組織工作原理

設計和建立合理的組織結構，根據組織由外部要素的變化適時地調整織結構，其目的都是為了更有效地實現組織目標，那么，怎樣才能做好組工作，使通過組織工作所設計、建立并維持的組織結構及其表現形式更好促進組織目標的實現呢？長期以來，管理學家及管理工作者們進行過許多益的探索和研究，綜合國內外經驗，我們認為，進行有效的組織工作應遵以下基本原理。

組織工作之一就是形成了一個“組織結構”，人們常說的“組織設計”，指的就是組織結構的設計，因此，組織工作要回答或解決的基本問題就包括：

1.決定管理寬度，從而引起組織機構分級的因素是什么？2.決定各種類型部門劃分的因素是什么？各類基本部門劃分的優(yōu)缺點哪些？

3.在把各種業(yè)務工作指令下達給既定部門時，要注意哪些因素？

4.在一個組織中存在著哪些職權關系？

5.為什么應該把職權分散到整個組織結構的各個部分？確定分散程度因素是什么？

6.委員會在組織中處于什么地位？

7.經理應該如何把組織理論應用到實際工作中？

這些問題實際上也就是組織理論要研究的基本問題。

彼德·德魯克總結了組織工作的三種分方法，對我們執(zhí)行管理的組織工作職能有重要的參考意義。

組織工作業(yè)務活動分析

（Activities Analysis）。主要分析組織為實現目標該有哪些活動。只有利用嚴密的業(yè)務活動分析，才能使主管人員明確必須執(zhí)行哪些任務，哪些任務屬于同一類，以及應該如何著重強調每項業(yè)務工作輕重緩急。

組織工作決策分析

（Decision Analysis）。主要分析在各項業(yè)務活動中有哪種類的決策，這些決策的重要程度如何，應該由哪一層次、哪一部門或人作出，以及各級主管人員參與決策的方式和程度等。

組織工作關系分析

（Relationship Analysis）。主要分析職權關系、職責關系負責關系、溝通關系等。

從組織工作的含義及具體內容來看，組織工作職能具有以下特點：

設計、建立并維持一種科學的、合理的組織機構，是為成功地實現組織目標而采取行動的一個連續(xù)的過程，這個過程由下列的邏輯步驟所組成：

（1）確定組織目標；（2）對目標進行分解，擬定派生目標；

（3）明確為了實現目標所必需的各項業(yè)務工作或活動，并加以分類；

（4）根據可利用的人力、物力以及利用它們的最佳途徑來劃分各類業(yè)工作或活動；

（5）授予執(zhí)行有關各項業(yè)務工作或活動的各類人員以職權；

（6）通過職權關系和信息系統(tǒng)，把各層次、各部門聯結成為一個有機整體。

這個過程的前兩步實際上是組織工作的依據，有了這個依據，組織工作才有必要和可能進行，其后幾步才真正是組織工作的實質內容。一般地，組織工作實務同這個過程是相吻合的。主管人員通過這一過程來消除混亂，消除人們在工作或職責方面的矛盾和沖突，建立起一種適合組織成員互相默契配合的組織結構。

組織工作過程的結束，其最終表現或最終成果就是一系列的組織系統(tǒng)和職務說明書。組織系統(tǒng)圖描述的是一個組織內部的各種機構（包括層次部門），以及其中相應的職位和相互關系。而職務說明書則是詳細規(guī)定了各職務的職權和職責以及與其相關的上下左右的關系。

