成本控制控制步驟

雖然控制對象各有不同，控制工作的要求也各不一樣，但控制工作的過程基本是

一致的，大致可分為四個步驟：

（1）確定控制標準，即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎，制定出控制工作所需要的標準。

（2）衡量工作成效，即通過管理信息系統(tǒng)采集實際工作的數據(與已制定的控制標準中所對應的要素)，了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中，要特別注意獲取信息的質量問題，做到信息的準確性、及時性、可靠性、適用性。

（3）分析衡量的結果，即將實際工作結果與標準進行對照，找出偏差并分析其發(fā)生的原因，為進一步采取管理行動作好準備。這是控制中最需理智分析的環(huán)節(jié)，是否要進一步采取管理行動就取決于此。若分析結果表明沒有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人員就不必再進行下一步，控制也就到此為止了。

（4）采取管理行動，糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種：要么改進工作績效，要么修訂標準。

生產過程中的成本控制，就是在產品的制造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標準嚴格加以監(jiān)督，發(fā)現偏差就及時采取措施加以糾正，從而使生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標準規(guī)定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下：

成本控制制訂成本

成本標準是成本控制的準繩，成本標準首先包括成本計劃中規(guī)定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規(guī)定一系列具體的標準。確定這些標準的方法，大致有三種：

（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。

（2）預算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標準。有的企業(yè)基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，并把它作為成本控制的標準。采用這種方法特別要注意從實際出發(fā)來制訂預算。

（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標準來進行控制。在企業(yè)里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經常化。在采用上述方法確定成本控制標準時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業(yè)的總體目標出發(fā)，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優(yōu)選用。

成本控制監(jiān)督成本

這就是根據控制標準，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監(jiān)督。不僅要檢查指標本身的執(zhí)行情況，而且要檢查和監(jiān)督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環(huán)境等。所以，成本日?？刂埔c生產作業(yè)控制等結合起來進行。成本日?？刂频闹饕矫嬗校?

（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質實行限額發(fā)料，監(jiān)督領料、補料、退料等制度的執(zhí)行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監(jiān)督期量標準的執(zhí)行。車間材料費的日?？刂?，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，并會同有關部門和人員提出改進措施。

（2）工資費用的日?？刂?。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監(jiān)督和控制。此外，生產調度人員要監(jiān)督車間內部作業(yè)計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。

（3）間接費用的日?？刂?。車間經費、企業(yè)管理費的項目很多，發(fā)生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如采用費用開支手冊、企業(yè)內費用券（又叫本票、企業(yè)內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監(jiān)督，并提出改進意見。

上述各生產費用的日?？刂?，不僅要有專人負責和監(jiān)督，而且要使費用發(fā)生的執(zhí)行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規(guī)定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日?？刂朴腥罕娀A。

成本控制糾正偏差

針對成本差異發(fā)生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執(zhí)行。對于重大差異項目的糾正，一般采用下列程序：

（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。

（2）討論和決策。課題選定以后，應發(fā)動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案。

（3）確定方案實施的方法步驟及負責執(zhí)行的部門和人員。

（4）貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時加以監(jiān)督檢查。方案實現以后，還要檢查方案實現后的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。

成本控制批量采購

尋求替代

當小批量采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產品的通用元器件時，企業(yè)可以考慮向同類生產廠家尋求采購替代，從同類生產廠家購買少量的替代品。而事實上，每個生產企業(yè)正常采購的每種原材料或元器件，在數量上要想達到剛好用完的準確程度是件很難的事，所以在生產企業(yè)的原材料倉庫，各種品類的原材料或元器件經常會有少量的剩余。因此，對于那些在同類生產廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你所需要的東西或許正是其他同類生產廠家放在倉庫正急于進行處理的多余材料。

讓技術人員參與采購

對于新產品的研發(fā)和試制，如果讓生產技術人員參與采購有時也可以減少采購的批量。一件新產品的試制，需要的原材料或原器件的數量只有技術人員最清楚。如果讓技術人員直接與供應商溝通，可以讓供應商確切的知道你采購的用途和數量的多少，供應商可以將你所需要的少量元器件安排在其他批量生產之中，從而可以用比正常最小批量還小的批量采購到所需的元器件，達到節(jié)約采購成本的目的。

與供應商結成戰(zhàn)略聯盟

通過與供應商結成戰(zhàn)略聯盟，也可以降低小批量采購成本。生產企業(yè)如果與供應商結成戰(zhàn)略聯盟，兩者之間的關系就不再是簡單的采購關系，而是一種長期合作的互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關系，雙方不需要在一次交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實現權利和義務的平衡。在這種合作關系下的小批量采購，供應商不會因為批量太小而不生產或要求很高的價格，反而會想辦法節(jié)約成本，為長期的合作盡到自己的義務。

