建筑公司績效管理內(nèi)容簡介

公司績效管理是現(xiàn)代公司管理中的重要內(nèi)容，是激勵理論、委托代理理論、產(chǎn)權(quán)理論等管理理論在公司管理中的具體應(yīng)用，是公司戰(zhàn)略管理、組織管理、財(cái)務(wù)等理、人力資源管理、運(yùn)營管理多方面工作的綜合，是推動公司業(yè)績增長，保障安全運(yùn)營的有效措施。本書通過對現(xiàn)代工商管理理論的研究，結(jié)合跨國建筑公司工作實(shí)踐，探索了在中國的建筑公司中建立科學(xué)、合理、高效的績效管理體系的理論和方法。

全書共8章，從績效考核的基本理論、原則與方法，治理結(jié)構(gòu)與公司績效的關(guān)系，建筑公司績效考核目標(biāo)體系設(shè)計(jì)，績效考核目標(biāo)的制定、檢查與調(diào)整，薪酬管理，績效管理的組織等多個(gè)方面進(jìn)行深入討論。本書不但研究了績效管理的理論和方法，還介紹了國內(nèi)外建筑公司在績效管理方面的大量實(shí)例，對中國建筑公司的績效管理具有一定的理論和實(shí)踐指導(dǎo)意義。

楊棟 出生于1978年2月，畢業(yè)于東南大學(xué)建筑工程專業(yè)，獲得學(xué)士學(xué)位。后獲得清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理碩士(MBA)學(xué)位及學(xué)歷?，F(xiàn)就職于中國建筑工程總公司總經(jīng)理辦公室。專長：企業(yè)戰(zhàn)略管理、績效管理、投資管理等。

第1章 引言

1.1 加強(qiáng)建筑公司績效管理的意義

1.2 國外建筑公司績效管理的實(shí)踐

1.2.1 美國建筑公司績效管理實(shí)踐

1.2.2 歐洲建筑公司績效管理實(shí)踐

1.2.3 日本建筑公司績效管理實(shí)踐

1.3 中國建筑公司績效管理發(fā)展歷程

1.3.1 中國建筑業(yè)的市場競爭狀況

1.3.2 國有建筑公司特征

1.3.3 建筑公司績效管理的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀

第2章 績效考核的基本理論、原則與方法

2.1 績效管理的基本理論

2.1.1 激勵理論

2.1.2 產(chǎn)權(quán)理論和超產(chǎn)權(quán)理論

2.1.3 委托一代理理論

2.1.4 小結(jié)

2.2 公司績效管理的原則

2.2.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

2.2.2 長期與短期利益兼顧原則

2.2.3 績效與薪酬掛鉤原則

2.2.4 股東利益最大化原則

2.2.5 持續(xù)改進(jìn)原則

2.2.6 公司文化導(dǎo)向原則

2.3 公司績效管理的基本方法

2.3.1 平衡記分卡(BSC)

2.3.2 經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)

2.3.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

2.4 建筑公司動態(tài)平衡績效管理

2.4.1 戰(zhàn)略、任期、年度績效管理

2.4.2 績效管理目標(biāo)的檢查與調(diào)整

2.4.3 績效考核與兌現(xiàn)

第3章 治理結(jié)構(gòu)與公司績效

3.1 組織結(jié)構(gòu)與績效

3.1.1 公司層級制組織的三種基本形式

3.1.2 建筑公司責(zé)任中心設(shè)置與考核

3.1.3 完善大型建筑公司內(nèi)部組織

3.2 所有制結(jié)構(gòu)與績效

3.3 董事會與公司績效

3.4 經(jīng)理層與公司績效

3.5 監(jiān)事會與公司績效

3.6 黨群系統(tǒng)與公司績效

第4章 建筑公司績效考核目標(biāo)體系設(shè)計(jì)

4.1 董事會績效考核

4.1.1 董事會績效管理的方式

4.1.2 董事會績效考核辦法

4.2 監(jiān)事會績效考核

4.3 黨群系統(tǒng)績效考核

4.4 成本中心績效管理

4.4.1 市場營銷部考核

4.4.2 項(xiàng)目經(jīng)理部考核

4.4.3 其他職能部門績效管理

4.4.4 項(xiàng)目經(jīng)理部考核實(shí)例

4.5 投資中心績效管理

4.5.1 關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置

4.5.2 資金成本

4.5.3 管理費(fèi)用的分?jǐn)?

