建筑公司績(jī)效管理作者簡(jiǎn)介

楊棟 出生于1978年2月，畢業(yè)于東南大學(xué)建筑工程專業(yè)，獲得學(xué)士學(xué)位。后獲得清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理碩士(MBA)學(xué)位及學(xué)歷?，F(xiàn)就職于中國(guó)建筑工程總公司總經(jīng)理辦公室。專長(zhǎng)：企業(yè)戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理、投資管理等。

公司績(jī)效管理是現(xiàn)代公司管理中的重要內(nèi)容，是激勵(lì)理論、委托代理理論、產(chǎn)權(quán)理論等管理理論在公司管理中的具體應(yīng)用，是公司戰(zhàn)略管理、組織管理、財(cái)務(wù)等理、人力資源管理、運(yùn)營(yíng)管理多方面工作的綜合，是推動(dòng)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，保障安全運(yùn)營(yíng)的有效措施。本書通過(guò)對(duì)現(xiàn)代工商管理理論的研究，結(jié)合跨國(guó)建筑公司工作實(shí)踐，探索了在中國(guó)的建筑公司中建立科學(xué)、合理、高效的績(jī)效管理體系的理論和方法。

全書共8章，從績(jī)效考核的基本理論、原則與方法，治理結(jié)構(gòu)與公司績(jī)效的關(guān)系，建筑公司績(jī)效考核目標(biāo)體系設(shè)計(jì)，績(jī)效考核目標(biāo)的制定、檢查與調(diào)整，薪酬管理，績(jī)效管理的組織等多個(gè)方面進(jìn)行深入討論。本書不但研究了績(jī)效管理的理論和方法，還介紹了國(guó)內(nèi)外建筑公司在績(jī)效管理方面的大量實(shí)例，對(duì)中國(guó)建筑公司的績(jī)效管理具有一定的理論和實(shí)踐指導(dǎo)意義。

第1章 引言

1.1 加強(qiáng)建筑公司績(jī)效管理的意義

1.2 國(guó)外建筑公司績(jī)效管理的實(shí)踐

1.2.1 美國(guó)建筑公司績(jī)效管理實(shí)踐

1.2.2 歐洲建筑公司績(jī)效管理實(shí)踐

1.2.3 日本建筑公司績(jī)效管理實(shí)踐

1.3 中國(guó)建筑公司績(jī)效管理發(fā)展歷程

1.3.1 中國(guó)建筑業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況

1.3.2 國(guó)有建筑公司特征

1.3.3 建筑公司績(jī)效管理的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀

第2章 績(jī)效考核的基本理論、原則與方法

2.1 績(jī)效管理的基本理論

2.1.1 激勵(lì)理論

2.1.2 產(chǎn)權(quán)理論和超產(chǎn)權(quán)理論

2.1.3 委托一代理理論

2.1.4 小結(jié)

2.2 公司績(jī)效管理的原則

2.2.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

2.2.2 長(zhǎng)期與短期利益兼顧原則

2.2.3 績(jī)效與薪酬掛鉤原則

2.2.4 股東利益最大化原則

2.2.5 持續(xù)改進(jìn)原則

2.2.6 公司文化導(dǎo)向原則

2.3 公司績(jī)效管理的基本方法

2.3.1 平衡記分卡(BSC)

2.3.2 經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)

2.3.3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)

2.4 建筑公司動(dòng)態(tài)平衡績(jī)效管理

2.4.1 戰(zhàn)略、任期、年度績(jī)效管理

2.4.2 績(jī)效管理目標(biāo)的檢查與調(diào)整

2.4.3 績(jī)效考核與兌現(xiàn)

第3章 治理結(jié)構(gòu)與公司績(jī)效

3.1 組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效

3.1.1 公司層級(jí)制組織的三種基本形式

3.1.2 建筑公司責(zé)任中心設(shè)置與考核

3.1.3 完善大型建筑公司內(nèi)部組織

3.2 所有制結(jié)構(gòu)與績(jī)效

3.3 董事會(huì)與公司績(jī)效

3.4 經(jīng)理層與公司績(jī)效

3.5 監(jiān)事會(huì)與公司績(jī)效

3.6 黨群系統(tǒng)與公司績(jī)效

第4章 建筑公司績(jī)效考核目標(biāo)體系設(shè)計(jì)

