組織創(chuàng)新主要內(nèi)容

組織創(chuàng)新的內(nèi)容隨著環(huán)境因子的變動與組織管理需求發(fā)展方向等等而各不相同。一般可涉及到以下一些方面。

組織創(chuàng)新功能體系的變動

即根據(jù)新的任務(wù)目標來劃分組織的功能，對所有管理活動進行重新設(shè)計。

組織創(chuàng)新管理結(jié)構(gòu)的變動

對職位和部門設(shè)置進行調(diào)整，改進工作流程與內(nèi)部信息聯(lián)系。

組織創(chuàng)新管理體制的變動

包括管理人員的重新安排、職責權(quán)限的重新劃分等。

組織創(chuàng)新管理行為的變動

包括各種規(guī)章制度的變革等。上述開發(fā)工作往往需要經(jīng)歷一定的時間，從舊結(jié)構(gòu)到新結(jié)構(gòu)也不是一個斷然切換的簡單過程，一般需較長的過渡、轉(zhuǎn)型時期。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者要善于抓住時機，發(fā)現(xiàn)組織變革的征兆，及時地進行組織開發(fā)工作。以企業(yè)為例，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)老化的主要征兆有：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新；組織機構(gòu)本身病癥顯露；職工士氣低落，不滿情緒增加等。當一個企業(yè)出現(xiàn)上述征兆時，應(yīng)當及時進行組織診斷，以判斷企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有開發(fā)創(chuàng)新的需要。

組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀過程。引起組織結(jié)構(gòu)變革的因素通常是：外部環(huán)境的改變、組織自身成長的需要以及組織內(nèi)部生產(chǎn)、技術(shù)、管理條件的變化等等。實行組織變革，就是根據(jù)變化了的條件，對整個組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新性設(shè)計與調(diào)整。

組織創(chuàng)新是組織所進行的一項有計劃、有組織的系統(tǒng)變革過程。它應(yīng)當遵循以下基本原則：

(1)必須按照組織管理部門制定的規(guī)劃來進行；

(2)應(yīng)當使組織既能適應(yīng)當前的環(huán)境要求和組織的規(guī)劃來進行；

(3)應(yīng)當使組織既能適應(yīng)當前的環(huán)境要求和組織內(nèi)部條件，又能適應(yīng)未來的外部環(huán)境要求以及未來的內(nèi)部條件的變化；

(4)應(yīng)當預(yù)見到知識、技術(shù)、人員的心理和態(tài)度的變化，以及工作程序、行為、工作設(shè)計和組織設(shè)計的改變，并根據(jù)這些變化，采取相應(yīng)的措施；

(5)調(diào)整必須建上在提高組織的效率相個人工作績效的基礎(chǔ)上，促使個人和組織的目標達到最佳配合。

從諸多樣本的錯誤中，總結(jié)了幾個判定組織創(chuàng)新真?zhèn)蔚亩?，稱其為“穆勝組織創(chuàng)新三定律”：

（1）不應(yīng)把企業(yè)“原子化”，應(yīng)該在激活系統(tǒng)的前提下激活個體。只要穿透系統(tǒng)直接談個體激勵的，就都是偽命題。

（2）不應(yīng)進行串聯(lián)，而應(yīng)進行并聯(lián)，共同面對用戶。只要以交易形式進行“內(nèi)部市場化”的，就都是烏托邦。

（3）情懷不能替代制度設(shè)計，凡是需要用情懷來彌補BUG的制度，都是無效制度。好的制度應(yīng)該可以讓最“壞”的人變

管理心理學(xué)對影響和推動組織創(chuàng)新的因素進行了大量的研究與分析。歸納起來，主要影響因素可分為內(nèi)部原因和外部原因等兩大類。

組織創(chuàng)新組織內(nèi)部因素

從企業(yè)組織自身的角度講，有三類影響因素對于激發(fā)組織創(chuàng)新起著重要的作用，即組織結(jié)構(gòu)與資源、組織文化和人才資源等。