是動態(tài)的

通過組織工作建立起來的組織結構不是一成不變的，而是隨著組織內外部要素的變化而變化的。由于任何組織都是社會系中的一個子系統(tǒng)，它在不斷地與外部環(huán)境進行能量、信息、材料等的輸入輸出，而這種輸入和輸出一般地都會影響到組織目標。隨著時間的推移，未來的目標由于環(huán)境變化，可能不太適宜了，那么這時依據計劃工作中的改航道原理，必須根據環(huán)境條件的變化，不斷地修正目標。目標的變化自然會影響到隨同目標而產生的組織結構，為使組織結構能切實起到促進組織目標實現的作用，就必須對組織結構作出適應性的調整。此外，即使組織的內外要素的變化對組織目標影響不大，但隨著社會的進步，科學技術的發(fā)展，原有的組織結構已不能高效地適應實現目標的要求時，也需要進行組織結的調整和變革。所以，我們說組織工作具有動態(tài)的特點。根據這一特點，具體從事組織結構的調整時，前述的組織工作過程的邏輯步驟基本上是適的。但其中應加上對現有組織結構進行分析這一步驟。

應重視非正式組織

由霍桑試驗以及巴納德等人的研究成可知，組織有正式組織和非正式組織之分。在組織工作職能的實施過程中隨著組織結構的建立，一個正式組織就形成了。但是任何正式組織中都必伴隨著非正式組織。非正式組織是在組織成員之間感情相投的基礎上，由現實觀點、愛好、興趣、習慣、志向等一致而自發(fā)形成的結伙關系。關于非正式組織為什么能夠存在以及怎么樣存在等問題的研究是屬于社會心理學究范圍的，但了解一些非正式群體的特點，對主管人員來說則是非常重要的。

在組織工作中，應著重考慮非正式組織的這樣兩個特點：

（1）非正式組織在滿足組織成員個人的心理和感情需要上，比正式組更有優(yōu)越性。所以應發(fā)揮非正式組織比正式組織具有更強的凝聚力的作用。

（2）非正式組織形式靈活，穩(wěn)定性弱，覆蓋面廣，幾乎所有的正式組織的員都介入某種類型的非正式組織。根據這兩個特點，主管人員在組織工作應有意識、有計劃地促進某些具有較多積極意義的非正式組織的形成和開展，例如技術鉆研、學習互助、業(yè)余娛樂等，使其成為正式組織的輔助。時機成熟和條件許可的情況下，也可將其中一些轉化為正式組織，使其成組織工作所設計和保持的組織結構的有機組成部分。

它的目的就是要通過建立一個適于組織成員相互作用、發(fā)揮各自才能的良好環(huán)境，從而消除由于工作或職責方面所引起的各沖突，使組織成員都能在各自的崗位上為組織目標的實現做出應有的貢獻。

近來網上流行將組織工作簡稱為“組工”，如組工滿意度民調等。

組織工作這個職能是由人類在生產勞動中需要合作而產生的，正如巴德所強調的那樣，人類由于受到生理的、心理的和社會的種種限制，為了到某種目的就必須進行合作，而合作之所以能有更高的效率、能更有效地現某種目標，在多數情況下就是由于有了組織結構的緣故。因此，從組織作的含義看，設計、建立并保持一種組織結構，基本上就是主管人員的組工作職能的內容。具體地說，組織工作職能的內容包括以下四個方面：

1.根據組織目標設計和建立一套組織機構和職位系統(tǒng)；

2.確定職權關系，從而把組織上下左右聯系起來；

3.與管理的其他職能相結合，以保證所設計和建立的組織結構有效運轉；

4.根據組織內外部要素的變化，適時地調整組織結構

目標統(tǒng)一性原理可以表述為：組織結構的設計和組織形式的選擇必須利于組織目標的實現。任何一個組織，都是由它的特定的目標決定的，組中的每一部分應該都與既定的組織目標有關系，否則，它就沒有存在的意義。

例如，醫(yī)院的目標是治病救人，為人民服務，那么它的組織機構及其形式：

內、外、婦、兒科、門診科室、藥房、供應科、財務科等等，就是圍繞實醫(yī)院的目標而設置的。同樣道理，每一機構又有自己的分目標來支持總目的實現，則這些分目標就又成為機構進一步細分的依據。為此，目標層層解，機構層層建立下去，直至每一個人都了解自己在總目標的實現中應完的任務，這樣建立起來的組織機構才是一個有機整體，才能成為保證組織標的實現奠定組織基礎。

