成本結構分析

隨著成本的變化，PMP(MP4)似乎正在迎來價格雪崩的前夜。在這種背景下，分析MP4的成本，無疑具有很強的市場現實意義。

目前PMP銷量低下的原因主要還是價格過高， 超過2000元的價格是一般消費者無法接受的，消費者能夠接受的價格底線大概是1700元。但是PMP的成本中最大的一部分是硬盤，1.8英寸硬盤幾乎被日立（日立環(huán)球存儲）和東芝壟斷，兩者產能有限，根本無法滿足市場需求，價格穩(wěn)定在90美元左右，并且1.8英寸硬盤的成本也比較高，不能指望有多少下降空間。同時因為銷量不大，廠家必然追求單機利潤，本身PMP也是定位于高端用戶市場，其價格長期居高不下。未來1年內，1.8英寸硬盤PMP的價格都不會低于2000元人民幣。而2.5英寸硬盤PMP有望低于2000元人民幣。

以我國臺灣省某廠家的某款主力型號PMP來拆解分析其成本，該機目前售價大約2800元人民幣，成本大約是1792元。

目前PMP多采用筆記本電腦的硬盤，并且是以2.5英寸筆記本電腦硬盤為主，雖然1.8英寸硬盤可以使整機體積縮小不少，但是價格上升也不少。容量越高，上升的幅度也越大。20GB的容量，1.8英寸硬盤要比2.5英寸硬盤貴30～40美元。40GB容量的硬盤，1.8英寸硬盤要比2.5英寸貴100美元以上。

[2] 博瑞管理在線

分析成本結構可以幫助經理人看清楚，在他管理的團隊、業(yè)務、公司中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。

如果你是馬克·赫德，就需要看一看，產品成本超過了總成本的六成，是不是有點多了？能否提高生產效率，降低產品成本？銷售行政及管理費位居第三位，是研究開發(fā)費的三倍，是不是有點多了？研究開發(fā)費是不是有點少了？

它幫助經理人看清楚，實現100塊錢（或者1塊錢）的銷售收入，需要投入多少錢的成本費用。比如惠普每實現100美元的銷售收入，就得投入93美元，每1美元銷售需要花費93美分來獲得。

它幫助經理人看清楚，自己與競爭對手有沒有差距，差距在哪里。雖然從銷售收入看，惠普2006財年一舉超過了它的競爭對手IBM，取代它成為世界上最大的信息技術公司，但是從成本結構看，它與IBM還有一定的差距。

比如，IBM的研究開發(fā)費用占總成本的7.27%，幾乎是惠普的兩倍；IBM每實現1美元的銷售收入，花費85美分，比惠普少花8美分。

這正是馬克·赫德“仍然必須削減成本結構”的原因。

分析成本結構可以幫助經理人看清楚，在他管理的團隊、業(yè)務、公司中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。

如果你是馬克·赫德，就需要看一看，產品成本超過了總成本的六成，是不是有點多了？能否提高生產效率，降低產品成本？銷售行政及管理費位居第三位，是研究開發(fā)費的三倍，是不是有點多了？研究開發(fā)費是不是有點少了？

它幫助經理人看清楚，實現100塊錢（或者1塊錢）的銷售收入，需要投入多少錢的成本費用。比如惠普每實現100美元的銷售收入，就得投入93美元，每1美元銷售需要花費93美分來獲得。

它幫助經理人看清楚，自己與競爭對手有沒有差距，差距在哪里。雖然從銷售收入看，惠普2006財年一舉超過了它的競爭對手IBM，取代它成為世界上最大的信息技術公司，但是從成本結構看，它與IBM還有一定的差距。