（1）組織結(jié)構(gòu)因素。根據(jù)大量的研究結(jié)果，組織結(jié)構(gòu)因素對創(chuàng)新的作用很顯著：

① 靈活的有機式組織結(jié)構(gòu)對組織創(chuàng)新有著正面的影響。這是因為在有機式組織結(jié)構(gòu)下，其專業(yè)化、正規(guī)化和集權(quán)化程度比較低，有利于提高組織的應(yīng)變能力和跨職能工作能力，從而更易于發(fā)動和實施組織創(chuàng)新；

② 富足的組織資源是實現(xiàn)組織創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)。組織資源充裕，使管理部門有能力開發(fā)創(chuàng)新成果，推行整體性組織創(chuàng)新；

③ 多向的組織溝通有利于克服組織創(chuàng)新的潛在障礙。例如，委員會、項目任務(wù)小組及其他組織機構(gòu)等，都有利于促進部門間交流，達成共識，采用組織創(chuàng)新的解決方案。

（2）組織文化因素。創(chuàng)新型組織通常具有獨特的組織文化，例如，鼓勵試驗，贊賞失敗，注重獎勵等。研究表明，創(chuàng)新型組織的文化以創(chuàng)新導(dǎo)向為核心，通常具有下列特征：

① 鼓勵多樣思路。不強調(diào)專一性，鼓勵多種工作思路，容忍不切實際的想法和主張；

② 減少組織監(jiān)控，組織把規(guī)章、條例、政策之類的監(jiān)控減少到最低限度，加大管理的自由度；

③ 鼓勵承擔風險。鼓勵干部員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的后果。把可能的錯誤作為學(xué)習(xí)的機會。強調(diào)開放系統(tǒng)，隨時監(jiān)控環(huán)境的變化并作出快速反應(yīng)；

④ 容忍群體沖突。鼓勵群體中的不同意見，中等程度的群體沖突有利于調(diào)節(jié)群體氣氛，從而實現(xiàn)更高的經(jīng)營績效；

⑤ 注重結(jié)果導(dǎo)向。鼓勵設(shè)置明確具體的目標，積極探索實現(xiàn)目標的各種可行途徑。注重結(jié)果獲取與評價，對于給定的問題，需要有若干種正確的解決方法。

（3）人才資源因素。人才資源是組織創(chuàng)新的基本保證。創(chuàng)新型組織積極地對其干部員工開展培訓(xùn)和發(fā)展，加快知識與經(jīng)歷的更新。同時，通過職業(yè)生涯設(shè)計，給員工提供高工作保障，鼓勵員工成為創(chuàng)新能手。一旦產(chǎn)生新思想，創(chuàng)新者會主動而熱情地將新思想深化提高并克服阻力，以確保組織創(chuàng)新方案得到推行。有研究表明，創(chuàng)新型企業(yè)家具有共同的個性特征：自信性，堅持性，精力旺盛，冒風險等。另外，他們一般處于擁有相當大決策自主權(quán)的職位，這使他們能在組織中引入并推行所提倡的組織創(chuàng)新。

組織創(chuàng)新組織外部影響因素

從組織的外部環(huán)境因素講，市場的變化和組織所處的政治經(jīng)濟及社會文化環(huán)境等都會影響組織創(chuàng)新的整個過程。

（1）產(chǎn)品與服務(wù)市場變化。市場變化是組織創(chuàng)新的首要外部因素，其中最重要的是需求變化。組織作為市場中的供給方是為滿足需求而存在的。另一重要的市場變化是競爭變化，激烈的競爭往往使組織更傾向于成為適應(yīng)市場的創(chuàng)新型組織，并通過更低成本和更高質(zhì)量取得競爭優(yōu)勢。此外，資本與勞務(wù)市場變化也能激發(fā)創(chuàng)新。例如：許多工業(yè)發(fā)達國家的資本市場結(jié)構(gòu)最適于激發(fā)創(chuàng)新，某些風險資本專門尋找有發(fā)展前途的小型創(chuàng)新公司，實行高風險，高回報率的投資策略。

（2）政治經(jīng)濟及社會文化因素。政治經(jīng)濟與社會文化因素是推動管理創(chuàng)新的重要外部因素。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大和技術(shù)層次的不斷提高，使得管理理念與文化價值觀的更新日趨急迫，成為組織創(chuàng)新的必要條件。而管理理念與文化價值觀在很大程度上受到政治經(jīng)濟與社會文化因素變化的制約，例如，政府的政策、法令、法律、規(guī)劃、戰(zhàn)略等，都直接對組織創(chuàng)新行為具有指導(dǎo)意義和約束力。

