IBM全球項目管理方法

IBM的項目管理方法WWPMM由四個有機部分組成：項目管理領(lǐng)域（PM Domain）、項目管理工作產(chǎn)品（Working Product）、項目管理工作模式（Working Pattern）、項目管理系統(tǒng)（PM System）。其中項目管理領(lǐng)域（PM Domain）可以理解為項目管理的知識領(lǐng)域，與PMBOK中的9大知識領(lǐng)域類似，但是在深度和廣度兩個方面，對PMBOK進行了擴展，以符合IBM公司項目管理的行業(yè)特點和公司管理理念。

IBM全球項目管理方法定義分類

IBM公司的項目管理方法定義了13個領(lǐng)域，分解為51個子領(lǐng)域（Sub- Domain），再分解為150個流程（Process）。PMBOK中有9大知識領(lǐng)域，分解為44個流程。IBM項目管理方法中的流程和PMBOK中的流程是同一個級別。IBM項目管理方法中的13個領(lǐng)域如下：

1）變更管理Change Management

2）溝通管理Communication Management

3）交付管理Delivery Management

4）事件管理Event Management

5）人力資源管理HRM Human Resource Management （對應PMBOK的人力資源管理）

6）項目定義Project Defintion

7）質(zhì)量管理Quality Management（對應PMBOK的質(zhì)量管理）

8）贊助人協(xié)議管理Sponsor Agreement Management

9）風險管理Risk Management（對應PMBOK的風險管理）

10）跟蹤和控制Track And Control

11）供應商管理Supplier Management （對應PMBOK的采購管理）

12）技術(shù)環(huán)境管理Technical Environment Management

13）工作計劃管理Work Plan Management

IBM全球項目管理方法其他對比

IBM的項目管理領(lǐng)域與PMBOK的9知識進行對比，可以從三個方面來看：

在質(zhì)量管理、采購管理、人力資源管理、風險管理基本采用了PMBOK 的內(nèi)容，比較一致。

IBM項目管理方法特別擴展了贊助人協(xié)議管理、事件管理和技術(shù)環(huán)境管理，以滿足IBM公司對項目管理的需要。

將PMBOK中的集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理和溝通管理重新進行結(jié)構(gòu)化，成為項目定義、工作計劃管理、變更管理、交付管理、溝通管理、跟蹤和控制，符合項目進行的過程，并將項目工作和管理控制工作區(qū)別開來。

PMBOK中沒有項目管理工作產(chǎn)品、工作模式和項目管理系統(tǒng)的概念。所以 PMBOK是以靜態(tài)的方式，高度概括了項目管理的知識和過程，而IBM公司的項目管理方法不但在應用PMBOK的基礎(chǔ)上，進行了擴展，同時提供了項目管理的工作產(chǎn)品、工作模式和項目管理系統(tǒng)的概念，成為一個可以具體指導項目經(jīng)理進行工作的動態(tài)的方法論。2100433B

IBM全球項目管理方法（(WWPMM）

IBM的項目管理方法也經(jīng)歷了一個發(fā)展過程。IBM公司在向服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，首先綜合了IBM公司內(nèi)部的各種項目管理方法，例如應用開發(fā)項目的方法論、 ERP軟件包實施方法論、集成產(chǎn)品研發(fā)項目方法論等，在90年代中期，推出了WSDDM方法論，這個方法論實際上是不同類型項目管理方法的集合，項目管理和技術(shù)方法交叉在一起，因此該方法論包涵了十幾種項目管理方法。90年代末，在IBM公司成立了一個項目管理委員會（PM/COE，項目管理最佳實踐中心），整合IBM公司的項目管理方法，在IBM內(nèi)部形成了統(tǒng)一的項目管理方法，稱為WWPMM。

《組織級項目管理體系規(guī)劃構(gòu)建與IBM全球?qū)嵺`》系統(tǒng)論述了組織級項目管理體系的構(gòu)建，并以實證的方式介紹了IBM公司在這一領(lǐng)域的最佳實踐。全書共10章，分別從以下幾個方面來闡述：組織級項目管理體系的三個層次和九大核心要素、項目組合策略與組織戰(zhàn)略協(xié)同、項目管理成熟度模型、項目管理方法論、項目管理流程的建設(shè)和再造時機、PM0的四大職能和五種角色、PMIS規(guī)劃構(gòu)建的策略和方法、項目經(jīng)理梯隊的培養(yǎng)和考核、項目管理的文化建設(shè)、組織級項目管理體系建設(shè)的六個步驟、以及IBM公司在上述幾個方面的全球?qū)嵺`。

周全，IBM資深培訓專家PMP。在擔任了3年大學講師之后，于1996年加入IBM公司，經(jīng)歷、參與了IBM從產(chǎn)品業(yè)務(wù)向服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程，先后擔任過大客戶系統(tǒng)工程師、部門經(jīng)理，項目總監(jiān)和咨詢顧問。主管過銀行業(yè)、運輸業(yè)。電信業(yè)以及IBM公司內(nèi)部的多項大型IT項目，總的項目金額達數(shù)億美元。參與IBM全球服務(wù)部的項目管理流程、服務(wù)業(yè)務(wù)流程的制定和優(yōu)化工作，從2005年起專注于為客戶提供項目管理和服務(wù)管理方面的培訓、咨詢服務(wù)。

