《績效考核與績效管理》

付亞和，中國人力資源管理學(xué)科的創(chuàng)始學(xué)者之一，曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院人力資源管理系主任，勞動人事學(xué)院副院長，人力資源管理開發(fā)與評價(jià)中心主任，連續(xù)多年被評為人民大學(xué)最受歡迎的老師，以實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富稱著于人力資源管理領(lǐng)域。在國內(nèi)首先講授人力資源管理、工作分析、企業(yè)薪酬管理、管理技能評價(jià)與開發(fā)等課程，是國家211工程人力資源管理課題負(fù)責(zé)人，并為80余家企業(yè)提供顧問和人力資源管理咨詢服務(wù)。

績效考核中容易出現(xiàn)的八種現(xiàn)象

很多人把績效理解成為業(yè)績，其實(shí)不是。績效管理這四個(gè)字，反過來念什么，管理什么績效。管理績效它就包括兩個(gè)重要的部分：績效的提升和績效的評價(jià)?？冋邩I(yè)績也，效者效果也。所以績是一件事情的結(jié)果，而效是過程。所以我們考察員工的結(jié)果，考察什么，考察業(yè)績?？疾煲粋€(gè)人的過程考察什么，考察他的行為，考察他遵守紀(jì)律的情況，考察他的品格。而在現(xiàn)實(shí)中績效考核很容易出現(xiàn)如下的八種現(xiàn)象。

第一種現(xiàn)象是考核錯(cuò)位

?？冃Э己酥贫炔灰?guī)范，直接考核權(quán)限和責(zé)任不明確。有家企業(yè)，績效考核制度一共十條，一頁紙，其中第一條說明績效考核制度制定的目的，第九條“本制度自頒布之日起實(shí)施”，第十條“如對本制度有異議，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)解釋”，只有七條是說明績效考核的，這樣的制度是沒有用的，因?yàn)楦揪筒灰?guī)范、不明確。

第二種現(xiàn)象是功高震主

什么叫功高震主呢？營銷部經(jīng)理，變成老總的概率是24%，財(cái)務(wù)部經(jīng)理是7%，人力資源部長是4%，也就是說營銷部經(jīng)理是變成老板概率可能性最大的。所以你還沒管他，他說此處不讓玩，自有讓玩處；到處不讓玩，我玩?zhèn)€體戶。他辭職不干了，導(dǎo)致了你不敢管他；你不管他，他毛病一堆，他搞小團(tuán)體主義；你管他，他又掌握公司的大量的客戶資料。這個(gè)銷售組織的管理和考核，難就難到這兒了。在一個(gè)企業(yè)里面，銷售組織難考核的就是這種現(xiàn)象。你一高壓他，他跑了；你不高壓他，他又出現(xiàn)問題了。

第三條，員工匹配

用通俗的話來講，叫用人要用合適的人才。用人不能過高，當(dāng)然也不能過低，我們要的是需要沉下來的，能隨著公司發(fā)展而不斷提高自身能力的合適的人才。我們要員工要的是什么？要終生經(jīng)營的。我們要老婆要的是什么？是要想一輩子廝守的。

第四條，不求上進(jìn)

我的觀點(diǎn)：績效考核想做好，員工的思維模式一定要進(jìn)步。我們看從一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生，到百萬富翁，在北京有人用30天的時(shí)間，有人用一年零三個(gè)月，有人用三年，有的人用30年，有的人一輩子都沒有。員工也好，企業(yè)也好，需要一個(gè)螺旋式向上成長的循環(huán)圖；到哪一個(gè)階段，你要適應(yīng)哪一個(gè)，學(xué)習(xí)哪一個(gè)東西都要有概念。 “地貧栽松柏，家貧子讀書”啊。

第五條，文化虛假

在企業(yè)里面，績效考核過程中，文化和考核是緊密相連的。老板說一套，做一套，員工沒有歸屬感，沒有信任感，他怎么去賣命？

第六條，方法不當(dāng)

績效的方法，績效的工具表出現(xiàn)了問題。其實(shí)，這里面有個(gè)叫最小感覺差的名詞，每個(gè)人和每個(gè)人的最小感覺差不一樣。為什么我給大家介紹這個(gè)詞呢？假如你的工資只有1000塊錢，你認(rèn)為最低漲多少錢有感覺？200元？ 50元，300元，250元，400元？7.4萬多份的調(diào)查，116塊錢。也就是漲幅多少才有感覺？11.6%。那么為什么有的公司卻8%、8%的漲呢？你今年工資漲8%，員工有沒有感覺，沒有。明年又漲8%，總額16%，員工有沒有感覺，還沒有?？冃Э己说脑硪簿驮谶@里。

