中文名 | 企業(yè)組織架構(gòu) | 外文名 | Enterprise organizational structure |
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形式包括 | 中央集權(quán)、分權(quán)、直線等 | 概????念 | 各部門的分工協(xié)作體系 |
企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)沒有固定的模式,根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及內(nèi)外部條件而有所不同。但是,組織架構(gòu)變革的思路與章法還是能夠借鑒的。
組織架構(gòu)變革應(yīng)該解決好以下四個(gè)結(jié)構(gòu):
職能結(jié)構(gòu),一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作需要多項(xiàng)職能共同發(fā)揮作用,因此在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)首先應(yīng)該確定企業(yè)經(jīng)營到底需要哪幾個(gè)職能,然后確定各職能間的比例與相互之間的關(guān)系。
層次結(jié)構(gòu),即各管理層次的構(gòu)成,也就是組織在縱向上需要設(shè)置幾個(gè)管理層級(jí)。
部門結(jié)構(gòu),即各管理部門的構(gòu)成,也就是組織在橫向需要設(shè)置多少部門。
職權(quán)結(jié)構(gòu),即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖是組織架構(gòu)的直觀反映,是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表,它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。
企業(yè)組織架構(gòu)圖是從上至下、可自動(dòng)增加垂直方向?qū)哟蔚慕M織單元、圖標(biāo)列表形式展現(xiàn)的架構(gòu)圖,以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關(guān)聯(lián),并可通過組織架構(gòu)圖直接查看組織單元的詳細(xì)信息,還可以查看與組織架構(gòu)關(guān)聯(lián)的職位、人員信息。
可以顯示其職能的劃分。
可以知道其權(quán)責(zé)是否適當(dāng)。
可以看出該人員的工作負(fù)荷是否過重。
可以看出是否有無關(guān)人員承擔(dān)幾種較松散,無關(guān)系的工作。
可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形。
可以看出有沒有讓不勝任此項(xiàng)工作的人擔(dān)任的重要職位。
首先,要確定企業(yè)的組織架構(gòu)類型。
組織架構(gòu)類型分為:有限公司制、子公司制、連鎖制、事業(yè)部制、分公司制。
什么是有限公司制:
有限責(zé)任公司又稱有限公司,是指符合法律規(guī)定的股東出資組建,股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任,公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。 按我國《公司法》規(guī)定,有限公司股東人數(shù)為2人以上50人以下。
有限責(zé)任公司是最常見的組織架構(gòu)形式。
什么是分公司制:
分公司是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受本公司管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。分公司屬于分支機(jī)構(gòu),在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒有獨(dú)立性,僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。分公司沒有自己的名稱、章程,沒有自己的財(cái)產(chǎn),并以總公司的資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。
分公司是總公司管轄的分支機(jī)構(gòu),是指公司在其住所以外設(shè)立的以自己的名義從事活動(dòng)的機(jī)構(gòu)。根據(jù)《公司法》的規(guī)定,分公司不具有企業(yè)法人資格,其民事責(zé)任由總公司承擔(dān)。雖有公司字樣但并非真正意義上的公司,無自己的章程,公司名稱只要在總公司名稱后加上分公司字樣即可。
分公司易于管理,可適用于規(guī)范化管理企業(yè)。
什么是子公司制:
子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際控制、支配的公司。子公司具有獨(dú)立法人資格,擁有自己所有的財(cái)產(chǎn),自己的公司名稱、章程和董事會(huì),對(duì)外獨(dú)立開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任。但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排,仍要由母公司決定。
子公司的戰(zhàn)略一般由總公司定,經(jīng)營策略可由子公司自行制定。
企業(yè)設(shè)立子公司可包括兩種:控股子公司、全資子公司。
什么是集團(tuán)公司制:
集團(tuán)公司是指下屬成立了一個(gè)或一個(gè)以上子公司的企業(yè)。如圖二所示,為某集團(tuán)公司的組織架構(gòu)示意圖。
集團(tuán)公司和分子公司的決策權(quán)劃分:
集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 |
經(jīng)營策略 |
實(shí)施和具體決策 |
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總部 |
制定/決策 |
指導(dǎo) |
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戰(zhàn)略經(jīng)營單元 |
參與 |
制定/決策 |
指導(dǎo) |
分、子公司 |
參與 |
決策/執(zhí)行 |
什么是事業(yè)部制:
事業(yè)部制指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù),將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng),在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性,實(shí)行獨(dú)立核算,是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部,擁有經(jīng)營自主權(quán),實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門,是受公司控制的利潤中心。
事業(yè)部的劃分方式有三種劃分方式:⑴根據(jù)產(chǎn)品來劃分,如相當(dāng)多的家電企業(yè)均采用了事業(yè)部制,劃分為空調(diào)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機(jī)事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部等;⑵按照區(qū)域來劃分,如分為華南事業(yè)部、華中事業(yè)部、華北事業(yè)部;⑶按照客戶來劃分,如分為渠道事業(yè)部(針對(duì)代理商)、零售事業(yè)部(針對(duì)個(gè)人用戶)。
什么是連鎖制:
連鎖制指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個(gè)企業(yè),以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體,在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工,并在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理,把獨(dú)立的經(jīng)營活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營,從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖制在服務(wù)行業(yè)應(yīng)用相當(dāng)廣泛,象麥當(dāng)勞、肯德基等為人熟知的品牌采取的就是連鎖制。
企業(yè)在實(shí)際制定組織架構(gòu)圖時(shí),可能存在各種類型的組合。比如事業(yè)部制 有限公司制,事業(yè)部制 分/子公司制等。