這一原理還要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，到人與事高度配合，避免出現因人設事、因人設職的現象。

分工就是按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標成各級、各部門以至各個人的目標和任務，使組織的各個層次、各個部門每個人都了解自己在實現組織目標中應承擔的工作職責和職權。有分工就須有協調，協調包括部門之間的協調和部門內部的協調。分工協調原理可這樣來表述：組織結構的設計和組織形式的選擇越是能反映目標所必需的項任務和工作的分工，以及彼此間的協調，委派的職務越是能適合于擔任一職務的人的能力與動機，其組織結構和形式就越是有效。組織結構中的理層次的分工、部門的分工及職權的分工，各種分工之間的協調就是分工調原理的具體體現。

管理寬度原理可以表述為：主管人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的數是有限的。管理寬度的限度取決于多方面的因素，例如工作類型，主管員以及下屬的能力等等。因此，管理寬度是因組織、因人而異的。由于管寬度的大小影響和決定著組織的管理層次，以及主管人員的數量等一些重的組織問題，所以，每一個主管人員都應根據影響自身管理寬度的因素來重地確定自己的理想寬度。

權責一致原理可表述為：職權和職責必須相等。在進行組織結構的設時，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其責所必須的管理權限。職責與職權必須協調一致，要履行一定的職責，就該有相應的職權，這就是權責一致原理的要求。只有職責，沒有職權、或限大小，則其職責承擔者的積極性、主動性必然會受到束縛，實際上也不能承擔起應有的責任；相反，只有職權而無任何責任，或責任程度小于職權將會導致濫用權力和“瞎指揮”，產生官僚主義等等。因此，在實際的組設計中應盡量避免這兩種傾向。科學的組織結構設計應該是將職務。職責職權形成規(guī)范，訂出章程，使無論什么人，只要擔任該項工作就得有所遵從。

統(tǒng)一指揮原理可表述為：組織的各級機構以及個人必須服從一個上級命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領導和多指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行，根據這一原理，上級指從上到下逐級下達，不許發(fā)生越級指揮的現象，下級只接受一個上級的領導只向一個上級匯報并向他負責，這樣，上下級之間就形成了一個“指揮鏈”。

在這個指揮鏈上，上級既能了解下屬情況，下屬也容易領會上級的意圖。此，按照統(tǒng)一指揮原理去辦，指揮和命令如果能組織安排得當，就可做到令暢通，提高管理工作的有效性，而那些由于“多頭領導”和“政出多門所造成的混亂就可避免。

統(tǒng)一指揮的原理在實踐中可能會出現一些麻煩，例如缺乏橫向聯系和要的靈活性等等。為彌補這一缺陷，在應用中往往還規(guī)定主管人員有必要臨時處置、事后匯報之權，其依據的原則是我們在本書第二章中曾講述過“法約爾橋”。這個原則規(guī)定，根據統(tǒng)一指揮的原理，上級可授權下級相進行直接的聯系，但必須將行動結果報告各方的上級，這樣才不至于削弱且還有助于統(tǒng)一指揮的實施。

這條原理可以表述為：為了保證有效的管理，必須實行集權與分權相合的領導體制。該集中的權力集中起來，該下放的權力就應該分給下級，樣才能夠加強組織的靈活性和適應性。如果事無巨細，把所有的權力都集在最高管理層，不僅會使最高層主管淹沒于繁瑣的事務當中，顧此失彼，且還會助長官僚主義、命令主義和文牘主義作風，忽視了組織有關戰(zhàn)略性方向性的大問題。因此，高層主管必須將與下屬所承擔的職責相應的職權予他們，使下屬有職、有責、有權，這樣就可以使下屬充分發(fā)揮他們的聰才干，調動他們的積極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高層主管負擔，以集中精力抓大事。當然，在具體的組織中，究竟哪些權力應該集中哪些權力應該分散，這并沒有統(tǒng)一的模式，往往是根據組織的具體性質結一定的管理經驗來決定的。

