建筑工程項目負責制

建筑工程項目負責制，一種從工程項目開工到竣工驗收交付使用，一次性全過程的施工承包經(jīng)營管理制度。

現(xiàn)代建筑工程管理的一種方法。由于建筑工程項目負責制是由工程項目經(jīng)理實施的，故又稱建筑工程項目經(jīng)理負責制。項目管理主要包括以下內(nèi)容：①落實項目的組織工作，確定項目經(jīng)理和各有關職能人員，落實項目的設計、施工、科研、試驗、材料供應等協(xié)作單位。②編制工程項目進度計劃，控制工程總進度，協(xié)調(diào)各參加單位和各個階段工作的進程，解決工程進程中存在的問題。③確定工程質(zhì)量標準，從設計質(zhì)量、施工質(zhì)量、材料設備等方面實施質(zhì)量監(jiān)督，解決工程進行中的質(zhì)量問題。④編制工程費用計劃，從投資分配到施工成本進行全面控制。⑤起草合同談判文件，參加談判、簽訂和修改合同，處理合同糾紛，加強合同管理等。項目負責制要求建立一個以項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部作為工程項目的承包單位，與發(fā)包單位為承發(fā)包關系；與勞務單位為利益平等的合同合作關系；與設備安裝、水電等單位為總包和分包的關系，與勞務作業(yè)層為經(jīng)濟承包關系。工程項目全部完工后，經(jīng)所屬企業(yè)批準的可以解體。如有新的工程，再重新成立工程項目經(jīng)理部，進行新工程的全過程承包管理。 2100433B

項目負責制是于20世紀90年代末至21世紀初有先行者將此概念引入出版業(yè)，并嘗試運用項目負責制這一新型管理模式和運行機制對出版社的某些出版活動進行評估、調(diào)控與管理，此舉在出版界無疑有著重要和深遠的意義。但就出版業(yè)整體而言，實行項目負責制仍處于探索階段，無論是其指導理論還是應用方法，還遠未達到科學、系統(tǒng)、嚴謹、完備的程度。在這里對其進行更為深入的研究和討論。

(1)項目負責制的本質(zhì)決定了其在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性。項目負責制旨在充分發(fā)揮科研技術人員、生產(chǎn)骨干積極性和創(chuàng)造性，并賦予項目負責人一定的職能，把院所兩級的經(jīng)濟利益、長遠發(fā)展目標與單個項目聯(lián)系在一起。因此項目作為整個企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)收的基本經(jīng)濟活動單元，項目運作的好壞在一定程度上反映了企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營管理水平，也是利用企業(yè)各種資源優(yōu)勢，保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基石。

(2)正確設計項目負責人的管理幅度與管理層次有利于提高企業(yè)經(jīng)營決策的效率和組織成員的工作積極性。管理幅度是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。項目負責人管理幅度小，便于發(fā)揮項目組的彈性和靈活性。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級。基層項目負責人主要是承擔控制職能，在上一項目負責人指揮下，分配工作任務，安排項目進度，協(xié)調(diào)下屬人員的業(yè)務工作，實際上就是作業(yè)管理者。中層項目負責人主要起承上啟下的職能作用，負責把企業(yè)總?cè)蝿辙D(zhuǎn)化為本層次的具體計劃，安排本層次的職權關系，傳達并執(zhí)行企業(yè)高層管理者的決定，衡量和控制基層項目負責人的工作績效。企業(yè)的高層管理者主要是起著決策性的職能作用，制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的總體框架，研究企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要決策。為了提高工作效率，企業(yè)實體管理層次不應少于3層，否則項目負責人的管理幅度太大，造成工作秩序混亂，降低效率。項目負責人向下授權至作業(yè)管理層，能激發(fā)下屬的積極性，鍛煉其工作能力，同時形成的項目組集中各種特長的人員，有利于工作任務的完成和團隊精神的培養(yǎng)。