第七條，工作動機(jī)

動機(jī)的本質(zhì)是什么？一個(gè)員工工作，他想什么？有的企業(yè)的員工，他不是為了為你賣命，也不是為了自己成長，他是為了把客戶資料復(fù)印一遍，自己創(chuàng)業(yè)去。

最后一條，我們績效的目的，

是員工價(jià)值的最大化，不是為了發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，不是為了處罰員工。很多企業(yè)，整整十幾頁的考核制度，三百多條，其中二百條是在說做錯(cuò)什么事情要罰款的，一百條在說如何罰款，只有兩三條在說如何做獎勵的，這樣的目的就偏了，員工就會認(rèn)為你考核的目的就是給我穿小鞋的。

這八條里面，每一條都致命性地決定了這個(gè)企業(yè)績效考核的成敗。2100433B

本書以績效管理的流程設(shè)計(jì)和技術(shù)方法介紹為主線，從績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用五個(gè)方面講述了績效管理的基本流程，從實(shí)際操作角度講述了績效考核的各種技術(shù)手段，包括基于目標(biāo)管理的績效考核、基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核、基于平衡計(jì)分卡的績效考核等，同時(shí)，在各章中穿插了大量案例。

本書作為修訂版，與第1版相比，內(nèi)容更全面，模塊更清晰，更易于學(xué)習(xí)掌握，更有助于讀者深入理解績效管理的理念，真正建立系統(tǒng)有效的績效管理體系。

第1篇 績效管理的思想革命

第1章 反思績效考核

1.1 什么是績效

1.2 什么是績效考核

1.3 績效考核的應(yīng)用與不足

案例分析 通用電氣——考核要有利于員工成長

第2章 擁抱績效管理

2.1 績效管理概述

2.2 績效管理的意義

2.3 打造閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)

案例分析 摩托羅拉的績效管理

第2篇 績效管理的體系框架

第3章 績效管理的基本流程

3.1 績效管理的流程

3.2 績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合

第4章 績效計(jì)劃與指標(biāo)體系的構(gòu)建

4.1 績效計(jì)劃

4.2 構(gòu)建績效指標(biāo)體系

案例分析 A公司的考核怎么了

第5章 績效形成的過程控制

5.1 績效管理過程控制的重要性與存在的誤區(qū)

5.2 如何對績效形成的過程進(jìn)行有效控制

案例分析 盛強(qiáng)公司員工的績效“悶包”

第6章 績效考核與評價(jià)

6.1 績效考核技術(shù)

6.2 績效考核中的常見問題

6.3 提高績效考核的有效性

案例分析 松下電器的“五力考核”

第7章 績效反饋與績效面談

7.1 績效反饋概述

7.2 績效面談

7.3 績效反饋的效果評估

7.4 組織一次有效的績效面談

案例分析 績效面談怎么談

第8章 績效考核結(jié)果的應(yīng)用

8.1 績效考核結(jié)果應(yīng)用的原則和常見問題

8.2 績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用

案例分析 部門績效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤的矛盾

第3篇 績效管理的技術(shù)保障

第9章 基于目標(biāo)管理的考核體系

9.1 目標(biāo)管理的起源

9.2 目標(biāo)管理：現(xiàn)代績效管理的思想基石

9.3 目標(biāo)管理考核法的實(shí)施

9.4 目標(biāo)管理考核法存在的問題及其對我國企業(yè)的影響

案例分析 績效主義毀了索尼嗎

第10章 基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核體系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的設(shè)計(jì)原則

10.3 KPI體系的構(gòu)建

10.4 KPI實(shí)施過程中的問題

案例分析 KPI的真諦——整體大于局部

第11章 基于平衡計(jì)分卡的考核體系

11.1 平衡計(jì)分卡概述

11.2 平衡計(jì)分卡在績效管理中的應(yīng)用

11.3 平衡計(jì)分卡的未來

案例分析 美國化學(xué)銀行的BSC

第12章 基于標(biāo)桿管理的考核體系

12.1 標(biāo)桿管理的形成和演變

12.2 標(biāo)桿管理的作用與分類

12.3 標(biāo)桿管理的實(shí)施

12.4 標(biāo)桿管理的問題及其突破方向

12.5 標(biāo)桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義

案例分析 施樂公司的標(biāo)桿管理

第13章 以任職者素質(zhì)為基礎(chǔ)的考核體系

13.1 素質(zhì)與績效

13.2 素質(zhì)庫的編制

13.3 素質(zhì)模型的建立

13.4 對素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)