組織架構(gòu)圖并不是一個(gè)固定的格式,關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要,組織架構(gòu)的功能是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進(jìn)行劃分,因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個(gè)性組織架構(gòu)圖。
企業(yè)要根據(jù)具體情況(如部門的劃分、部門人員職能的劃分)制定具體的、整體的、個(gè)性的組織架構(gòu)圖,各個(gè)部門也要制定部門的、具體的、細(xì)分的組織架構(gòu)圖。
單個(gè)的、具體的、細(xì)分的小部門組織架構(gòu)圖做好后,結(jié)合在一起就成組成了整個(gè)部門的組織架構(gòu)圖,然后再把每個(gè)部門的(比如生產(chǎn)中心的、行政中心的、營銷中心的、其它部門的)組織架構(gòu)圖結(jié)合起來,就形成了整個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)圖。
每個(gè)行業(yè)的組織架構(gòu)圖肯定不會(huì)一樣,因?yàn)椴煌男袠I(yè)部門劃分、部門人員職能、以及所需人員不同。
由彼得圣吉五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上,通過大量的個(gè)人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),形成的一種能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動(dòng)的作用于環(huán)境的有效組織。 也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛,充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu),金字塔式的棱角和等級(jí)沒有了,管理者與被管理者的界限變得不再清晰,權(quán)力分層和等級(jí)差別的弱化,使個(gè)人或部門在一定程度上有了相對(duì)自由的空間,能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題,因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的變化,不再是機(jī)械的和僵化的,而是“動(dòng)”了起來。不過,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會(huì)分工的趨勢(shì)化,扁平化組織也會(huì)遇到越來越多的問題,在不斷的分析問題、解決問題的過程當(dāng)中,學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對(duì)人的要求將越來越高。
直線制 直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令,各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)(可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作),一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是:結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單,責(zé)任分明,命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是:它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能,親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,顯然是難以勝任的。因此,直線制只適用于規(guī)模較小,生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè),對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。
職能制 職能制組織結(jié)構(gòu),是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外,還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員,協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu),各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此,下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外,還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。
職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜,管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn);能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用,減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。但缺點(diǎn)也很明顯:它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮,形成了多頭領(lǐng)導(dǎo);不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制,在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶,有過大家推的現(xiàn)象;另外,在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí),下級(jí)就無所適從,影響工作的正常進(jìn)行,容易造成紀(jì)律松弛,生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷,現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。
直線-職能制 直線-職能制,也叫生產(chǎn)區(qū)域制,或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,取長補(bǔ)短,吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前,我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類,一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員,按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán);另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員,按專業(yè)化原則,從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán),并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員,則是直線指揮人員的參謀,不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令,只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
直線-職能制的優(yōu)點(diǎn)是:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一,又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下,充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差,職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理,這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān);另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn),可以設(shè)立各種綜合委員會(huì),或建立各種會(huì)議制度,以協(xié)調(diào)各方面的工作,起到溝通作用,幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。