組織創(chuàng)新過程是一個系統(tǒng)，不僅會受到組織內(nèi)部個體創(chuàng)新特征、群體創(chuàng)新特征和組織特征的影響，還要受到整個社會經(jīng)濟環(huán)境的制約；組織創(chuàng)新行為又會直接影響組織績效，包括市場績效、競爭能力、盈利情況、員工的態(tài)度等。同時，組織創(chuàng)新是一個漸進過程，往往從技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)入手，逐步向生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)、人力資源、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，進而進入戰(zhàn)略與文化的創(chuàng)新，表現(xiàn)為一種漸進創(chuàng)新的過程。2100433B

從企業(yè)發(fā)展史來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新大致經(jīng)過了三個主要階段：即從簡單結(jié)構(gòu)向U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變；從U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)向M型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變；從M型結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新歷程分析，可以得到以下基本結(jié)論：

1．企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是生產(chǎn)特征、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)人員素質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期等多種影響因素共同作用的結(jié)果。一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)要隨諸多因素的變化適時進行調(diào)整，以有效地配置企業(yè)自身可以掌握的各類資源，降低管理成本，提高市場競爭力。

2．在現(xiàn)代企業(yè)成長過程中，U型、H型、M型這三種基本組織結(jié)構(gòu)都被采用過，其它結(jié)構(gòu)都是這種基本結(jié)構(gòu)的變異。也就是說，除了這三種基本形式，還有輔助形式。所以在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新過程中也要恰如其分地運用好輔助形式，充分發(fā)揮其過渡作用。

3．影響組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新因素決定了不同企業(yè)在市場競爭中獲勝所需的關(guān)鍵競爭能力是不同的，這將導(dǎo)致企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重點也有所不同，從而使得企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)類型也不同。

學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization)

學(xué)習(xí)型組織一般具有三個特點:

一是組織的整體重于局部,部門間的邊界要盡量弱化

二是將平等作為主要的價值觀,它是一種能營造集體意識和人與人之間相互關(guān)心的文化氛圍的組織；

三是奉行鼓勵冒險、變革和不斷改進。

虛擬組織(Virtual Organization)

虛擬組織的運作主要包括兩方面:

一是虛擬結(jié)算

二是虛擬制造

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是企業(yè)組織自身發(fā)展需要產(chǎn)生的行為，是企業(yè)外界壓力共同作用的要求，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新所涉及的因素覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，如管理層次和幅度、集權(quán)分權(quán)程度、專業(yè)化程度、制度化程度、工作流程、決策機制、獎勵機制、信息溝通系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)等。因此，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的動力源泉，其在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著硬件支持性的作用。

1、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促進中小企業(yè)不斷成長

組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)中各種目標的手段，而其中支持和促進企業(yè)成長是組織結(jié)構(gòu)的重要功能。因此，中小企業(yè)要發(fā)展壯大，就應(yīng)該充分重視組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

大多數(shù)的中小企業(yè)都存在著組織結(jié)構(gòu)局部調(diào)整頻繁的問題，這種調(diào)整表現(xiàn)為‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’的現(xiàn)象，缺乏對組織結(jié)構(gòu)演變的整體規(guī)劃，其結(jié)果往往是組織結(jié)構(gòu)滯后于企業(yè)成長的需要。

中小企業(yè)要發(fā)展，要成長必然有先進的組織結(jié)構(gòu)為依托，所謂先進的組織結(jié)構(gòu)是指符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段，以動態(tài)差異化的組織形態(tài)來適應(yīng)企業(yè)成長的需求，保證企業(yè)成長的質(zhì)和量。比如，初創(chuàng)期的簡單組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)規(guī)模擴大后的職能型組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)多元化發(fā)展的事業(yè)部結(jié)構(gòu)等。