4.1 董事會(huì)績(jī)效考核

4.1.1 董事會(huì)績(jī)效管理的方式

4.1.2 董事會(huì)績(jī)效考核辦法

4.2 監(jiān)事會(huì)績(jī)效考核

4.3 黨群系統(tǒng)績(jī)效考核

4.4 成本中心績(jī)效管理

4.4.1 市場(chǎng)營(yíng)銷部考核

4.4.2 項(xiàng)目經(jīng)理部考核

4.4.3 其他職能部門績(jī)效管理

4.4.4 項(xiàng)目經(jīng)理部考核實(shí)例

4.5 投資中心績(jī)效管理

4.5.1 關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置

4.5.2 資金成本

4.5.3 管理費(fèi)用的分?jǐn)?

4.5.4 其他考核要素

4.6 利潤(rùn)中心績(jī)效管理

4.6.1 年度績(jī)效考核

4.6.2 任期考核指標(biāo)

第5章 建筑公司績(jī)效考核目標(biāo)的制定、檢查與調(diào)整

5.1 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

5.1.1 戰(zhàn)略分析

5.1.2 戰(zhàn)略選擇

5.1.3 戰(zhàn)略執(zhí)行

5.2 中長(zhǎng)期目標(biāo)的制定

5.2.1 發(fā)展速度的確定

5.2.2 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

5.2.3 技術(shù)進(jìn)步指標(biāo)的制定

5.2.4 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)的制定

5.3 年度預(yù)算的制定

5.3.1 營(yíng)業(yè)額指標(biāo)的制定

5.3.2 合同額指標(biāo)的制定

5.3.3 人力資源和工資總額預(yù)算

5.3.4 銀行貸款預(yù)算

5.3.5 期間費(fèi)用預(yù)算

5.3.6 應(yīng)收款項(xiàng)預(yù)算

5.3.7 利潤(rùn)和本期利潤(rùn)

5.3.8 現(xiàn)金流量預(yù)算

5.4 考核目標(biāo)的檢查與調(diào)整

第6章 建筑公司薪酬管理

6.1 薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)

6.2 薪酬管理的內(nèi)容

6.2.1 制定薪酬策略

6.2.2 薪酬水平確定

6.2.3 薪酬結(jié)構(gòu)策略

6.2.4 崗位分析與評(píng)價(jià)

6.2.5 考核與兌現(xiàn)

6.3 建筑公司薪酬分類

6.4 建筑公司高管人員薪酬設(shè)計(jì)

第7章 建筑公司績(jī)效管理的組織

7.1 組織領(lǐng)導(dǎo)與管理

7.2 績(jī)效管理的部門分工

7.3 績(jī)效管理人員隊(duì)伍建設(shè)

7.4 述職管理

7.5 績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)體系

7.6 建筑公司績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)實(shí)例

7.6.1 考核目標(biāo)的確定

7.6.2 考核目標(biāo)的下達(dá)

7.6.3 考核目標(biāo)的執(zhí)行及過(guò)程控制

7.6.4 考核工作的具體操作

7.6.5 考核目標(biāo)的改進(jìn)和優(yōu)化

第8章 結(jié)論

參考文獻(xiàn)2100433B

績(jī)效管理是一種對(duì)公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過(guò)程。也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)溝通的過(guò)程。績(jī)效管理的系統(tǒng)模式可分為三個(gè)層次，即公司整體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效?？?jī)效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過(guò)對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)的程序和方法?？?jī)效管理是一個(gè)有計(jì)劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過(guò)程，既重視結(jié)果，亦重視行為，績(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中的一種手段。

財(cái)務(wù)績(jī)效管理多因性

績(jī)效的多因性是指一個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣不是有單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，又受到工作特征因素影響，也與組織的制度和機(jī)制有關(guān)，同時(shí)更受到員工的工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀的影響。