比如，IBM的研究開發(fā)費用占總成本的7.27%，幾乎是惠普的兩倍；IBM每實現1美元的銷售收入，花費85美分，比惠普少花8美分。

這正是馬克·赫德“仍然必須削減成本結構”的原因。

第一章

成本基礎：制造成本分析與控制/ 001

一、企業(yè)運營：從降低成本到提高成本競爭力 / 002

二、企業(yè)三大核心業(yè)務流程 / 010

三、開源節(jié)流 KPI 關聯圖 / 012

四、眼睛盯著市場、功夫下在現場 / 017

五、企業(yè)經營的收支構成 / 022

六、單位產品成本結構分析 / 027

第二章

價值體現：價值分析（VA）與（VE） / 033

一、從工業(yè)工程到價值工程 / 034

二、價值工程——突破性降低成本的管理技術 / 035

三、價值工程的目的和思維方法 / 037

四、價值工程的基本原理 / 040

五、推行價值工程的五個原則 / 042

六、價值工程在不同階段的運用要點 / 044

七、價值工程在產品生命周期的不同效益 / 047

八、實施價值工程的七大步驟 / 049

第三章

原點VE:砍削設計成本七板斧 /051

一、第一板斧：直材降本，消減零部件 / 053

二、第二板斧：ECRS，功能合并與分拆 / 061

三、第三板斧：設計結構和外觀優(yōu)化 / 067

四、第四板斧：新工藝導入，替代材料 / 零部件 / 070

五、第五板斧：設計標準化，采用在銷品或標準件 / 073

六、第六板斧：設計評審，設計公差優(yōu)化 / 080

七、第七板斧：采用新產品或新材料替代 / 082

第四章

全面開火：砍削制造成本七板斧/ 091

一、第八板斧：精益工具運用，生產方法優(yōu)化 / 093

二、第九板斧：技術是突破性的，采用新工藝降本 / 104

三、第十板斧：削減工時耗用，降低人工成本 / 106

四、第十一板斧：消除浪費性作業(yè)，提升生產效率 / 119

五、第十二板斧：工序作業(yè)改善，作業(yè)組合與簡化 / 128

六、第十三板斧：標準化作業(yè)，去除不必要檢查 / 139

七、第十四板斧：庫存可視化，消除賬實差異 / 146

第五章

源頭作戰(zhàn)：砍削采購成本七板斧/ 153

一、第十五板斧：供應商 QCDS 評價、實施和整改 / 155

二、第十六板斧：戰(zhàn)略供應商 QCDS 年項目改善 / 165

三、第十七板斧：“開發(fā)3家·采購2家”競爭機制 / 171

四、第十八板斧：定期推進 VE/VA 和 CD 活動 / 177

五、第十九板斧：與戰(zhàn)略供應商高層交流 / 181

六、第二十板斧：定期監(jiān)察重要供應商現場 / 185

七、第二十一板斧：供應商常態(tài)化工作機制 / 192

第六章

降成本活動的推進 / 195

一、以單位成本管理為基礎 / 197

二、以目標成本為核心 / 198

三、以降成本目標為指引 / 199

四、以降成本項目為支撐 / 200

五、以降成本活動為載體 / 201

后記/ 2042100433B

1.以企業(yè)的體制和經營效益為基礎

不同的企業(yè)體制，不同的地位和戰(zhàn)略

具體反映在：

●員工在業(yè)務經營中的作用和地位

●企業(yè)員工隊伍的配置要求和配置任用的制度

●員工隊伍的來源

●企業(yè)在人力資源上的成本投入份額

成本結構分析（以洗衣粉制造業(yè)和軟件業(yè)為例）：

一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉制造業(yè)的工資標準基本上在它成本結構的20%的范圍內。

再回過頭來看軟件開發(fā)產業(yè)。它最大的成本是智力，是開發(fā)能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。軟件產品的價格也不低，所以工資水平就很高。

成本結構中智力所占的份額越大，工資標準就越高，這是一個很簡單的道理。業(yè)務性質由行業(yè)的成本結構所決定，不管什么體制的企業(yè)都有一個共同的行業(yè)基礎，這是第一位的。

2.業(yè)務要求和員工任用辦法直接決定員工工資標準

用不同技能水平的人，為企業(yè)帶來的生產效率就不一樣，這也是工資標準的一個決定因素。仍然以洗衣粉業(yè)為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學或者是初中畢業(yè)就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業(yè)才可以。他們的生產效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一臺包裝機。生產率不一樣，工資標準當然不一樣。

3.經營效益和員工數量結構是決定員工工資標準的前提條件

技術必然跟體制聯系在一起。因為企業(yè)經營有兩個不同的指導思想，一是安排盡可能多的人就業(yè)，另外一個指導思想是盡可能創(chuàng)造好的效益，這就要求不同的技術水平，從而產生不同的生產效率。在計劃經濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現代市場競爭的體制下，后者就會多一點，所以不同的體制工資標準會不一樣。2100433B