3K績效考核--美國最新人力資源概念學習目標

·績效考核誤區(qū)重重，指標單一化，方法簡單化，本培訓手把手教您制訂一套先進高效的績效管理體系，使您的績效考評工作效果彰顯。

·以績效考核有效地拉動企業(yè)戰(zhàn)略

·掌握平衡記分卡、BOS、BARS、GRS等KPI指標設計手法

·加強績效輔導實操，激勵機制設計

張守春

美國新澤西州立大學人力資源管理學碩士

“美國薪資協(xié)會”會員

中國《財富》論壇2005年十佳培訓師

中國人力資源開發(fā)網2005年十佳培訓師

張守春先生曾經任世界著名跨國公司朗訊集團人力資源總部（位于美國新澤西州）薪資管理經理，國內知名外企（聯(lián)合利華，通用等）及知名IT企業(yè)（ChinaRen,Sohu）人力資源經理，華泰保險人力資源總監(jiān)?，F(xiàn)在同時擔任新浪網、新華人壽、五礦集團有色公司、賽方德馳科技有限公司長期人事顧問。

張守春先生具有深厚的人力資源管理實際操作經驗，擅長主講人力資源各模塊課程。所主講課程可操作性非常強，學院可直接將所學內容應用于實踐。目前已經有逾千家企業(yè)接受過張守春老師的培訓

第一部分“績效管理”對“績效考核”理念的升華

人力資源如何在年初作績效管理的動員培訓

如何設計全年績效管理體系和政策

什么是KPI，KPI的價值

傳統(tǒng)KPI之不足與解決方案

KPI與目標管理、目標考核中的目標的區(qū)別

績效考核流程與角色分工

績效考核周期的設計與期望理論

績效考核與人力資源管理其它模塊的切合

第二部分“平衡計分卡”考核工具

平衡計分卡的引出和發(fā)展軌跡

平衡積分卡四類KPI指標之戰(zhàn)略進步意義，平衡積分卡對"目標管理為主線的績效考核"的革新

如何從SWOT分析推出SSF再到平衡計分卡四類KPI指標（提供并分析來自IT和制造業(yè)的實際案例）

如何從企業(yè)關鍵成功因素提取關鍵業(yè)績指標KPI

平衡計分卡四類考核指標樣例

IT類企業(yè)平衡計分卡考核實例

平衡計分卡是對業(yè)務單元還是對針對個人使用，個人又如何考核

演練：分組設計平衡計分卡

如何實施平衡計分卡“個人績效合約”

在關鍵業(yè)績指標之外，如何輔助性進行目標管理考核

第三部分在業(yè)績考核以外，如何對能力素質考核

如何建立企業(yè)與崗位核心能力模型(competencemodel)

如何利用competencemodel以及“行為考核”來科學地對“工作能力”“工作態(tài)度”等進行考評

提供一套competence模型庫，以及如何在績效考核中使用之（演練）

第四部分個人層面的績效考核指標設計--工作分析與工作說明書設計

革新您的工作說明書與業(yè)務流程

搜集職位分析信息的方法

訪談法提問題庫，提供大量樣例

問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)，提供高質量問卷

描述職位的方法，工作說明書地幾種模版

確定任職者資格

進行工作職責設計分配的技巧，什么是工作職責豐富化，如何作組織結構扁平化

崗位描述的難點--職責描述使用的“動詞庫”，提供一百多個動詞與清晰定義

除了工作說明書以外，其它四種為個人層面設計考核指標的辦法

如何提高指標的質量(SMART等)

第五部分其它有特色的績效考核的工具

比較法

尺度評價表法GRS

如何考核工作不容易量化的員工，如管理人員

如何考核部門間的協(xié)作

行為瞄定等級評價法BARS

行為觀察量表法BOS

BSS考核法

目標管理MBO

第六部分“績效薪酬掛鉤”與績效評估、績效輔導

績效考核與薪資掛鉤的幾種方法，年度績效調薪矩陣的設計

如何提高績效評估的質量減少人為扭曲

工作輔導與如何激勵

糾正員工行為的best原則

如何制作績效改進計劃

如何做績效面談（精彩有趣演練）

業(yè)績排行、職業(yè)發(fā)展、晉升、公司股份分配、旅游、加薪、福利建設、特殊成就、業(yè)績獎勵、社會地位等激勵手段研討

第七部分績效管理熱點問題解決

評估結果如何與培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃掛鉤

企業(yè)績效考核實例分析

講義：3K績效考核（90頁，16開本）2100433B

績效考核周期的概念

績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。

確定績效考核周期的方法

績效考核周期確定，需考慮因素以下幾個因素：

1、職位的性質。不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。

2、指標的性質。不同的績效指標，其性質是不同的，考核的周期也相應不同。一般來說，性質穩(wěn)定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。

3、標準的性質。在確定考核周期時，還應當考核到績效標準的性質，就是說考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠實現(xiàn)這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯(lián)系在一起的。

績效考核達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

績效考核挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

績效考核分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。

績效考核促進成長

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?！】冃Э己说膽弥攸c在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

績效考核人員激勵

通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。

績效考核是對部門或個人某一階段工作成果的評估和等級確定過程，績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)。績效考核的目的是對組織、個人績效進行準確識別和有效區(qū)分，為激勵機制的應用提供基礎依據(jù)。

所謂準確識別，是指對組織貢獻大、支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略的行為和結果給予肯定；對工作不力或出現(xiàn)問題，沒有對組織作出貢獻，不能支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略或給公司帶來損失的行為和結果給予否定。

所謂有效區(qū)分，是指考核結果等級劃分有效，不同考核結果等級之間的績效有顯著差別，考核等級為“優(yōu)良”的一定比考核等級為“合格”的績效水平高，同樣考核等級為“不合格”一定比考核等級為“合格”的績效水平低?？冃Э己说挠行砸蕾囉诳冃Э己梭w系以及績效考核指標體系的科學合理性。