財(cái)務(wù)績(jī)效管理多維性

績(jī)效的多維性指的是需要從多個(gè)維度或方面去分析與評(píng)價(jià)績(jī)效。比如考察一個(gè)部門經(jīng)理的績(jī)效時(shí)，不僅要看他的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況，還要綜合考慮他的管理指標(biāo)，例如對(duì)部下的監(jiān)控和指導(dǎo)、整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有創(chuàng)造性等，通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各種硬軟指標(biāo)得出最終的評(píng)價(jià)結(jié)論。通常，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面的情況。

財(cái)務(wù)績(jī)效管理動(dòng)態(tài)性

績(jī)效的第三個(gè)特征是動(dòng)態(tài)性。由于員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，原來(lái)較差的績(jī)效有可能好轉(zhuǎn)，而原來(lái)較好的績(jī)效也可能變差。這個(gè)性質(zhì)就要求在評(píng)價(jià)一個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)時(shí)要充分注意績(jī)效的動(dòng)態(tài)性，而不能用一成不變的思維來(lái)看待有關(guān)績(jī)效的問(wèn)題。

（一）制定績(jī)效計(jì)劃（Plan）

績(jī)效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績(jī)效管理過(guò)程是連續(xù)的過(guò)程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”?？?jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績(jī)效期間的開(kāi)始。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是員工職位說(shuō)明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績(jī)效的期望問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也就是說(shuō)績(jī)效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對(duì)此，管理者必須有一個(gè)清醒且堅(jiān)持的認(rèn)識(shí)，否則，績(jī)效管理很難得到有效的實(shí)施。在績(jī)效計(jì)劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項(xiàng)工作：

1、正確解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并將之分解到部門和相關(guān)員工；

2、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說(shuō)明書；

3、幫助員工制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)符合“SMART”原則，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：“具體的（S）”、“可度量的（M）”、“可實(shí)現(xiàn)的（A）”、“現(xiàn)實(shí)的（R）”、“有截止期限的（T）”?？?jī)效計(jì)劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個(gè)季度為一個(gè)周期。如果績(jī)效周期縮短到一個(gè)月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者所扮演的角色是績(jī)效合作伙伴的角色，即管理者必須通過(guò)有效的溝通，與下屬員工在績(jī)效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡(jiǎn)單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績(jī)效合作伙伴的關(guān)系。

這個(gè)階段需要準(zhǔn)備的資料有：1、公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；2、員工職位說(shuō)明書；3、員工前一績(jī)效周期的績(jī)效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原則和《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績(jī)效考核提升到了績(jī)效管理的高度，以過(guò)程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)文件，在整個(gè)績(jī)效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯(cuò)誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時(shí)參閱，真正發(fā)揮它的作用。

（二）績(jī)效溝通與輔導(dǎo)（DO）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對(duì)員工的績(jī)效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高員工的技能水平，為員工完成績(jī)效目標(biāo)提供各種便利。

這里所指的績(jī)效溝通與輔導(dǎo)是針對(duì)績(jī)效目標(biāo)的輔導(dǎo)，依托績(jī)效計(jì)劃階段所制定的績(jī)效目標(biāo)，也就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，進(jìn)而保證員工的績(jī)效目標(biāo)得以達(dá)成和超越，使員工的能力在績(jī)效管理的過(guò)程中得到有效的提高，為員工在下一績(jī)效周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。