參考文獻(xiàn)

第一部目標(biāo)理念篇

第一章績效考核與績效管理的目標(biāo)3

一、績效考核與績效管理3

二、績效管理的地位與作用6

三、績效考核的目的和目標(biāo)10

四、績效考核其實(shí)考的是領(lǐng)導(dǎo)13

第二章績效考核與績效管理的歷史演進(jìn)17

一、古代中國的考績與考課制度17

二、近代歐洲的績效評估與考核22

三、現(xiàn)代美國的績效考核與管理24

四、日本的人事查定與業(yè)績評價(jià)26

第三章從績效考核過渡到績效管理32

一、績效考核的局限性32

二、績效管理的主要特點(diǎn)33

三、績效考核與績效管理的區(qū)別34

四、從績效考核過渡到績效管理36

第四章績效管理體系的建立和完善43

一、績效管理體系的基本含義與組成要件43

二、績效管理體系的基本功能及運(yùn)行步驟45

第五章關(guān)于績效考核的方法、技術(shù)與流程62

一、績效考核方法的分類62

二、影響績效考核方法甄選的因素63

三、選擇績效考核技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)66

四、績效考核流程設(shè)計(jì)中的若干方法71

績效考核與績效管理

目錄

第二部指標(biāo)設(shè)定篇

第六章績效概念新解87

一、績效的概念87

二、績效結(jié)構(gòu)研究90

三、影響績效的主要因素95

第七章BSC及其應(yīng)用120

一、平衡計(jì)分卡的誕生與發(fā)展120

二、平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容123

三、平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與操作126

四、平衡計(jì)分卡的實(shí)踐意義128

第八章KPI指標(biāo)及其應(yīng)用134

一、KPI的概念及其特征134

二、KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思路140

三、KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)流程和步驟145

第九章MBO及其應(yīng)用156

一、目標(biāo)管理法的誕生與發(fā)展156

二、目標(biāo)管理法的內(nèi)容和特點(diǎn)157

三、目標(biāo)管理法的操作流程158

四、目標(biāo)管理法的實(shí)踐評價(jià)160

第十章EVA技術(shù)及其應(yīng)用166

一、EVA績效管理內(nèi)涵166

二、EVA的計(jì)算方法167

三、構(gòu)建企業(yè)EVA績效考核指標(biāo)體系的內(nèi)容與要求169

第十一章指標(biāo)設(shè)定的原則及權(quán)重安排176

一、指標(biāo)設(shè)定的原則176

二、設(shè)定指標(biāo)權(quán)重的方法179

三、設(shè)置大類指標(biāo)權(quán)重181

四、設(shè)置每個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重183

第三部考評主體篇

第十二章績效管理機(jī)構(gòu)及其職責(zé)191

一、績效考評委員會的組成和職責(zé)191

二、人力資源部的績效管理職責(zé)191

三、各子公司、各部門的績效管理職責(zé)194

第十三章直線經(jīng)理的績效管理職責(zé)196

一、直線經(jīng)理在績效管理中的角色和職責(zé)196

二、直線經(jīng)理的溝通技能與績效管理198

三、直線經(jīng)理應(yīng)如何創(chuàng)建績效導(dǎo)向的企業(yè)文化199

第十四章360度考評反饋及其應(yīng)用203

一、360度考評反饋的興起背景與基本含義203

二、360度考評反饋的實(shí)施步驟及操作要點(diǎn)206

三、360度考評反饋的實(shí)施條件與注意事項(xiàng)208

第十五章如何防止考評主體的非客觀性220

一、績效考評中常見的問題及避免方法220

二、對考核主體進(jìn)行培訓(xùn)221

第十六章關(guān)于員工和外部客戶問題225

一、員工自我考評225

二、外部客戶考核227

第四部程序執(zhí)行篇

第十七章如何建立和完善績效管理制度233

一、績效管理制度的內(nèi)容233