事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之稱,也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大,品種繁多,技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè),是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級(jí)管理 、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式,即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部,從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),原料采購,成本核算,產(chǎn)品制造,一直到產(chǎn)品銷售,均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),實(shí)行單獨(dú)核算,獨(dú)立經(jīng)營,公司總部只保留人事決策,預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),并通過利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn),不負(fù)責(zé)采購和銷售,實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立,但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。
模擬分權(quán)制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè),如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限,難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬,就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營,單獨(dú)核算,而不是真正的事業(yè)部,實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu),享有盡可能大的自主權(quán),負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性,達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是,各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性,很難將它們截然分開,就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例,甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料,這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此,它們之間的經(jīng)濟(jì)核算,只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格,而不是市場(chǎng)價(jià)格,也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng),這也是與事業(yè)部的差別所在。
模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外,就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位,減少了自己的行政事務(wù),從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是,不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù),造成考核上的困難;各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌,在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。
矩陣制 在組織結(jié)構(gòu)上,把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),又有按產(chǎn)品(項(xiàng)目)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。
矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差,缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上,例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作,在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段,由有關(guān)部門派人參加,力圖做到條塊結(jié)合,以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng),保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,人員卻是變動(dòng)的,需要誰,誰就來,任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散,有關(guān)人員回原單位工作。因此,這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是:機(jī)動(dòng)、靈活,可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散;由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的,任務(wù)清楚,目的明確,各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里,能溝通、融合,能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起,為攻克難關(guān),解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感,使他們?cè)黾恿素?zé)任感,激發(fā)了工作熱情,促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn);它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流,克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是:項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力,因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門,隸屬關(guān)系仍在原單位,只是為"會(huì)戰(zhàn)"而來,所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難,沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段,這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷;由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門,當(dāng)任務(wù)完成以后,仍要回原單位,因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念,對(duì)工作有一定影響。
矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位,例如科學(xué)研究,尤其是應(yīng)用性研究單位等。
插入組織結(jié)構(gòu)圖要根據(jù)你的需要,如同級(jí)之間、上下級(jí)之間的多少自己增刪,現(xiàn)成的模板對(duì)你來說意義不大。不過,Word里面有自帶有各種樣式,可供選用:2003組織機(jī)構(gòu)圖樣式:2007組織機(jī)構(gòu)圖樣式:
任何行業(yè)的管理組織架構(gòu)都是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況,按智能劃分,前期企業(yè)小的時(shí)候主要按“人”來分,也就是目前主要負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)什么事情就分到一起,然后再細(xì)分,在企業(yè)發(fā)展過程中進(jìn)行完善。 舉個(gè)例子:在外開分廠的時(shí)...
下面僅供參考??偨?jīng)理——辦公室———(1)行政部、(2)財(cái)務(wù)部 ——市場(chǎng)部 ——設(shè)計(jì)部 ...