(3)多年的項目負責制實踐，可造就一批綜合型人才。通過做項目組成員、項目組負責人、項目負責人，一層層地培養(yǎng)和磨煉，使得一部分想干事、能干事、干成事的集科研、管理盔 營能力于一身的綜合型人才脫穎而出，利于為組織、人事管理部門選拔人才提供后備人選。

(4)項目負責人的合理配置是企業(yè)資源配置的關鍵。項目經(jīng)費的獨立運作是衡量項目負責人職權的標志。在產(chǎn)品線上諸多項目分別形成各自的成本和利潤，項目的盈虧只與項目負責人所負責的項目有直接關系，不影響其他項目的經(jīng)濟利益。但是項目經(jīng)營的正面效果和反面效應對產(chǎn)品線有直接關系，對其他項目的長遠發(fā)展有間接影響。因此選拔項目負責人要從思想品德素質(zhì)、知識素質(zhì)和能力素質(zhì)全面評價，確保有限的資源在獲取項目經(jīng)濟利益中發(fā)揮最大作用。經(jīng)濟利益的取得是企業(yè)發(fā)展內(nèi)動力、技術提升與創(chuàng)新的基本環(huán)節(jié)。

(5)積極推進項目負責制向縱深發(fā)展，發(fā)揮各級項目負責人的作用。某些事業(yè)部項目負責制只停留在產(chǎn)品線上，項目負責人行政管理職能與項目負責人經(jīng)營職權相互穿插，界線不清，導致項目負責人管理幅度過大，既不能發(fā)揮自身的優(yōu)勢，全身心應對項目的承攬；也不能有足夠精力，充分調(diào)動項目組成員積極性，形成產(chǎn)品線上項目

負責制的大鍋飯。在集中行政管理職權巾適當運用分權方式，使項目負責制向縱深發(fā)展，讓渡項目的經(jīng)營權，調(diào)動人員積極性，學會經(jīng)營與管理相輔相成，重視管理的科學性，更要重視管理的藝術性。不拘泥于事務性工作，騰出更多的精力不斷開拓新業(yè)務、增強企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，才能高贍遠矚，發(fā)揮企業(yè)人才資源優(yōu)勢，把企業(yè)做大、做強。

項目負責制在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用不是獨立的，而是企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力、項目負責人的職能等有著密切莢系。只有把企業(yè)內(nèi)環(huán)境理順，才能為企業(yè)在市場經(jīng)濟領域中提供有利的競爭優(yōu)勢，這是一種無形資源，是企業(yè)充分發(fā)揮品牌、技術專長 人力資本、公司文化和組織能力等資源的重要源泉。

盡管推行項目負責制有著多方面的積極意義，但對多數(shù)出版社而言，如果將每一種圖書的出版都納入項目負責制的范疇，不僅會使日常業(yè)務工作變得煩瑣，增加管理成本，而且有可能使這一先進的管理模式失之過濫。因而，必須設定門檻，符合既定標準的出版工程才能予以立項。從另一方面看，立項標準的制定又必須實事求是，要從本社的實際情況和實際需要出發(fā)，寬嚴適度。大體說，制定立項標準時應掌握以下原則：

1．為鼓勵創(chuàng)新，項目的選題最好來源于本社人員的自主策劃和自主開發(fā)，并在某些方面或某一方面（如內(nèi)容、體例、形式等）具有一定的創(chuàng)新性，有較強的市場競爭力和較好的市場前景。

2．項目本身必須具有確定的可操作性和可監(jiān)控性，在實施的過程中，各個環(huán)節(jié)應具有較大的創(chuàng)新空間和經(jīng)營空間，便于項目團隊施展才能，能夠較充分地體現(xiàn)項目團隊的創(chuàng)造性勞動。

3．立項項目應不限于新產(chǎn)品的開發(fā)，要提倡并鼓勵在對本社已有產(chǎn)品資源進行多方位整合的基礎上，對產(chǎn)品進行二次開發(fā)。

4．經(jīng)可行性分析與論證，項目必須具有明確的社會效益目標（如獎項）或較高的經(jīng)濟效益目標。

5．立項項目應包括但不限于已列入本社出版計劃的選題。