第1章 組織級項目管理體系概述

第2章 組織戰(zhàn)略與組織級項目管理體系

2.1 組織戰(zhàn)略與項目管理體系的常見問題

2.2 組織戰(zhàn)略

2.3 業(yè)務(wù)組合策略

2.4 項目組合策略

2.5 組織資源整合優(yōu)化

2.6 項目實施跟蹤與反饋

2.7 IBM戰(zhàn)略變遷及項目管理體系演進

2.7.1 起死回生：生存第一，戰(zhàn)略第二

2.7.2 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：把握機遇，超越生存

2.7.3 再鑄輝煌：隨需應變，全球化整合

延伸閱讀1 IBM戰(zhàn)略調(diào)整與優(yōu)化

第3章 組織項目管理成熟度與方法論

3.1 組織項目管理成熟度的常見問題

3.2 組織級項目管理成熟度的核心要素

3.2.1 項目管理制度

3.2.2 項目管理方法論

3.2.3 項目管理辦公室

3.2.4 項目控制管理體系

3.2.5 項目經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃

3.2.6 組織級項目管理信息系統(tǒng)

3.2.7 項目管理文化

3.3 組織級項目管理成熟度模型

3.3.1 個體努力階段

3.3.2 方法一致階段

3.3.3 文化認同階段

3.3.4 持續(xù)改進階段

3.4 IBM的全球項目管理方法論

3.4.1 WWPMM的演進史

3.4.2 WWPMM的構(gòu)成

3.4.3 WWPMM的應用實例

第4章 項目管理辦公室規(guī)劃與建設(shè)

4.1 項目管理辦公室規(guī)劃與建設(shè)的常見問題

4.2 項目管理辦公室的主要職能

4.2.1 開發(fā)職能

4.2.2 支持職能

4.2.3 控制職能

4.2.4 運作職能

4.3 項目管理辦公室的主要角色

4.3.1 戰(zhàn)略規(guī)劃者

4.3.2 項目協(xié)助者

4.3.3 項目咨詢顧問

4.3.4 項目控制者

4.3.5 項目執(zhí)行者

4.4 項目管理辦公室實際演進路徑

4.5 IBM項目管理辦公室

4.5.1 項目管理卓越中心

4.5.2 項目質(zhì)量保證

4.5.3 項目管理辦公室

第5章 項目組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與選擇

5.1 項目組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃的常見問題

5.2 項目組織結(jié)構(gòu)形式分析

5.2.1 職能型組織

5.2.2 項目型組織

5.2.3 弱矩陣型組織

5.2.4 平衡矩陣型組織

5.2.5 強矩陣型組織

5.2.6 復合型組織

5.3 項目組織結(jié)構(gòu)的比較與選擇

5.4 IBM項目管理組織形式

延伸閱讀2 IBM全球化組織新模式

第6章 項目管理流程建立與再造

6.1 項目管理流程建立與再造的常見問題

6.2 項目管理流程的作用

6.3 項目管理流程的設(shè)計

6.3.1 項目管理流程的類別

6.3.2 項目管理流程的設(shè)計原則

6.3.3 項目管理流程的設(shè)計步驟

6.4 項目管理流程建立和再造時機選擇

6.5 IBM項目管理流程的演進

6.5.1 從無到有：有始有終

6.5.2 防范風險：重點在立項前的流程

6.5.3 規(guī)范運作：流程覆蓋項目生命周期

6.5.4 持續(xù)改進：流程IT化、系統(tǒng)化

延伸閱讀3 IBM流程再造的收益

第7章 項目經(jīng)理隊伍建設(shè)與管理

7.1 項目經(jīng)理隊伍建設(shè)與管理的常見問題

7.2 項目經(jīng)理隊伍的管理要素

7.2.1 項目經(jīng)理的能力模型

7.2.2 項目經(jīng)理的分級管理

7.2.3 項目經(jīng)理的培養(yǎng)模式

7.2.4 項目經(jīng)理的績效考評

7.2.5 項目經(jīng)理的激勵機制

7.3 項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

7.4 IBM項目經(jīng)理的培養(yǎng)發(fā)展

7.4.1 IBM項目經(jīng)理的能力模型

7.4.2 IBM項目經(jīng)理的選拔

7.4.3 IBM項目經(jīng)理的培訓課程與認證

7.4.4 IBM項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展

延伸閱讀4 一個IBM項目經(jīng)理的職業(yè)生涯履歷

第8章 項目管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)

8.1 項目管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)的常見問題

8.2 項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)目標

8.3 項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)方法

8.3.1 PMIS戰(zhàn)略規(guī)劃

8.3.2 PMIS建設(shè)

8.3.3 PMIS運營與持續(xù)改進

8.4 PMIS建設(shè)的四種策略

8.5 IBM的項目管理信息系統(tǒng)

第9章 組織項目管理文化建設(shè)

9.1 組織項目管理文化建設(shè)的常見問題

9.2 組織項目管理文化的要素

9.2.1 戰(zhàn)略決策層要素

9.2.2 流程制度層要素

9.2.3 管理執(zhí)行層要素

9.3 IBM項目管理文化建設(shè)

延伸閱讀5 IBM企業(yè)文化的三次演化

第10章 組織級項目管理體系建設(shè)之路

術(shù)語表

后記一

后記二