4.5.4 其他考核要素

4.6 利潤中心績效管理

4.6.1 年度績效考核

4.6.2 任期考核指標(biāo)

第5章 建筑公司績效考核目標(biāo)的制定、檢查與調(diào)整

5.1 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

5.1.1 戰(zhàn)略分析

5.1.2 戰(zhàn)略選擇

5.1.3 戰(zhàn)略執(zhí)行

5.2 中長期目標(biāo)的制定

5.2.1 發(fā)展速度的確定

5.2.2 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

5.2.3 技術(shù)進(jìn)步指標(biāo)的制定

5.2.4 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)的制定

5.3 年度預(yù)算的制定

5.3.1 營業(yè)額指標(biāo)的制定

5.3.2 合同額指標(biāo)的制定

5.3.3 人力資源和工資總額預(yù)算

5.3.4 銀行貸款預(yù)算

5.3.5 期間費(fèi)用預(yù)算

5.3.6 應(yīng)收款項(xiàng)預(yù)算

5.3.7 利潤和本期利潤

5.3.8 現(xiàn)金流量預(yù)算

5.4 考核目標(biāo)的檢查與調(diào)整

第6章 建筑公司薪酬管理

6.1 薪酬管理的發(fā)展趨勢

6.2 薪酬管理的內(nèi)容

6.2.1 制定薪酬策略

6.2.2 薪酬水平確定

6.2.3 薪酬結(jié)構(gòu)策略

6.2.4 崗位分析與評價(jià)

6.2.5 考核與兌現(xiàn)

6.3 建筑公司薪酬分類

6.4 建筑公司高管人員薪酬設(shè)計(jì)

第7章 建筑公司績效管理的組織

7.1 組織領(lǐng)導(dǎo)與管理

7.2 績效管理的部門分工

7.3 績效管理人員隊(duì)伍建設(shè)

7.4 述職管理

7.5 績效管理運(yùn)營體系

7.6 建筑公司績效管理運(yùn)營實(shí)例

7.6.1 考核目標(biāo)的確定

7.6.2 考核目標(biāo)的下達(dá)

7.6.3 考核目標(biāo)的執(zhí)行及過程控制

7.6.4 考核工作的具體操作

7.6.5 考核目標(biāo)的改進(jìn)和優(yōu)化

第8章 結(jié)論

參考文獻(xiàn)2100433B

績效管理是一種對公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過程。也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)模式可分為三個(gè)層次，即公司整體績效、團(tuán)隊(duì)績效與員工個(gè)人績效?？冃Ч芾硎且阅繕?biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)的程序和方法。績效管理是一個(gè)有計(jì)劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為，績效考核是績效管理過程中的一種手段。

財(cái)務(wù)績效管理多因性

績效的多因性是指一個(gè)員工績效的優(yōu)劣不是有單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，又受到工作特征因素影響，也與組織的制度和機(jī)制有關(guān)，同時(shí)更受到員工的工作動機(jī)、價(jià)值觀的影響。

財(cái)務(wù)績效管理多維性

績效的多維性指的是需要從多個(gè)維度或方面去分析與評價(jià)績效。比如考察一個(gè)部門經(jīng)理的績效時(shí)，不僅要看他的經(jīng)營指標(biāo)完成情況，還要綜合考慮他的管理指標(biāo)，例如對部下的監(jiān)控和指導(dǎo)、整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有創(chuàng)造性等，通過綜合評價(jià)各種硬軟指標(biāo)得出最終的評價(jià)結(jié)論。通常，在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)應(yīng)綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面的情況。

財(cái)務(wù)績效管理動態(tài)性

績效的第三個(gè)特征是動態(tài)性。由于員工的績效會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，原來較差的績效有可能好轉(zhuǎn)，而原來較好的績效也可能變差。這個(gè)性質(zhì)就要求在評價(jià)一個(gè)人的績效表現(xiàn)時(shí)要充分注意績效的動態(tài)性，而不能用一成不變的思維來看待有關(guān)績效的問題。

