薪酬預算

1、確定公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃

首先，需要確定公司的戰(zhàn)略是快速擴張、適當收縮、穩(wěn)步增長還是轉換領域，這決定了公司整體對人力資源的需求，同時也會影響公司薪酬總額預算。

其次，還要確定公司的經(jīng)營目標，例如收入、利潤、增加值、產(chǎn)值等指標，這是決定薪酬總額的基礎。一般的，如果有可能，還應將目標分為基礎目標、努力目標和最低目標，以分別計算對應的薪酬總額。

最后，還應該確定組織結構、崗位設置，因為一方面組織結構的變動會影響員工人數(shù)，另一方面組織結構的變動也會帶來員工崗位工資部分的變動。

2、分析企業(yè)支付能力

衡量公司支付能力的指標有三種，即勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率。

（1）薪酬費用率

薪酬費用率=薪酬總額/銷售額

由上式可以看出，如果公司的銷售額較大，則薪酬總額也應當相對地增加，因為公司的支付能力比較強，同樣，如果銷售業(yè)績不好，則應相應地減少薪酬總額。那么我們就可以根據(jù)過去的經(jīng)營業(yè)績計算出薪酬費用率，再根據(jù)這個比率和預期銷售額，求出合理的薪酬總額。

（2）勞動分配率

勞動分配率=薪酬總額/附加價值

其中：附加價值=銷售額－從外部購入價值（物料 外包加工費用）

根據(jù)勞動分配率可以求出合理的薪酬費用率，公式如下：

薪酬費用率=薪酬總額/銷售額=(附加價值/銷售額)×(薪酬總額/附加價值)=目標附加價值率×目標勞動分配率

（3）薪酬利潤率

薪酬利潤率=（利潤總額/薪酬總額）×100%

該指標表明，公司每支付一單位的薪酬將會創(chuàng)造多少利潤。在同行業(yè)中，薪酬利潤率越高，表明單位薪酬取得的經(jīng)濟效益越好，人工成本的相對水平越低，公司薪酬提升的空間也越大。

3、確定企業(yè)薪酬策略

薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標、文化、外部環(huán)境有機地結合從而制定的對薪酬管理的指導原則，薪酬策略對薪酬制度的設計與實施提出了指導思想。它強調的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬支付的標準和差異。

企業(yè)的薪酬策略既要反映組織的戰(zhàn)略需求，又要滿足員工期望。薪酬與組織及其外部環(huán)境之間存在著一種依存關系，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是契合的。薪酬策略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持作用表現(xiàn)為通過薪酬策略向員工發(fā)出企業(yè)期望的信息，并對那些與企業(yè)期望一致的行為進行獎勵。

薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即領先型、跟隨型還是滯后型；另一方面是薪酬激勵策略，即重點激勵哪些人群，采用什么樣的激勵方式；第三是薪酬結構策略，即薪酬應當由哪些部分構成，各占多大比例；薪酬分多少層級，層級之間的關系如何。

4、診斷薪酬問題

對薪酬的診斷可以從一些指標和數(shù)據(jù)入手，包括薪資均衡指標（Compa-ratio）、遞進系數(shù)、重疊度、幅寬等。

5、分析人員流動情況

分析人員流動情況實際上是對人力資源需求和供給的預測，主要包括總人數(shù)的預測、有多少員工被提拔到上一層級、新增加多少員工、有多少員工離職等等。

6、確定薪酬調整總額以及整體調整幅度

確定薪酬調整總額首先需要確定薪酬總額調整的依據(jù)，即是依據(jù)利潤、增加值還是銷售收入來提取薪酬總額。

其次，要確定勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率的目標值。一般的，可以根據(jù)行業(yè)內的平均水平或標桿企業(yè)的水平進行確定。

然后，依據(jù)經(jīng)營目標、歷史工資水平測算出預期薪酬總額。

最后，據(jù)此計算出薪酬調整總額，并按照薪酬激勵策略和原來各部門在薪酬總額中所占的比重、各部門的業(yè)績，確定各部門的薪酬調整總額。

在分配到各部門的時候，還應該考慮到員工不同的薪酬模式帶來的不同，例如生產(chǎn)系統(tǒng)依據(jù)計件發(fā)放薪酬，銷售系統(tǒng)依據(jù)提成發(fā)放薪酬，高管依據(jù)年度業(yè)績發(fā)放年薪等。同時，應當預留出部分做為年底獎金和調節(jié)之用。