二、績效管理制度的編寫235

三、如何評價(jià)企業(yè)績效管理水平236

四、企業(yè)績效管理體系的改進(jìn)236

第十八章強(qiáng)制分布法及其應(yīng)用244

一、強(qiáng)制分布法的來源及基本思想244

二、強(qiáng)制分布法的操作與應(yīng)用246

三、強(qiáng)制分布法的適用環(huán)境及有效性問題248

第十九章團(tuán)隊(duì)/部門績效如何與個(gè)人績效相掛鉤252

一、團(tuán)隊(duì)/部門績效與個(gè)人績效相掛鉤的含義252

二、團(tuán)隊(duì)/部門績效與個(gè)人績效相掛鉤方式252

第二十章績效考核結(jié)果的調(diào)整與應(yīng)用256

一、績效考核結(jié)果的調(diào)整256

二、績效考核結(jié)果的應(yīng)用256

第二十一章績效管理溝通機(jī)制及其實(shí)施264

一、績效管理溝通的含義及目的264

二、績效管理溝通的基本原則265

三、績效管理溝通的體系266

四、績效管理溝通的機(jī)制272

五、常見的績效溝通偏差及其克服方法274

第二十二章績效考核的有效性驗(yàn)證282

一、研究績效考核有效性的原因282

二、績效考核有效性的影響因素283

三、如何增強(qiáng)績效考核的有效性285

第五部案例實(shí)踐篇

第二十三章高管人員的績效考核293

一、高層管理人員的范圍和特點(diǎn)293

二、高層管理人員績效管理的目標(biāo)293

三、高層管理人員績效管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)294

四、高層管理人員績效管理的流程298

五、高層管理人員績效管理結(jié)果的運(yùn)用300

第二十四章職能部門人員的績效考核305

一、職能部門人員的含義和特點(diǎn)305

二、職能部門人員績效管理的目標(biāo)306

三、職能部門人員績效管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)306

四、職能部門人員績效管理的流程308

五、職能部門人員績效管理結(jié)果的運(yùn)用310

第二十五章子公司負(fù)責(zé)人的績效考核315

一、子公司負(fù)責(zé)人的范圍和特點(diǎn)315

二、子公司負(fù)責(zé)人績效管理的目標(biāo)315

三、子公司負(fù)責(zé)人績效管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)316

四、子公司負(fù)責(zé)人績效管理流程319

五、子公司負(fù)責(zé)人績效管理結(jié)果的運(yùn)用321

第二十六章研發(fā)人員的績效考核327

一、研發(fā)人員的含義和特點(diǎn)327

二、研發(fā)人員績效管理的目標(biāo)328

三、研發(fā)人員績效管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)329

四、研發(fā)人員績效管理的流程330

五、研發(fā)人員績效管理結(jié)果的運(yùn)用332

第二十七章營銷人員的績效考核338

一、營銷人員的績效管理特點(diǎn)338

二、營銷人員績效管理的目標(biāo)339

三、營銷人員績效管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)341

四、營銷人員績效管理的流程343

五、營銷人員績效管理結(jié)果的運(yùn)用345

第二十八章工作團(tuán)隊(duì)的績效考核351

一、工作團(tuán)隊(duì)的概念和特點(diǎn)351

二、工作團(tuán)隊(duì)績效管理的目標(biāo)352

三、工作團(tuán)隊(duì)績效管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)353

四、工作團(tuán)隊(duì)績效管理的流程356

五、工作團(tuán)隊(duì)績效考核結(jié)果的運(yùn)用358

參考文獻(xiàn)362

附錄374

后記383 2100433B

績效考核與薪酬激勵管理體系必須從架構(gòu)設(shè)計(jì)入手，這套體系要詳細(xì)闡述績效考核、薪酬管理和激勵體系的管理目標(biāo)、管理流程和管理工具，詳細(xì)分析多種典型崗位全面可量化和精細(xì)化的管理解決方案。