無論任何一種組織結構形式，都必須將精干高效原理放在重要地位。干高效原理可表述為：在服從由組織目標所決定的業(yè)務活動需要的前提下力求減少管理層次，精簡管理機構和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，高管理效率，更好地實現組織目標。一個組織只有機構精簡，隊伍精干，作效率才會提高；如果組織層次繁多，機構臃腫，人浮干事，則勢必導致費人力，滋長官僚主義、辦事拖拉、效率低下。因此，一個組織是不是具精干高效的特點，這是衡量其組織結構是否合理的主要標準之一。

穩(wěn)定性與適應性相結合

這一原理可表述為：組織結構及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不要總輕易變動，但又必須隨組織內外部條件的變化，根據長遠目標作出相應的整。

已如前述，任何組織都是一個開放的社會子系統(tǒng)，在其活動過程中，與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯系和相互影響，并連續(xù)不斷地接受外來的“入”而轉換為“產出”。一般地說，組織要進行實現目標的有效的活動，要求必須維持一種相對平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定，效率也將越高。組織結的大小調整和各部門職權范圍的每次重新劃分，都會給組織的正常運行帶有害的影響。因此，組織結構不宜頻繁調整，應保持相對穩(wěn)定。但是，不組織本身是在不斷運動的，而且組織賴以生存的大環(huán)境也是在不斷變化的當組織結構相對地呈現僵化狀態(tài)，組織內部效率低下，而且無法適應外部變化或危及生存時，組織的調整與變革就是不可避免的了。因為只有調整變革，才會給組織重新帶來效率和活力。

這一原理可表述為：同一級機構、人員之間在工作量、職責、職權等面應大致平衡，不宜偏多或偏少?？鄻凡痪⒚﹂e不均等等都會影響工作率和人員的積極性。2100433B

概述

案例1 彰顯共產黨員的大愛真情——開展黨員交納抗震救災“特殊黨費”活動

案例2 增強組織工作透明度樹立組織部門新形象——中央組織部成功舉辦黨內統(tǒng)計專題新聞發(fā)布會

案例3 堅持多措并舉形成推進合力——認真做好深入學習實踐科學發(fā)展觀活動組織工作

案例4 讓先進引領時代——精心組織建黨90周年黨內表彰工作

案例5 開展大學生村官工作培養(yǎng)黨政干部后備人才和新農村建設骨干力量

案例6 運用“四議兩公開”工作法健全黨組織領導的村級民主自治機制

案例7 總結推廣“文建明工作法”創(chuàng)新鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委工作機制

案例8 “百步亭工作法”

案例9 國家人口和計生委宣教司黨支部“聽說讀寫練”工作法

案例10系統(tǒng)抓抓系統(tǒng)——注冊會計師行業(yè)走出一條加強社會組織黨建工作的新路子

案例11 陳惠芬臺資企業(yè)黨建“融和工作法”

案例12 中央組織部舉辦全國基層黨組織書記加強社會管理集中輪訓示范班

案例13 讓手機成為黨員學習的好幫手

案例14 讓典型題材的電視片更吸引人——組織制作播放收看黨員教育電視系列片《人民的好兒女》的成功實踐

案例15 搭建直達基層的黨員干部教育培訓平臺——開展農村黨員干部現代遠程教育工作

案例16 發(fā)揮行業(yè)主管部門指導作用扎實推進創(chuàng)先爭優(yōu)活動

案例17 創(chuàng)先爭優(yōu)“一諾三評”

案例18 窗口單位和服務行業(yè)“三亮三比三評”