企業(yè)要生存和發(fā)展,就必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對(duì)組織提出的各種要求。因此,環(huán)境是決定管理者采取何種類型組織架構(gòu)的一個(gè)關(guān)鍵因素。
外部環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場(chǎng)特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府關(guān)系及自然環(huán)境等。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面影響組織架構(gòu)的設(shè)計(jì),即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。外部環(huán)境對(duì)組織的職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)以及職權(quán)結(jié)構(gòu)都會(huì)產(chǎn)生影響。
環(huán)境越復(fù)雜多變,組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性,加強(qiáng)非程序化決策能力。這也就是為什么在這種情況下結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的小規(guī)模企業(yè)的適應(yīng)力反而比大企業(yè)強(qiáng)的原因。處于高干擾性環(huán)境的組織需要減少管理層級(jí),加強(qiáng)部門間的協(xié)調(diào)與部門授權(quán),減弱組織內(nèi)部的控制力。在結(jié)構(gòu)上需維持一定程度的靈活與彈性,這樣才能使企業(yè)更具適應(yīng)性。
當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí),企業(yè)追求成本效益,往往規(guī)模大,組織架構(gòu)復(fù)雜。在穩(wěn)定的環(huán)境中采用機(jī)械式組織架構(gòu)即可應(yīng)付,組織內(nèi)部的規(guī)章、程序和權(quán)力層級(jí)較為明顯,組織的集權(quán)化程度明顯增強(qiáng)。
企業(yè)的組織架構(gòu)是其實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要工具,不同的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。一旦戰(zhàn)略形成,組織架構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求。著名管理學(xué)者錢德勒指出:戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。
戰(zhàn)略選擇的不同能在兩個(gè)層次上影響組織的結(jié)構(gòu):不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動(dòng),這會(huì)影響管理的職能結(jié)構(gòu);戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變,會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)變以及各部門在
組織中重要程度的改變,因此要求對(duì)各管理部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。
企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略,意味著企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容涉及到多方面業(yè)務(wù),高度多元化的戰(zhàn)略要求組織架構(gòu)更加靈活。這就需要分權(quán)式的組織架構(gòu),這種結(jié)構(gòu)是相對(duì)松散的,具有更多的不同步和靈活性。在這種組織架構(gòu)下,各多元化業(yè)務(wù)之間聯(lián)系相對(duì)較少,核心流程可以并行管理。這樣才能從總體上推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,如事業(yè)部制。
而單一經(jīng)營戰(zhàn)略或企業(yè)推行低成本戰(zhàn)略時(shí),就要求組織架構(gòu)降低運(yùn)營成本并提高整體運(yùn)作效率,這時(shí)企業(yè)可選擇集權(quán)度較高的組織架構(gòu),如直線職能制,這樣的組織架構(gòu)通常具有更多的機(jī)械性。
企業(yè)規(guī)模是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要因素。企業(yè)的規(guī)模不同,其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)活動(dòng)的內(nèi)容日趨復(fù)雜,人數(shù)逐漸增多,專業(yè)分工不斷細(xì)化,部門和職務(wù)的數(shù)量逐漸增加。這些都會(huì)直接導(dǎo)致組織架構(gòu)復(fù)雜性的增加。
企業(yè)規(guī)模越大,需要協(xié)調(diào)與決策的事物將會(huì)不斷增加,管理幅度就會(huì)越大。但是,管理者的時(shí)間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業(yè)增加管理層級(jí)并進(jìn)行更多的分權(quán)。因此,企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大將會(huì)使組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。
值得注意的是,企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)相應(yīng)的增加組織運(yùn)作的剛性,降低其靈活性。人員與部門不斷增多,要求企業(yè)進(jìn)行規(guī)范管理。企業(yè)將會(huì)制定詳細(xì)的規(guī)章制度,并通過嚴(yán)格的程序和書面工作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)員工和部門進(jìn)行控制,公司就容易采用機(jī)械性的組織架構(gòu)。
如果企業(yè)業(yè)務(wù)種類眾多,就要求組織有相應(yīng)的資源和管理手段與之對(duì)應(yīng),來滿足業(yè)務(wù)的需要,因此部門或崗位設(shè)置上就會(huì)更多,所需要的人員就更多,組織相對(duì)就復(fù)雜一些。一般情況下,業(yè)務(wù)種類越多組織內(nèi)部部門或崗位設(shè)置就要越多。
企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)聯(lián)系越緊密,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)越需要考慮部門及部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)之間的相互作用,越不能采用分散的組織機(jī)構(gòu),這種情況下采用直線職能制或矩陣式組織機(jī)構(gòu)更合適。一般而言,業(yè)務(wù)相關(guān)程度越大,越要進(jìn)行綜合管理。