以美的集團的發(fā)展為例。美的集團在其發(fā)展過程中，組織結(jié)構(gòu)至少經(jīng)歷了四次創(chuàng)新，即20世紀80年代初期生產(chǎn)系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)分立；20世紀80年代中期品質(zhì)管理成立為獨立職能；20世紀90年代中期形成事業(yè)部制；20世紀90年代末期集團結(jié)構(gòu)重組。在短短的十年多時間里，組織結(jié)構(gòu)的每一次創(chuàng)新，都使美的集團快速成長。如今，美的集團已從當初用600美元創(chuàng)辦的街道小廠，發(fā)展成總資產(chǎn)約11億美元的大型企業(yè)集團。

2、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促成中小企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)

任何企業(yè)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)也不例外。組織結(jié)構(gòu)是為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，從戰(zhàn)略對企業(yè)關(guān)鍵性活動的影響來看，一個企業(yè)的所有價值活動都是為了完成戰(zhàn)略而進行的，戰(zhàn)略決定著一個企業(yè)資源配置的方向，從而決定著這個企業(yè)的關(guān)鍵性活動和組織結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略是不斷發(fā)展的，當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和條件發(fā)生變化時，戰(zhàn)略也會隨之發(fā)生改變，戰(zhàn)略的發(fā)展與改變要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要按照戰(zhàn)略所要求的方向進行調(diào)整和變革。比如，當企業(yè)度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期后，企業(yè)規(guī)模擴大，經(jīng)營領(lǐng)域擴展，隨之就要對企業(yè)整個組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)與整合，以促成新戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是，在實際工作中，有不少的中小企業(yè)在進行戰(zhàn)略調(diào)整時，往往忽視了組織結(jié)構(gòu)的變革，即使有調(diào)整，也只是局部的調(diào)整，不能支持新戰(zhàn)略的需要。最初企業(yè)仍能按正常的經(jīng)營管理活動運作，當意識到要進行組織變革時，多是大禍臨頭，難以為繼。而成功的企業(yè)一定是根據(jù)其戰(zhàn)略階段的不同，相應(yīng)地采取不同的組織結(jié)構(gòu)。在這個方面，大多數(shù)的中小企業(yè)應(yīng)多向一些大企業(yè)學(xué)習(xí)。以IBM為例，IBM公司為適應(yīng)和發(fā)展其全球戰(zhàn)略，不斷進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成與其戰(zhàn)略相匹配的網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)。即在產(chǎn)品部門和地區(qū)職能部門之間，形成一種全方位的動態(tài)管理模式；就其實質(zhì)而言，是一種在地區(qū)部門或行業(yè)部門結(jié)構(gòu)之間混合基礎(chǔ)上所形成的一種多元管理體系。網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的推行，不僅支持了IBM的全球戰(zhàn)略，而且也成功地使IBM的全球戰(zhàn)略得以快速發(fā)展。

3、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于中小企業(yè)吸納人才

現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人才的競爭，人力資源是企業(yè)各種資源中最具有能動性的一種，但是，人才匱乏，企業(yè)員工的文化素質(zhì)不高，是廣大中小企業(yè)普遍面臨的問題。據(jù)北京市的一項調(diào)查顯示，當?shù)刂行∑髽I(yè)職工的文化素質(zhì)不容樂觀：中專以下占61.59%，中專占23.92%，大專和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我國其他地區(qū)中小企業(yè)的職工素質(zhì)可能更低?？梢姡訌娙瞬诺呐囵B(yǎng)，人才的吸納在中小企業(yè)的發(fā)展中有十分重要的地位。

雖然許多中小企業(yè)已意識到人才的重要性并采取了一些措施來吸引人才，比如，提供豐厚的待遇、提供培訓(xùn)機會、出讓股份等激勵機制，但是，很少有企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新來保證激勵機制的實現(xiàn)。在這一點上，平安保險公司做得比較成功。平安保險公司為了開拓內(nèi)地壽險業(yè)務(wù)，而公司內(nèi)主管該業(yè)務(wù)培訓(xùn)的中高層管理人員嚴重短缺，于是，公司制定了名為“龍騰主管專案”的計劃，到臺灣地區(qū)招募經(jīng)驗豐富的壽險業(yè)務(wù)主管。為了充分調(diào)動和發(fā)揮業(yè)務(wù)主管的積極性，平安公司在組織結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整，專門成立以業(yè)務(wù)主管全面負責的培訓(xùn)專業(yè)部門，授權(quán)這些專業(yè)部門人員，自己來定義他們的工作，招收并培訓(xùn)新雇員，給各個成員提供充分的自由，并借助培訓(xùn)和事業(yè)成長來激勵和留駐人才，同時，還提供了相當誘人的薪酬保障。這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，充分體現(xiàn)了責權(quán)利對等的原則。通過這種調(diào)整，不僅留駐了高層管理人員，而且還培養(yǎng)了大量的業(yè)務(wù)人員。