績效考核與薪酬激勵必須要解決的問題包括：

如何設(shè)計(jì)績效薪酬激勵管理架構(gòu)"para" label-module="para">

績效管理與績效考核究竟啥關(guān)系"para" label-module="para">

企業(yè)績效考核常見都有哪些方法"para" label-module="para">

績效考核指標(biāo)來源和依據(jù)有哪些"para" label-module="para">

如何與員工去溝通績效考核指標(biāo)"para" label-module="para">

考核結(jié)果如何能讓員工口服心服"para" label-module="para">

“末位淘汰制”真的那么科學(xué)嗎"para" label-module="para">

“強(qiáng)制分布法”實(shí)施中有何玄機(jī)"para" label-module="para">

年度考核如何有效做好人才盤點(diǎn)"para" label-module="para">

企業(yè)常見薪酬模式有哪些可選擇"para" label-module="para">

如何構(gòu)建和使用《薪酬職級表》"para" label-module="para">

寬帶薪酬究竟適合哪種類型企業(yè)"para" label-module="para">

員工加薪和降薪有什么管理手段"para" label-module="para">

企業(yè)薪酬成本如何進(jìn)行有效控制"para" label-module="para">

部門考核與員工的考核有啥關(guān)系"para" label-module="para">

企業(yè)高管的年薪制如何進(jìn)行設(shè)計(jì)"para" label-module="para">

不同類型人員如何設(shè)計(jì)考核指標(biāo)"para" label-module="para">

不同類型人員如何選擇薪酬模式"para" label-module="para">

股權(quán)激勵實(shí)施需要注意哪些事項(xiàng)"para" label-module="para">

非物質(zhì)激勵有哪些高超管理藝術(shù)"para" label-module="para">

不同行業(yè)績效和激勵重點(diǎn)在哪里"para" label-module="para">

績效與薪酬激勵效果應(yīng)如何評估"para" label-module="para">

上述問題的分析到位，才能證明企業(yè)構(gòu)建了行之有效的績效考核與薪酬激勵體系。2100433B

第1章 反思績效考核 1

1.1 什么是績效 1

1.2 什么是績效考核7

1.3 績效考核的應(yīng)用與不足 8

案例分析 華為——基于價(jià)值、圍繞結(jié)果展開的績效考核 9

第2章 擁抱績效管理 13

2.1 績效管理概述 14

2.2 績效管理的意義 17

2.3 打造閉環(huán)的績效管理系統(tǒng) 22

2.4 移動互聯(lián)創(chuàng)新下的績效管理 25

案例分析 德勤重構(gòu)績效管理 31

第3章 提升績效管理能力 35

3.1 組織績效管理水平診斷 35

3.2 提升績效管理能力的方法和工具 41

案例分析 豐田的A3管理模式 45

第4章 績效管理的基本流程 51

4.1 績效管理流程 51

4.2 績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合 55

第5章 績效計(jì)劃與指標(biāo)體系的構(gòu)建 57

5.1 績效計(jì)劃 58

5.2 構(gòu)建績效指標(biāo)體系 62

案例分析 A公司的考核怎么了 81

第6章 績效形成的過程控制 83

6.1 績效管理過程控制的重要性與存在的誤區(qū) 83

6.2 如何對績效形成的過程進(jìn)行有效控制 88

案例分析 盛強(qiáng)公司員工的績效“悶包” 96

第7章 績效考核與評估 98

7.1 績效考核技術(shù) 99

7.2 績效考核中的常見問題 129

7.3 提高績效考核的有效性 136

案例分析 海底撈的績效考核 140

第8章 績效反饋與績效面談 143

8.1 績效反饋概述 143

8.2 績效面談 146

8.3 績效反饋的效果評估 150

8.4 組織一次有效的績效面談 152

8.5 開發(fā)有效的反饋技能 154

8.6 教練技術(shù)提升反饋與面談的質(zhì)量 155

案例分析 績效考核新模式之績效面談 158

第9章 績效考核結(jié)果的應(yīng)用 161

9.1 績效考核結(jié)果應(yīng)用的原則和常見問題 162

9.2 績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用 164

案例分析 部門績效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤的矛盾 177

第10章 基于目標(biāo)管理的考核體系 182

10.1 目標(biāo)管理的起源 183

10.2 目標(biāo)管理：現(xiàn)代績效管理的思想基石 184

10.3 目標(biāo)管理考核法的實(shí)施 189

10.4 目標(biāo)管理法對其他績效管理技術(shù)的影響 194

10.5 目標(biāo)管理考核法遇到的困境 194

案例分析 績效主義毀了索尼嗎 196

第11章 基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核體系 199

11.1 KPI概述 200

11.2 KPI的設(shè)計(jì)原則 203

11.3 KPI體系的構(gòu)建 205

11.4 KPI實(shí)施過程中的問題 214

11.5 KPI應(yīng)用的反思——OKR系統(tǒng) 217

案例分析 小米的“去KPI”化管理 220

第12章 基于平衡計(jì)分卡的考核體系 223

12.1 平衡計(jì)分卡概述 224

12.2 平衡計(jì)分卡在績效管理中的應(yīng)用 230

12.3 平衡計(jì)分卡的未來 235

案例分析 美國化學(xué)銀行的平衡計(jì)分卡 236

第13章 基于標(biāo)桿管理的考核體系 241

13.1 標(biāo)桿管理的形成和演變 241

13.2 標(biāo)桿管理的作用與分類 247

13.3 標(biāo)桿管理的實(shí)施 252

13.4 標(biāo)桿管理的問題及其突破方向 260

13.5 標(biāo)桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義 263

案例分析 施樂公司的標(biāo)桿管理 265

第14章 績效管理的發(fā)展趨勢 268

14.1 績效管理觀念的變革 268

14.2 績效管理變革對人力資源管理的影響 273 2100433B