7、將薪酬調整總額分配到員工

將薪酬調整總額分配到員工需要事先確定規(guī)則，例如依據(jù)資歷進行薪酬的調整，依據(jù)績效進行薪酬的調整等等。為了激勵員工努力工作，創(chuàng)造更好的業(yè)績，一般應當考慮依據(jù)業(yè)績調薪，即績效調薪。

績效調薪是指根據(jù)員工的績效考核結果對其基本薪酬進行調整，調薪的周期一般按年來進行?？冃д{薪的確定涉及兩個因素：

一是員工的績效水平的高低，績效水平越高，調薪的量也就應該越高，績效平平的員工不應該獲得績效提薪、績效水平差的員工應該對其基礎工資進行下調；

二是該員工在其工資范圍中所處的位置，如果該員工所獲得的報酬已經(jīng)處于工資范圍的上端，那么為了降低企業(yè)的成本風險，其績效調薪的量就應該比處于工資范圍下端，而績效結果與之相同員工要低。

8、根據(jù)市場薪酬水平確定員工薪酬水平

在經(jīng)過6、7兩個步驟計算后，我們需要從另外一個角度考慮，即根據(jù)市場薪酬水平和薪酬策略確定員工的薪酬水平。例如，外部市場薪酬調研顯示，A崗位的薪酬水平在過去的一年中明顯上漲了20%，因此原定的薪酬水平已經(jīng)不能保證公司的薪酬對該崗位員工的吸引力，公司必須對應的做出薪酬調整。

9、反復測算最終確定

依據(jù)第8步驟的測算方法我們稱為自下而上法，而依據(jù)6、7兩個步驟測算的方法稱為自上而下法。這兩種方法得到的數(shù)值肯定存在一定的差距，我們就需要反復測算，不斷的進行調整，最終使兩種方法測算的數(shù)據(jù)趨于一致，做為最終的薪酬預算。

（1）自上而下法

先由決策者決定公司的總體薪酬預算總額，以及加薪的幅度，然后再將預算總額分配到各個部門，各個部門再分配到每一個員工。

主要優(yōu)點：容易控制整體的薪酬成本；

主要缺點：預算缺乏靈活性，因主觀因素多從而降低了預算的準確性，不利于調動員工的積極性。

（2）自下而上法

先估算各部門、各崗位需要的薪酬數(shù)量，再進行匯總，編制出整體預算。

主要優(yōu)點：靈活性高，因接近實際從而員工容易滿意；

主要缺點：不容易控制薪酬成本。

從某種意義上講，薪酬實際上是企業(yè)和員工之間達成的一項隱性契約，它體現(xiàn)了雇傭雙方就彼此的付出和給予達成的一致性意見。正是憑借這一契約，員工和企業(yè)之間的交換才得以實現(xiàn)。因此，在進行薪酬預算的時候，企業(yè)一般會希望憑借這一舉措實現(xiàn)以下兩方面的目標。

1．合理控制員工流動率，同時降低企業(yè)的勞動力成本

和所有的交換一樣，發(fā)生在企業(yè)和員工之間就勞動力和薪酬所進行的交換也要遵循經(jīng)濟學中最基本的規(guī)律：雙方都想在提供最小投^的情況下從對方身上獲得最大的產(chǎn)出。具體到企業(yè)方面當從員工方面得到的收益逐漸增多的時候，企業(yè)在購買勞動力時需要支付的成本也在逐漸上升。因此，在企業(yè)勞動力成本的變動過程中，一定會出現(xiàn)能夠滿足企業(yè)的邊際勞動力成本等于它所獲得的邊際勞動力收益，即達到所謂的均衡狀態(tài)的一點。而薪酬預算最為重要的目標就在于找到這一均衡點，以實現(xiàn)勞動力成本和企業(yè)收益之間的平衡，保證企業(yè)所有者的收益最大化目標能夠得以實現(xiàn)。

2．有效影響員工的行為

具體說來，薪酬預算能夠施加影響的員工行為主要包括兩個方面，即員工的流動率和他們的績效表現(xiàn)。

(1)員工的流動率受到雇傭關系中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個影響因素。企業(yè)期望與大多數(shù)員工建立起長期而穩(wěn)定的雇傭關系，以充分利用組織的人力資源儲備，并節(jié)約在招募、篩選、培訓和解雇方面所支出的費用；而員工通常會要求得到至少等于、最好超過其自身貢獻的回報，否則就有可能會終止與企業(yè)的雇傭關系。鑒于此，企業(yè)在進行薪酬預算的時候，必須考慮如何才能有效地控制勞動力成本，同時還能保持一個較合理的員工流動率。