4、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織保障

中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新是一種系統(tǒng)性活動，是由若干個客體子系統(tǒng)構(gòu)成的有機總系統(tǒng)，這些客體子系統(tǒng)包括五個方面，即產(chǎn)品創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新。其中，組織創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的有力支撐點。技術(shù)創(chuàng)新是一種在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)的過程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然與技術(shù)創(chuàng)新的效率有關(guān)。同時，不同的技術(shù)創(chuàng)新活動也要求企業(yè)以相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之配合。根據(jù)熊彼特的觀點，創(chuàng)新就是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合，并將這種新組合引入生產(chǎn)體系，從而引起生產(chǎn)方式的變革，形成一種新的能力。那么，當企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)家實現(xiàn)生產(chǎn)要素新組合的時候，企業(yè)家必須要對這種組織形式予以創(chuàng)新，引入或創(chuàng)造出一種能夠促進創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，對外反應(yīng)靈活等而富有創(chuàng)新精神。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)必須通過組織創(chuàng)新來保持創(chuàng)新活力。

5、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于提升中小企業(yè)核心能力

在經(jīng)濟全球化和新經(jīng)濟條件下，企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)代企業(yè)的競爭從表面上看是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，實質(zhì)上是企業(yè)能力的競爭，企業(yè)必須建立賴以持續(xù)經(jīng)營的核心能力。企業(yè)核心能力是一種能夠整合企業(yè)內(nèi)的各種資源并使價值得到提升，最終提高企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心知識及其運作水平的有機集合，這種核心知識及其運作水平的集合是一種無形資產(chǎn)，具有異質(zhì)性、難以模仿性、不易替代性、動態(tài)性等特征。

大多數(shù)中小企業(yè)都處在企業(yè)成長發(fā)展的階段，培養(yǎng)和形成核心能力就顯得尤為關(guān)鍵。然而，核心能力可以為中小企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但并不是擁有核心能力就一定可以取得競爭優(yōu)勢。木桶原理告訴我們，企業(yè)整體實力取決于企業(yè)相關(guān)能力間的匹配性，核心能力只有與企業(yè)相關(guān)能力高度匹配并以特定方式組織起來時，才會對企業(yè)的成功起關(guān)鍵性作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理各要素發(fā)揮正常作用的載體，合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)核心能力的形成發(fā)揮“平臺”效應(yīng)和起到“支撐”作用。為提升中小企業(yè)核心能力，就應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新。

6、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的矛盾

對中小企業(yè)而言，新產(chǎn)品是公司成長的命脈所在。中小企業(yè)企業(yè)經(jīng)營的軸心是產(chǎn)品，要想在激烈的競爭中取勝，中小企業(yè)應(yīng)隨著外部環(huán)境的變化而不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新是中小企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心和關(guān)鍵。

產(chǎn)品創(chuàng)新活動與現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動之間具有相互制約性。一般來講，企業(yè)的現(xiàn)有的職能部門是為現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動而設(shè)置的。市場營銷部門關(guān)心現(xiàn)有銷售額的增長狀況；制造部門的目標是按時完成生產(chǎn)任務(wù)；財務(wù)部門管理是為了維持日常業(yè)務(wù)所需的資金流向。但是，產(chǎn)品創(chuàng)新活動常常與日常經(jīng)營活動相反，它考慮的是企業(yè)將來的利潤和長遠的利益。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新活動與日常經(jīng)營活動存在財力、物力和人力之間的矛盾。這種矛盾性是新產(chǎn)品組織管理中的一個突出問題。那么，通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾性。比如，可以采用新產(chǎn)品委員會、產(chǎn)品經(jīng)理制、創(chuàng)業(yè)小組，新產(chǎn)品部等組織形式來解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾。2100433B