如果企業(yè)業(yè)務(wù)之間聯(lián)系不緊密,或業(yè)務(wù)之間的離散度很高,那么組織各部門或崗位之間的聯(lián)系就越少,部門或崗位的獨(dú)立性就越強(qiáng)。這種運(yùn)作狀況下,企業(yè)宜采用事業(yè)部制組織架構(gòu),給下屬部門更多的權(quán)力。業(yè)務(wù)相關(guān)程度較低時(shí),可以分別對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)采用不同的政策、
不同的管理要求,進(jìn)行分散管理。
組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平,不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率,還會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置等方面。
有些企業(yè)技術(shù)力量較強(qiáng),他們以技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本,這時(shí)候組織機(jī)構(gòu)關(guān)鍵是考慮技術(shù)發(fā)展問題,組織設(shè)計(jì)也以技術(shù)及其發(fā)展創(chuàng)新為主。當(dāng)技術(shù)能夠帶來高額利潤時(shí),技術(shù)管理和利用就顯得相當(dāng)重要,技術(shù)管理成為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的核心問題,成為組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的主線。生產(chǎn)技術(shù)越復(fù)雜,組織架構(gòu)垂直分工越復(fù)雜,這將導(dǎo)致組織的部門結(jié)構(gòu)增加,從而也增加了企業(yè)橫向協(xié)調(diào)的工作量。
在傳統(tǒng)企業(yè)中,各個(gè)企業(yè)的技術(shù)都差不多,企業(yè)的主要利潤點(diǎn)不在技術(shù)上,那么技術(shù)就不會(huì)過多地影響企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置,組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等,并以這些因素作為組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主線。因此,這類慣性高的工作可考慮采標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)與控制結(jié)構(gòu),組織架構(gòu)具有較高的正式性和集權(quán)性。
人力資源是組織架構(gòu)順利實(shí)施的基礎(chǔ)。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中,對(duì)人員素質(zhì)的影響考慮不夠會(huì)產(chǎn)生較嚴(yán)重的問題。員工素質(zhì)包括價(jià)值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當(dāng)員工素質(zhì)提高時(shí),其本身的工作能力和需求就會(huì)發(fā)生變化。對(duì)于高素質(zhì)的員工,管理制度應(yīng)有較大的靈活性。例如彈性的工作時(shí)間、靈活的工作場(chǎng)所(例如家庭辦公)、較多的決策參與權(quán)以及有吸引力的薪資福利計(jì)劃等。
人力資源狀況會(huì)對(duì)企業(yè)的層級(jí)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響,管理者的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較強(qiáng),就可以適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大管理幅度,相應(yīng)的,就會(huì)導(dǎo)致管理層級(jí)的減少。
人力資源狀況會(huì)對(duì)企業(yè)的部門結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響,如實(shí)行事業(yè)部制,就需要有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人選擔(dān)任事業(yè)部經(jīng)理;若實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu),項(xiàng)目經(jīng)理人選要求較高的威信和良好的人際關(guān)系,以適應(yīng)其責(zé)多權(quán)少的特點(diǎn)。
人力資源狀況還會(huì)對(duì)企業(yè)的職權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響,企業(yè)管理人員管理水平高,管理知識(shí)全面,經(jīng)驗(yàn)豐富,有良好的職業(yè)道德,管理權(quán)力可較多地下放。
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和發(fā)展使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的存在基礎(chǔ)發(fā)生巨大的變化,電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展使信息處理效率大幅提高,企業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)每一終端都可以同時(shí)獲得全面的數(shù)據(jù)與信息,各種計(jì)算機(jī)輔助手段的應(yīng)用使中層管理人員的作用日見勢(shì)微,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使企業(yè)高層管理人員通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)低成本的及時(shí)過濾各個(gè)基層機(jī)構(gòu)形成的原始信息。因此當(dāng)企業(yè)建成高水平的信息系統(tǒng)后,應(yīng)及時(shí)調(diào)整其組織架構(gòu),采用扁平化的組織架構(gòu)來適應(yīng)新興電子商務(wù)經(jīng)營方式,以減少中層管理人員,提高效率,降低企業(yè)內(nèi)部管理成本。
信息技術(shù)使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)生根本性的變化,改革了企業(yè)經(jīng)營所需的資源結(jié)構(gòu)和人們之間勞動(dòng)組合的關(guān)系,信息資源的重要性大大提升。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該從原來龐大、復(fù)雜、剛性的狀態(tài)中解脫出來,這樣的組織更有利于信息的流動(dòng)并趨于簡(jiǎn)化。
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標(biāo)桿企業(yè)組織架構(gòu)研究——工程采購部 ?。こ踢M(jìn)度質(zhì)量安全管理 ?。瓚?zhàn)略采購 ?。瓚?zhàn)略供應(yīng)商選擇 資金管理中心 -對(duì)外負(fù)責(zé)集團(tuán)間接融資 ?。瓕?duì)內(nèi)負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金管理與監(jiān)控 ?。岣哔Y本運(yùn)營效率 風(fēng)險(xiǎn)控制部 ?。L(fēng)險(xiǎn)控制 ...