成本控制聯合采購

聯合采購是指同類型的中小生產企業(yè)，為了在采購價格上獲得有利地位，擴大采購批量，聯合起來共同采購的一種采購方法。中小企業(yè)由于生產規(guī)模小，在采購中的被動地位是很明顯的，但通過跨企業(yè)的聯合采購就可以擴大采購批量，降低采購成本。在可能的情況下，中小企業(yè)可以考慮組織或加入采購聯盟，在原材料采購上聯合起來，就可以增加防范風險的能力。多家企業(yè)聯合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；聯合采購直接面對制造商，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。

成本控制第三方采購

第三方采購是企業(yè)將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。第三方采購多以采購聯盟的形式存在，通過第三方進行小批量采購，可以變小批量為大批量，加上采購聯盟的行業(yè)地位與采購經驗，可大大降低采購成本。

成本控制全面介入

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發(fā)動領導干部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產品的設計、制造、銷售過程等進行控制，并將控制的成果在有關報表上加以反映，借以發(fā)現缺點和問題。

成本控制例外管理

成本控制要將注意力集中在超乎常規(guī)的情況。因為實際發(fā)生的費用往往與預算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

成本控制經濟效益

提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節(jié)約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果

企業(yè)成本控制的方法主要包括作業(yè)成本法、絕對成本控制法、相對成本控制法、全面成本控制法等。第一，作業(yè)成本法是指企業(yè)按照活動性質劃分經營活動，將類似的經營活動組合構成經營中心，根據活動的資源消耗，將資源分配給每個活動。第二，絕對成本控制法是指將企業(yè)成本損耗控制在一個絕對的金額范圍中，依據金額范圍進行成本控制，從而大大降低成本損耗。第三，相對成本控制法是指企業(yè)從商品產量、成本和收入三者的平衡關系著手控制銷售成本和相對利潤成本率，以確定企業(yè)在多大的產品銷量下可以實現銷售收入和利潤成本的平衡，從而達到最大利潤收益率。第四，全面成本控制法是指對企業(yè)所有日常生產經營活動中可能發(fā)生的活動成本、成本體系形成過程中所有員工參與的活動成本和全體員工積極參與活動成本進行成本控制。第五，ERP成本控制法是指基于企業(yè)管理學和會計學的基本原理，運用ERP軟件對企業(yè)生產成本狀況進行長期預測、計劃、決策、控制、分析和績效考核。

成本控制的內容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點?？刂苾热菀话憧梢詮某杀拘纬蛇^程和成本費用分類兩個角度加以考慮。

成本控制過程劃分

1、產品投產前的控制

這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產品的成本水平。

2、制造過程中的控制

制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬于事中控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。

3、流通過程中的控制

包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售后服務等費用。在目前強調加強企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。

成本控制構成劃分

1、原材料成本控制

在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。

2、工資費用控制

工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的?？刂乒べY與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對于降低成本有重要意義?？刂乒べY成本的關鍵在于提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。

3、制造費用控制

制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。

4、企業(yè)管理費控制

企業(yè)管理費指為管理和組織生產所發(fā)生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統(tǒng)中還要達到控制單位成品成本的目標。

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾，決定產品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容，實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外，企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產倒閉。

（一）成本動因不只限于產品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關，有何關系。對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發(fā)設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業(yè)資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產品的開發(fā)、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術的發(fā)展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

成本控制定額制定

定額是企業(yè)在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業(yè)生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

成本控制標準化工作

標準化工作是現代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。

第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統(tǒng)一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。

第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業(yè)內部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數據標準化。制定成本數據的采集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便于傳輸，實現信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果準確無誤。

成本控制制度建設

在市場經濟中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發(fā)，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

會計經理、成本會計、財務分析人員、成本分析人員、需要控制成本的預算責任中心負責人

成本控制主體從企業(yè)組織結構的層面認識，大體分為三種。

• 決策主體：是決定企業(yè)成本發(fā)生方式和整體目標的高層管理者，他們負責對企業(yè)涉及成本控制的方案進行選擇決斷。

• 組織主體：是負責根據成本決策結果組織、協調整個企業(yè)成本控制，落實具體實施步驟、職責分工和控制要求，處理成本控制信息、考核成本控制結果等的控制主體。

• 執(zhí)行主體：是對各部門、環(huán)節(jié)、階段、崗位發(fā)生的成本實施控制的主體。凡是涉及成本、費用發(fā)生的環(huán)節(jié)和方面，都有執(zhí)行層面的控制主體。

成本控制的執(zhí)行主體與企業(yè)的職能部門設置、職責分工、層級劃分、崗位設置、規(guī)模大小、管理體制等相關?？傮w來講，成本控制執(zhí)行主體主要包括：控制生產要素規(guī)模的相關部門及人員。由于生產要素是企業(yè)產品成本、期間費用及其他各項耗費發(fā)生的基礎，因此這類主體對成本控制的效果產生決定性影響。