(2)員工的績效表現(xiàn)對于企業(yè)而言也至關重要。為促使員工表現(xiàn)出優(yōu)良的績效，一種最簡單的方法就是直接把績效要求與特定崗位結合在一起，員工在與企業(yè)建立起雇傭關系的同時就已經(jīng)明確了其需要達到的績效標準。從薪酬預算的角度來說，如果企業(yè)在績效薪酬或者浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬的增長方面則注意控制預算的增長幅度，然后再根據(jù)員工的績效表現(xiàn)提供獎勵，那么，員工們必將會重視自身職責的履行以及有效業(yè)績的達成，而不是追求崗位的晉升或者是加薪方面的盲目攀比。2100433B

一、內部環(huán)境分析

公司內部環(huán)境分析是指對公司薪酬支付能力、薪酬策略、薪酬結構、人力資源流動情況、招聘計劃、晉升計劃、薪酬滿意度等人力資源政策各方面的了解，包括：

公司支付能力：包括勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率三項指標，一般選用同行業(yè)平均水平或標桿企業(yè)同指標進行比較；?

薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即領先型、跟隨型還是滯后型；另一方面是薪酬激勵策略，即重點激勵哪些人群，采用什么樣的激勵方式；?

薪酬結構：即薪酬分幾個層級，層級之間的差距是多少；以及薪酬由幾部分構成，分別占多少比例；

人力資源流動情況：即預計有多少員工會離開公司；

招聘計劃：即公司準備吸收多少新員工，是應屆畢業(yè)生還是有經(jīng)驗者；?

晉升計劃：即公司準備會提拔多少員工，提拔到什么等級，給與他們什么樣的薪酬待遇；?

薪酬滿意度：員工對薪酬的滿意程度，對薪酬的哪些方面最不滿意。

二、外部環(huán)境分析

外部環(huán)境分析主要是針對市場情況、市場薪酬水平、市場薪酬變化趨勢、標桿企業(yè)或競爭對手的薪酬支付水平等方面的了解，包括：?

市場情況：即企業(yè)在未來一年中會快速增長、穩(wěn)定增長還是萎縮，這決定了企業(yè)的戰(zhàn)略和對人力資源的需求；?

市場薪酬水平：包括基準職位的市場薪酬水平和分布（主要是25分位、50分位、75分位、90分位等關鍵點）、該職位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平、該職位薪酬水平分布最集中的區(qū)域、該職位薪酬的一般構成比例等；?

市場薪酬變化趨勢：即對薪酬是勻速增長、迅速增長還是下降；

標桿企業(yè)或競爭對手的薪酬支付水平：即該企業(yè)薪酬支付水平、薪酬總額、關鍵崗位的薪酬水平等。

在設計薪酬預算時，要確保幾個基本的原則：

第一，薪酬的增長機制與人力成本的控制，薪酬平均水平是逐年增長的同時人力成本率是下降的。

第二，員工個人工資增長機制。對員工個人工資的增長幅度，要根據(jù)市場價位、員工個人勞動貢獻和個人能力的發(fā)展來確定，對貢獻大的員工，增薪幅度要大，對貢獻小的員工，不增薪或減薪。

第三，確定人力成本的支出與銷售額、銷售利潤的比例關系。

企業(yè)在每一個財政年度開始前會制定下一年度的財務預算，而薪酬預算是財務預算的一個重要組成部分。薪酬預算是指組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權衡和取舍。

薪酬預算的目標：

1、 使人工成本的增長和企業(yè)效益增長相匹配

2、 使員工流動率控制在合理范圍

3、 引導員工的行為符合組織的期望

編制過程

企業(yè)在編制薪酬預算時，首先應該對公司面臨的內部條件和外部環(huán)境有充分掌握和分析，這樣可以清楚地知道企業(yè)的狀況、競爭對手的動向以及面臨的挑戰(zhàn)和機遇。只有這樣，才能比較準確的預算需要支出的人工成本。

企業(yè)常用的薪酬預算方法有自上而下、自下而上以及這兩種方法的綜合應用。

（一） 自上而下法

自上而下法是通過對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)（銷售收入、企業(yè)增加值等）做出預測，結合人工成本歷史數(shù)據(jù)，分析企業(yè)面臨的環(huán)境和條件，對年度人工成本做出預測，并將人員配置及人工成本分配到各部門。

