上海市建設(shè)用地定額標準體系設(shè)立與績效管理技術(shù)研究基本信息

上海是一個人多地少、環(huán)境容量十分有限的特大型國際大都市，經(jīng)濟社會發(fā)展對土地資源的剛性需求與土地資源緊缺的矛盾將長期存在。隨著城市化和工業(yè)化的不斷深入，上海城市發(fā)展面臨的土地資源約束進一步加大，用地的供需矛盾日益突出。本項目通過對建設(shè)用地定額標準、土地利用績效管理技術(shù)等的研究，走出一條集約用地、科學(xué)發(fā)展之路，主要內(nèi)容如下： 1、建立了適用于上海等特大型城市的建設(shè)用地定額標準體系，形成了“批項目、核土地”制度和工作標準，從以往按需供地模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘炊~供地，從源頭上促進土地節(jié)約集約利用。至2009年底，共核減項目建設(shè)用地174959.3 m2。 2、研建了全市產(chǎn)業(yè)用地信息系統(tǒng)與更新機制，系統(tǒng)涉及產(chǎn)業(yè)用地面積463.58 km2，共有31855個地塊，36526家企業(yè)。運用該系統(tǒng)，完成了2006、2007年度全市41個公告開發(fā)區(qū)土地利用總體績效評價、國土資源部40個公告開發(fā)區(qū)土地集約利用評價和臨港新城、嘉定區(qū)等特定行政區(qū)域的土地利用績效評價，為促進城市經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級提供了技術(shù)支撐。 3、在國家試點開發(fā)區(qū)土地集約利用評價工作基礎(chǔ)上，研究建立了開發(fā)區(qū)及特定區(qū)域產(chǎn)業(yè)用地績效評價實施機制，根據(jù)不同評價目的，明確了開發(fā)區(qū)及特定區(qū)域評價的思路，完善了相應(yīng)的評價方法，為評價區(qū)域把握土地利用方向、提升土地管理效率提供了有力支持。 4、研究成果滲入到市政府規(guī)劃與決策當中，形成了產(chǎn)業(yè)用地管理全程評估模式，在土地管理、土地節(jié)約集約利用等工作中發(fā)揮了重要作用，用地績效管理成為常態(tài)化手段。研究成果內(nèi)容豐富，應(yīng)用性強，在定額標準體系、產(chǎn)業(yè)用地信息平臺、建設(shè)用地評價與實施機制等方面具有新穎性和創(chuàng)新性，總體達到國內(nèi)先進水平。 2100433B

績效考核中容易出現(xiàn)的八種現(xiàn)象

很多人把績效理解成為業(yè)績，其實不是。績效管理這四個字，反過來念什么，管理什么績效。管理績效它就包括兩個重要的部分：績效的提升和績效的評價。績者業(yè)績也，效者效果也。所以績是一件事情的結(jié)果，而效是過程。所以我們考察員工的結(jié)果，考察什么，考察業(yè)績?？疾煲粋€人的過程考察什么，考察他的行為，考察他遵守紀律的情況，考察他的品格。而在現(xiàn)實中績效考核很容易出現(xiàn)如下的八種現(xiàn)象。

第一種現(xiàn)象是考核錯位

?？冃Э己酥贫炔灰?guī)范，直接考核權(quán)限和責(zé)任不明確。有家企業(yè)，績效考核制度一共十條，一頁紙，其中第一條說明績效考核制度制定的目的，第九條“本制度自頒布之日起實施”，第十條“如對本制度有異議，由總經(jīng)理負責(zé)解釋”，只有七條是說明績效考核的，這樣的制度是沒有用的，因為根本就不規(guī)范、不明確。

第二種現(xiàn)象是功高震主

什么叫功高震主呢？營銷部經(jīng)理，變成老總的概率是24%，財務(wù)部經(jīng)理是7%，人力資源部長是4%，也就是說營銷部經(jīng)理是變成老板概率可能性最大的。所以你還沒管他，他說此處不讓玩，自有讓玩處；到處不讓玩，我玩?zhèn)€體戶。他辭職不干了，導(dǎo)致了你不敢管他；你不管他，他毛病一堆，他搞小團體主義；你管他，他又掌握公司的大量的客戶資料。這個銷售組織的管理和考核，難就難到這兒了。在一個企業(yè)里面，銷售組織難考核的就是這種現(xiàn)象。你一高壓他，他跑了；你不高壓他，他又出現(xiàn)問題了。

第三條，員工匹配

用通俗的話來講，叫用人要用合適的人才。用人不能過高，當然也不能過低，我們要的是需要沉下來的，能隨著公司發(fā)展而不斷提高自身能力的合適的人才。我們要員工要的是什么？要終生經(jīng)營的。我們要老婆要的是什么？是要想一輩子廝守的。

第四條，不求上進

我的觀點：績效考核想做好，員工的思維模式一定要進步。我們看從一個剛畢業(yè)的大學(xué)生，到百萬富翁，在北京有人用30天的時間，有人用一年零三個月，有人用三年，有的人用30年，有的人一輩子都沒有。員工也好，企業(yè)也好，需要一個螺旋式向上成長的循環(huán)圖；到哪一個階段，你要適應(yīng)哪一個，學(xué)習(xí)哪一個東西都要有概念。 “地貧栽松柏，家貧子讀書”啊。