在績(jī)效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個(gè)重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績(jī)檔案。為什么要建立員工的業(yè)績(jī)檔案？很多管理者都有過(guò)這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋的時(shí)候，員工會(huì)在某些得分比較低的項(xiàng)目上和管理者爭(zhēng)論，明明知道員工是無(wú)理取鬧，卻苦于沒(méi)有書面證據(jù)，口說(shuō)無(wú)憑，管理者無(wú)法有效地說(shuō)服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績(jī)效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個(gè)探討成功和進(jìn)步的機(jī)會(huì)而不是討價(jià)還價(jià)的“交易市場(chǎng)”？這里就要提到績(jī)效考核的一個(gè)非常重要的原則，即“沒(méi)有意外”原則。所謂“沒(méi)有意外”，是指在考核反饋面談的時(shí)候，管理者和員工對(duì)考核結(jié)果都不會(huì)感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過(guò)程做了認(rèn)真細(xì)致的溝通，并做了詳細(xì)的記錄。所以，為了避免口說(shuō)無(wú)憑的尷尬，為了使績(jī)效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說(shuō)服力，管理者應(yīng)花一些時(shí)間和精力，記錄好員工的績(jī)效表現(xiàn)，為績(jī)效考核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對(duì)員工績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬(wàn)元的創(chuàng)新計(jì)劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計(jì)失誤）。所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色。績(jī)效溝通與輔導(dǎo)階段的主要工具是《員工績(jī)效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。

（三）績(jī)效考核與反饋（Check）

在績(jī)效周期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，管理者對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。績(jī)效考核的依據(jù)就是績(jī)效計(jì)劃階段的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效溝通輔導(dǎo)過(guò)程中所記錄的員工業(yè)績(jī)檔案?？?jī)效管理的過(guò)程并不是到績(jī)效考核時(shí)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談，即績(jī)效反饋面談。通過(guò)績(jī)效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績(jī)效狀況，正確認(rèn)識(shí)自己在這一績(jī)效周期中所表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時(shí)正確認(rèn)識(shí)還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項(xiàng)；并且，下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績(jī)效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開(kāi)、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績(jī)效溝通與輔導(dǎo)過(guò)程中的業(yè)績(jī)記錄，對(duì)員工做出公正、公平的評(píng)價(jià)。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》、《員工業(yè)績(jī)檔案管理卡》和《績(jī)效反饋卡》。

（四）績(jī)效診斷與提高（Adjust）

績(jī)效診斷與提高有兩個(gè)方面的含義，一是對(duì)公司所采用的績(jī)效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對(duì)員工本績(jī)效周期內(nèi)存在績(jī)效不足進(jìn)行診斷，通過(guò)這兩個(gè)方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一PDCA循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，管理者還應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查，通過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對(duì)整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時(shí)，根據(jù)績(jī)效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃或者叫改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)員工在知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面存在的不足，制定發(fā)展計(jì)劃，放入下一PDCA循環(huán)加以改進(jìn)。

PDCA循環(huán)

滿意調(diào)查問(wèn)卷主要從績(jī)效管理的手段、方式、方法以及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，主要項(xiàng)目有：

1、人們的工作是具體的，目標(biāo)是明確的；

2、人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；

3、人們認(rèn)可我的工作目標(biāo)；

4、人們明確自己是怎樣被考核的；

5、人們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，能?zhǔn)確衡量我的績(jī)效；

6、在達(dá)到目標(biāo)方面，人們能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋；

7、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn)；

8、為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持

9、在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，人們能得到贊賞和認(rèn)可；

10、公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的。

在績(jī)效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對(duì)自己以及員工在績(jī)效管理各方面的工作進(jìn)行診斷，找出問(wèn)題和不足，以在下一績(jī)效周期內(nèi)做出改進(jìn)。所使用的工具主要有《績(jī)效管理滿意度調(diào)查》和《員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》。以上四個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際上就是績(jī)效管理的全部流程，也就是績(jī)效管理的“軌道”。無(wú)論你是何種企業(yè)，無(wú)論你想通過(guò)績(jī)效管理達(dá)到什么目的，只要你做績(jī)效管理，就無(wú)法避開(kāi)它，因?yàn)槟阋坏┟摿怂?，你的?jī)效管理就沒(méi)有了“軌道”，一旦績(jī)效管理脫離了預(yù)定的“軌道”，你就無(wú)法保證它的運(yùn)行狀態(tài)！

所以，建議企業(yè)在做績(jī)效管理之前，一定要把績(jī)效管理的流程研究透，給績(jī)效管理鋪設(shè)好“軌道”！