成本控制（Cost Control ）的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產經營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調節(jié)和監(jiān)督的過程，也是一個發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。同時還是鉑略咨詢Linked-F重點關注的企業(yè)財稅難點?？茖W地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業(yè)素質，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制。

企業(yè)成本控制是指企業(yè)根據預先確定的成本制度和管理控制目標，在一定職權范圍內，在成本過度耗費發(fā)生之前，對各種可能影響企業(yè)成本的主要因素和不利條件進行管控，進而采取風險預防和控制成本的措施，從而保證成本制度和管理控制目標順利實現。根據成本控制的階段進行劃分，企業(yè)成本控制主要分為事前企業(yè)成本控制、事中企業(yè)成本控制和事后企業(yè)成本控制三類。第一，事前企業(yè)成本控制是整個作業(yè)成本控制活動中最重要的環(huán)節(jié)，直接影響到整個作業(yè)管理流程的成本。第二，事中企業(yè)成本控制是指對整個物流企業(yè)運行成本的事中控制，包括對物流人力、物力、財力的事中控制以及勞動工具等費用支出的事中控制。第三，事后成本控制是指及時發(fā)現企業(yè)存在的成本問題，及時進行問題糾正，保證成本控制目標的實現。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規(guī)等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發(fā)生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規(guī)定的要求。為使成本控制達到規(guī)定的、預期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標準成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。

開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項成本？應不應該發(fā)生？應該發(fā)生多少？應該由誰來發(fā)生？應該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應對過程活動進行監(jiān)視、測量、分析和改進。

成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動是相互關聯的。

一、從管理角度上說，企業(yè)對財務重視程度不夠，這必然導致財務在成本控制上與實際向脫節(jié)。

現代企業(yè)管理制 度要求，在企業(yè)管理上，計劃，協調，溝通，控制，事實表明，管理已成為企業(yè)的第一生命線，管理的好壞與否，直接影響到國有老品牌企業(yè)的生存與可持續(xù)發(fā)展，財務管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，但是現實中卻沒有起到應有的作用。成本的節(jié)約與控制直接影響到國有老品牌企業(yè)的成敗。因此，首要問題企業(yè)管理者、決策者應當著手解決財務上與實際相脫節(jié)的問題，把財務當成一項重要的工作重視起來，發(fā)揮財務部門應有的作用。一個國有老品牌企業(yè)，無論是哪個部門，只要存在就是合理的，是企業(yè)有機系統(tǒng)的重要組成部分，要把重視做到實處，這樣對企業(yè)有百利而無一弊?？梢哉f，企業(yè)的每一個部門都是在為利潤服務，利潤是企業(yè)的第一生命力，無論那項工作，都不能與企業(yè)利潤相脫離，否則就應當拋棄。追求企業(yè)利潤最大化，外企這樣，私企這樣，國有企業(yè)同樣是。

二、提高財務人員的素質，提高財務人員的實際操作能力，提高會計人員的專業(yè)技能。

無庸質疑，高素質人才是企業(yè)爭奪的一項巨大資源，人才已成為新世紀企業(yè)的第一資本。因此，提高會計人員的素質是當前的重要問題，如果沒有高素質的成本會計，成本核算與控制就成為一個口號，實際操作起來就會產生問題。第一；加強會計人員的培訓。培訓，不僅僅是在課堂上學習，作為我們施工企業(yè)，會計人員應當常去施工現場實地考察，有經驗的帶動經驗不足的，在實踐中發(fā)現問題，帶著問題去實地學習。第二；鼓勵會計人員加強學習，努力使得會計人員取得初級、中級、高級職稱。在我參加會計中級技術考試的 過程中，發(fā)現考試的內容主要以工業(yè)企業(yè)會計為依托，可以說，在實際工作中，書本的知識能夠真正運用的不多，但是，會計制度是相通的，只要真正的學習了，對 我們施工企業(yè)的工作上的理解有極大的幫助，能夠在遇到實際問題是，通過知識與經驗的積累，很容易提出解決問題的方法，學習的目的就是為更好的工作服務。

三、成本控制不只是會計人員的事情，成本的節(jié)約與控制需要自上而下，全體員工的參與。

在成本控制上，企業(yè)的材料其實占了很大的比例，因此，加強材料的控制，就成為首要問題，施工現場工作面大，管理難度大，這就要求需要全體員工提高成本意識，從企業(yè)領導到一線民工，讓大家認識到，成本的節(jié)約關系到每個成員的切身利益。在提高成本意識的同時，要有一項嚴格的考核制度，合理的獎懲體系，事實證明，獎勵的支出要比浪費造成的損失小的多，當然，獎懲不是目的，要慢慢培養(yǎng)員工節(jié)約的意識。

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