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中國房地產(chǎn)企業(yè)前一百強(qiáng) 簡(jiǎn)介及組織架構(gòu) 分工: 智慧: 1-50 超瓊: 51-75 俊明: 76-100 1.萬科企業(yè)股份有限公司 萬科企業(yè)股份有限公司成立于 1984年 5 月,是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。 2007 年公司完成新開工面積 776.7 萬平方米,竣工面積 445.3 萬平方米,實(shí)現(xiàn)銷售金額 523.6 億元,結(jié)算收入 351.8 億元,凈利潤 48.4 億元,納稅 53.2 億元。 以理念奠基、 視道德倫理重于商業(yè)利益, 是萬科的最大特色。 萬科認(rèn)為, 堅(jiān)守價(jià)值底線、 拒絕利益誘惑, 堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報(bào), 是萬科獲得成功的基石。 公司致力于 通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式,成為最受客戶、最受投資者、最受員 工歡迎,最受社會(huì)尊重的企業(yè)。 憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn),公司連續(xù)五年入選 “中 國最受尊敬企業(yè)” ,連續(xù)第四年獲得“中
一、衡量公司的組織架構(gòu)是什么狀況,看一下公司各部門在哪一個(gè)位置。
二、缺乏什么職能,這是考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn),這個(gè)組織架構(gòu)來源企業(yè)的戰(zhàn)略,宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時(shí),人力資源需要參與。
任何一個(gè)組織架構(gòu)要反映匯報(bào)關(guān)系,要反映每個(gè)框是一個(gè)職位,而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關(guān)系,二是要反映出崗位和崗位是如何組合的,是如何組成團(tuán)隊(duì)的;三是要這個(gè)圖上看出大概的層級(jí)的關(guān)系,分為幾個(gè)層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)。
功能型組織架構(gòu)
最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構(gòu),在組織架構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)最容易接收。這樣的架構(gòu)里,成功者是需要專長的人,對(duì)自己的工作了解深入,讓做什么就做得非常好。其實(shí)這就是崗位設(shè)計(jì)的意義一一通過不同的組合方式,讓員工有更好的工作效率。
但這個(gè)組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)個(gè)人干個(gè)人的事情,缺點(diǎn)是導(dǎo)致層級(jí)太多。
以產(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)(事業(yè)部式)
事業(yè)部式的架構(gòu)很時(shí)髦,通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場(chǎng)來分。所謂產(chǎn)品是指,比如說一個(gè)企業(yè)既生產(chǎn)汽車,又生產(chǎn)飛機(jī),不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)。
以客戶或地區(qū)為核心
按照客戶來分,如B-B,B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶,客戶是企業(yè)客戶,他的銷售市場(chǎng)是一批人員來做;如果是個(gè)人用戶,則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等,客戶群劃分不同,做法又有不同。按照市場(chǎng)的做法是比較流行的做法,因?yàn)榉浅W⒁饪蛻舴?wù)、客戶滿意度。這個(gè)組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每個(gè)客戶有一個(gè)客戶經(jīng)理,可以按照客戶的需要進(jìn)行工作。
業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)
用的比較少,從解決方案,到客戶服務(wù)、生產(chǎn)、物流,按照每個(gè)客戶的流程,一步一步地完成。
矩陣式組織架構(gòu)
組織機(jī)構(gòu)的基本問題:管理結(jié)構(gòu)
管理的層級(jí)
管理的層級(jí)數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個(gè)層級(jí)?四個(gè)還是八個(gè)?要不要設(shè)副經(jīng)理?扁平化組織問題。
控制跨度
直接下屬的數(shù)量;窄與寬的控制跨度。
流程集中性
企業(yè)主要決策,控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度。
美心木門組織架構(gòu)
如圖《美心木門的組織架構(gòu)》所示。2100433B
希順有機(jī)硅組織架構(gòu)
組織架構(gòu):