第五條，文化虛假

在企業(yè)里面，績效考核過程中，文化和考核是緊密相連的。老板說一套，做一套，員工沒有歸屬感，沒有信任感，他怎么去賣命？

第六條，方法不當

績效的方法，績效的工具表出現(xiàn)了問題。其實，這里面有個叫最小感覺差的名詞，每個人和每個人的最小感覺差不一樣。為什么我給大家介紹這個詞呢？假如你的工資只有1000塊錢，你認為最低漲多少錢有感覺？200元？ 50元，300元，250元，400元？7.4萬多份的調(diào)查，116塊錢。也就是漲幅多少才有感覺？11.6%。那么為什么有的公司卻8%、8%的漲呢？你今年工資漲8%，員工有沒有感覺，沒有。明年又漲8%，總額16%，員工有沒有感覺，還沒有?？冃Э己说脑硪簿驮谶@里。

第七條，工作動機

動機的本質(zhì)是什么？一個員工工作，他想什么？有的企業(yè)的員工，他不是為了為你賣命，也不是為了自己成長，他是為了把客戶資料復(fù)印一遍，自己創(chuàng)業(yè)去。

最后一條，我們績效的目的，

是員工價值的最大化，不是為了發(fā)現(xiàn)錯誤，不是為了處罰員工。很多企業(yè)，整整十幾頁的考核制度，三百多條，其中二百條是在說做錯什么事情要罰款的，一百條在說如何罰款，只有兩三條在說如何做獎勵的，這樣的目的就偏了，員工就會認為你考核的目的就是給我穿小鞋的。

這八條里面，每一條都致命性地決定了這個企業(yè)績效考核的成敗。2100433B

績效反饋與申述是在考核周期結(jié)束后，對實際績效與計劃績效間差異的正式評估，目的在于探尋如何改進和提高今后的績效，并形成《績效面談記錄表》和《績效申訴記錄表》。績效面談過程中雙方通過充分溝通，上級幫助下級分析問題、克服困難、不斷提高，當被考核人對自己的考核結(jié)果表示異議時，可以向薪酬考核委員會提出申訴。

第1篇 績效管理的思想革命

第1章 反思績效考核

1.1 什么是績效

1.2 什么是績效考核

1.3 績效考核的應(yīng)用與不足

案例分析 通用電氣——考核要有利于員工成長

第2章 擁抱績效管理

2.1 績效管理概述

2.2 績效管理的意義

2.3 打造閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)

案例分析 摩托羅拉的績效管理

第2篇 績效管理的體系框架

第3章 績效管理的基本流程

3.1 績效管理的流程

3.2 績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合

第4章 績效計劃與指標體系的構(gòu)建

4.1 績效計劃

4.2 構(gòu)建績效指標體系

案例分析 A公司的考核怎么了

第5章 績效形成的過程控制

5.1 績效管理過程控制的重要性與存在的誤區(qū)

5.2 如何對績效形成的過程進行有效控制

案例分析 盛強公司員工的績效“悶包”

第6章 績效考核與評價

6.1 績效考核技術(shù)

6.2 績效考核中的常見問題

6.3 提高績效考核的有效性

案例分析 松下電器的“五力考核”

第7章 績效反饋與績效面談

7.1 績效反饋概述

7.2 績效面談

7.3 績效反饋的效果評估

7.4 組織一次有效的績效面談

案例分析 績效面談怎么談

第8章 績效考核結(jié)果的應(yīng)用

8.1 績效考核結(jié)果應(yīng)用的原則和常見問題

8.2 績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用

案例分析 部門績效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤的矛盾

第3篇 績效管理的技術(shù)保障

第9章 基于目標管理的考核體系

9.1 目標管理的起源

9.2 目標管理：現(xiàn)代績效管理的思想基石

9.3 目標管理考核法的實施

9.4 目標管理考核法存在的問題及其對我國企業(yè)的影響

案例分析 績效主義毀了索尼嗎

第10章 基于關(guān)鍵績效指標的考核體系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的設(shè)計原則

10.3 KPI體系的構(gòu)建

10.4 KPI實施過程中的問題

案例分析 KPI的真諦——整體大于局部

第11章 基于平衡計分卡的考核體系

11.1 平衡計分卡概述

11.2 平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用

11.3 平衡計分卡的未來

案例分析 美國化學(xué)銀行的BSC

第12章 基于標桿管理的考核體系

12.1 標桿管理的形成和演變

12.2 標桿管理的作用與分類

12.3 標桿管理的實施

12.4 標桿管理的問題及其突破方向

12.5 標桿管理對我國企業(yè)的借鑒意義

案例分析 施樂公司的標桿管理

第13章 以任職者素質(zhì)為基礎(chǔ)的考核體系

13.1 素質(zhì)與績效

13.2 素質(zhì)庫的編制

13.3 素質(zhì)模型的建立

13.4 對素質(zhì)進行評價

參考文獻