（二） 自下而上法

自下而上法是各部門根據(jù)企業(yè)制定的經(jīng)營目標，提出本部門人員配置數(shù)量及薪酬水平，人力資源部門根據(jù)勞動力市場狀況、企業(yè)內部條件、物價上漲水平等各方面因素對薪酬水平的影響，綜合確定公司人均薪酬增長率，依據(jù)相關經(jīng)營數(shù)據(jù)及各部門提交的建議，確定各部門的人員配置和薪酬水平，通過匯總各部門數(shù)據(jù)，就可以得出公司整體的薪酬預算。

（三） 綜合法

事實上，企業(yè)薪酬預算都是自上而下法和自下而上法的結合，只有堅持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向，將企業(yè)目標層層分解，同時充分尊重各級管理者和員工的意見和建議，企業(yè)才能對外部環(huán)境以及內部條件有更清楚的認識，這樣的預算才更切合實際，才能被廣大員工易于接受和理解，才能得到切實、有效的執(zhí)行。

人力資源專家根據(jù)多年案例經(jīng)驗總結提出以下設計方法

1.績效評估等級的分布率

績效評估等級的分布率=該等級績效人數(shù)/參加評比員工總人數(shù)

管理意義：公司一般是以半年度或是一年度作為績效評估的區(qū)間?？冃У燃壍姆植紩A先設定的目標與實際績效表現(xiàn)相結合評估,分布比率方式會由公司決策層決定?？冃У燃壏植悸蕰蔀閱T工年度獎勵與晉升的基礎。

2.公司與競爭對手薪資比率

公司與競爭對手的薪資比率=該公司所支付的薪資/競爭對手所支付平均薪資

管理意義：該比率可以有效協(xié)助組織重新調整薪酬系統(tǒng),使企業(yè)在勞動力市場的人才吸引力以及留用合適人才上保持競爭力。如果該比率大于,代表企業(yè)越有可能吸引新員工以及留住人才。若是遠低于,則職工流動率成為問題,就需要改善其薪酬結構。根據(jù)與競爭對手的比較,也可以了解競爭者所著重的方向。

3.每位員工的總薪酬成本

每位員工的總薪酬成本=公司的總薪酬成本/全職員工總人數(shù)

管理意義：如果員工的總薪酬成本高于行業(yè)水平,代表企業(yè)的薪酬支出高于多數(shù)的競爭對手。如果高于公司的預算數(shù)目,那很有必要降低成本來避免管理的問題。如果總薪酬成本過低,也很有可能是高人才損耗或是低留用率所造成的現(xiàn)象。2100433B

本書詳細介紹了從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求出發(fā)，如何根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、組織架構、人力資源結構進行薪酬預算管理。

本書以一家虛擬企業(yè)為依托，基于我國大型企業(yè)發(fā)展的市場背景和發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)總結和提煉的企業(yè)薪酬預算和薪酬總額管理中存在的典型性問題，系統(tǒng)闡述了薪酬預算從準備到監(jiān)控的整個過程，為企業(yè)進行薪酬預算管理提供了解決之道，有助于提升人力資源管理專業(yè)人才在實際工作中分析問題和解決問題的能力。

第一章 背景企業(yè)

第一節(jié) 天和集團企業(yè)概況

第二節(jié) 人力資源管理概況

第三節(jié) 人力資源管理中存在的問題

第二章 薪酬預算管理的思考

第一節(jié) 薪酬預算的第一次會議

第二節(jié) 小劉的疑惑：什么是人工成本

第三節(jié) 薪酬預算管理的最高境界

第四節(jié) 分層分類的人力資源管理

第三章 內部環(huán)境分析

第一節(jié) “種花得豆”的一次會議

第二節(jié) 崗位價值評估介紹

第三節(jié) 薪酬體系診斷介紹

第四節(jié) 員工流動分析

第四章 外部薪酬調查報告分豐廳

第一節(jié) 行業(yè)薪酬水平分析

第二節(jié) 職能序列市場薪酬分析

第三節(jié) 崗位薪酬標桿

第五章 薪酬預算方案制訂的過程

第一節(jié) 流程與職責

第二節(jié) 其他分析資料

第三節(jié) 薪酬預算總額的確定

第四節(jié) 薪酬預算的第二次會議

第五節(jié) 薪酬預算模板

第六節(jié) 薪酬管理工具

第七節(jié) 調薪機制

第六章 薪酬預算監(jiān)控機制

第一節(jié) 薪酬監(jiān)控的指標

第二節(jié) 薪酬成本控制

第三節(jié) 薪酬預算調整

第七章 塵埃落定后的會議

附錄一 人物關系表

附錄二 A公司薪酬預算流程

附錄三 培訓課程教學計劃（1．5天）2100433B