案例19 北京市“四抓四促四覆蓋”構建首都特色律師行業(yè)黨建工作新格局

案例20 北京市東城區(qū)以網格化黨建引領社會服務管理創(chuàng)新

案例21 天津市堅持三個創(chuàng)新大力推進社會組織黨建工作

案例22 天津市寶坻區(qū)推行“一站三中心”工作模式創(chuàng)新農村基層組織工作

案例23 河北省“一定三有”激發(fā)農村基層干部活力

案例24 河北省正定縣開展“農村好青年”評選活動

案例25 河北省唐山市實施黨員“雙育工程”

案例26 山西省長治市“黨建網聯工程”的成功實踐

案例27 內蒙古自治區(qū)以“示范群體創(chuàng)建”為抓手扎實推進北疆基層黨組織固本工程

案例28 內蒙古自治區(qū)赤峰市“三定四規(guī)范三契約”工作法

案例29 遼寧省全面推行為民服務全程代理

案例30 遼寧省沈陽市探索黨員在居住地發(fā)揮作用新機制

案例31 吉林省抓實城市社區(qū)“五有一創(chuàng)工程”

案例32 吉林省實施“三項工程”抓農村基層組織建設

案例33 黑龍江省“百局聯百村”活動統(tǒng)籌推動城鄉(xiāng)基層黨建

案例34 黑龍江省佳木斯市推薦自主擇業(yè)軍轉干部任非公有制企業(yè)黨建指導員

案例35 上海市崇明縣開展“三個一”“民情日記”大走訪

案例36 上海市五里橋街道探索“4 1工作法”架起黨群關系“連心橋”

案例37 江蘇省淮安市“陽光六步法”規(guī)范村級黨群議事程序

案例38 杭州市蕭山區(qū)“紅色搜索”引擎創(chuàng)新黨員學用模式

案例39 安徽省十年選派萬名干部到村任職

案例40 安徽省蕪湖市“一米陽光”溫暖社區(qū)

案例41 福建省福安市“開放式”民主生活會促進基層黨內民主建設

案例42 江西省井岡山市開設“黨員網絡號”創(chuàng)新黨員教育管理服務新模式

案例43 山東省煙臺市依托商會黨組織加強規(guī)模以下非公有制企業(yè)黨建工作

案例44 河南省舞陽縣建立網絡黨組織覆蓋黨建空白區(qū)

案例45 湖北省發(fā)展壯大村級集體經濟夯實服務群眾的物質基礎

案例46 湖南省衡陽市推行“三有兩評”工作法引導鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部轉變作風服務群眾

案例47 湖南省開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部“一人學一技”活動

案例48 廣東省建設黨代表工作室

案例49 廣東省惠州市“四民主工作法”的實踐

案例50 廣西壯族自治區(qū)“農事村辦”實現農民辦事不出村

案例51 廣西壯族自治區(qū)推行基層黨組織應急機制

案例52 海南省推行村干部“坐班”制加強和創(chuàng)新農村基層社會管理

案例53 海南省臨高縣全力打造海上黨支部

案例54 重慶市探索構建城鄉(xiāng)統(tǒng)籌基層黨建新格局

案例55 貴州省“四幫四促”做好新形勢下群眾工作

案例56 貴州省遵義市“服務型基層黨組織”服務發(fā)展服務群眾

案例57 云南孟連“7·19”事件后做好群眾工作的創(chuàng)新實踐

案例58 西藏自治區(qū)開展創(chuàng)先爭優(yōu)強基礎惠民生活動

案例59 西藏自治區(qū)創(chuàng)新措施抓實發(fā)展農牧民黨員工作

案例60 陜西省延安市推行“黨員中心戶”制度

案例61 蘭州市“民情流水線”服務社區(qū)群眾

案例62 寧夏回族自治區(qū)中衛(wèi)市“評星定格”對黨員黨陛定期分析

案例63 新疆生產建設兵團探索支部建在項目上

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《組織工作改革創(chuàng)新案例(第1輯)》收錄的案例由全國組織干部學院向全國組織系統(tǒng)征集精選而得，內容涵蓋面廣，針對性強，圖文并茂。

《組織工作改革創(chuàng)新案例(第3輯)》由黨建讀物出版社出版。