（一）制定績效計(jì)劃（Plan）

績效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”?？冃в?jì)劃是整個(gè)績效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始。制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營計(jì)劃。在績效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對此，管理者必須有一個(gè)清醒且堅(jiān)持的認(rèn)識，否則，績效管理很難得到有效的實(shí)施。在績效計(jì)劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標(biāo)，為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項(xiàng)工作：

1、正確解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃并將之分解到部門和相關(guān)員工；

2、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說明書；

3、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)符合“SMART”原則，即關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：“具體的（S）”、“可度量的（M）”、“可實(shí)現(xiàn)的（A）”、“現(xiàn)實(shí)的（R）”、“有截止期限的（T）”?？冃в?jì)劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個(gè)季度為一個(gè)周期。如果績效周期縮短到一個(gè)月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績效計(jì)劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。

這個(gè)階段需要準(zhǔn)備的資料有：1、公司年度經(jīng)營計(jì)劃；2、員工職位說明書；3、員工前一績效周期的績效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原則和《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個(gè)績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯(cuò)誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時(shí)參閱，真正發(fā)揮它的作用。

（二）績效溝通與輔導(dǎo)（DO）

關(guān)鍵績效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機(jī)會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標(biāo)提供各種便利。

這里所指的績效溝通與輔導(dǎo)是針對績效目標(biāo)的輔導(dǎo)，依托績效計(jì)劃階段所制定的績效目標(biāo)，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，進(jìn)而保證員工的績效目標(biāo)得以達(dá)成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。

在績效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個(gè)重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績檔案。為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進(jìn)行績效反饋的時(shí)候，員工會在某些得分比較低的項(xiàng)目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個(gè)探討成功和進(jìn)步的機(jī)會而不是討價(jià)還價(jià)的“交易市場”？這里就要提到績效考核的一個(gè)非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時(shí)候，管理者和員工對考核結(jié)果都不會感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過程做了認(rèn)真細(xì)致的溝通，并做了詳細(xì)的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應(yīng)花一些時(shí)間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬元的創(chuàng)新計(jì)劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計(jì)失誤）。所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色。績效溝通與輔導(dǎo)階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。

（三）績效考核與反饋（Check）

在績效周期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)，管理者對下屬的績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。績效考核的依據(jù)就是績效計(jì)劃階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效溝通輔導(dǎo)過程中所記錄的員工業(yè)績檔案。績效管理的過程并不是到績效考核時(shí)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認(rèn)識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時(shí)正確認(rèn)識還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項(xiàng)；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績效溝通與輔導(dǎo)過程中的業(yè)績記錄，對員工做出公正、公平的評價(jià)。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》、《員工業(yè)績檔案管理卡》和《績效反饋卡》。

（四）績效診斷與提高（Adjust）

績效診斷與提高有兩個(gè)方面的含義，一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對員工本績效周期內(nèi)存在績效不足進(jìn)行診斷，通過這兩個(gè)方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一PDCA循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績效周期結(jié)束時(shí)，管理者還應(yīng)對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對整個(gè)企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時(shí)，根據(jù)績效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃或者叫改進(jìn)計(jì)劃，對員工在知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面存在的不足，制定發(fā)展計(jì)劃，放入下一PDCA循環(huán)加以改進(jìn)。

PDCA循環(huán)

滿意調(diào)查問卷主要從績效管理的手段、方式、方法以及獎勵計(jì)劃等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，主要項(xiàng)目有：

1、人們的工作是具體的，目標(biāo)是明確的；

2、人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；

3、人們認(rèn)可我的工作目標(biāo)；

4、人們明確自己是怎樣被考核的；

5、人們的績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，能?zhǔn)確衡量我的績效；

6、在達(dá)到目標(biāo)方面，人們能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋；

7、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn)；

8、為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持

9、在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，人們能得到贊賞和認(rèn)可；

10、公司的獎勵體系是公平的。

在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效管理各方面的工作進(jìn)行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內(nèi)做出改進(jìn)。所使用的工具主要有《績效管理滿意度調(diào)查》和《員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》。以上四個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業(yè)，無論你想通過績效管理達(dá)到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因?yàn)槟阋坏┟摿怂?，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預(yù)定的“軌道”，你就無法保證它的運(yùn)行狀態(tài)！

所以，建議企業(yè)在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設(shè)好“軌道”！