薪酬職能

薪酬管理工作必須充分發(fā)揮薪酬各項(xiàng)職能的作用，但是必須突出重點(diǎn)，照顧全面，不論哪一級(jí)的薪酬管理機(jī)構(gòu)(上自中央下至基層單位)都要充分認(rèn)識(shí)和把握薪酬的各項(xiàng)職能，最大限度地發(fā)揮其杠桿作用，以達(dá)到薪酬管理目標(biāo)。

（1）單位時(shí)間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是能夠滿足勞動(dòng)力再生產(chǎn)的基本生活需要；隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，基本生活資料中的發(fā)展資料、享受資料的比重應(yīng)該逐步增加。這是因?yàn)椋鐣?huì)生產(chǎn)力的提高，帶動(dòng)了社會(huì)生活水平的提高，同時(shí)也要求勞動(dòng)力素質(zhì)隨之提高。因此，對(duì)勞動(dòng)消耗的補(bǔ)償就不能再停留在原來的水平。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下；企業(yè)等基層單位有薪酬分酊的自主權(quán)。但是，國家為了保證勞動(dòng)消耗得到最低限的補(bǔ)償，應(yīng)建立最低薪酬保障制度，企業(yè)在決定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不得低于法律規(guī)定的最低薪酬。

(2)在勞動(dòng)力市場(chǎng)日益完善，勞動(dòng)力自由流動(dòng)的條件下，根據(jù)勞動(dòng)力供求狀況及工作需要，適時(shí)調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)及薪酬關(guān)系，以保證人力資源的合理利用與配置。

(3)薪酬管理要善于運(yùn)用行為科學(xué)的激勵(lì)理論，更有效地以物質(zhì)利益來鼓勵(lì)職工干勁十足地全面完成任務(wù)。在薪酬管理中，所謂激勵(lì)就是指在勞動(dòng)領(lǐng)域里以一定的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治思想等因素的影響激發(fā)職工產(chǎn)生一定的動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)力，為達(dá)到所期望的目標(biāo)而努力工作。也就是說，激勵(lì)是調(diào)動(dòng)積極性的過程，通過激勵(lì)使職工充分發(fā)揮其勞動(dòng)技能，提高工作效率。

美國的一位學(xué)者經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，在計(jì)時(shí)薪酬制下，一個(gè)人如果沒有受到激勵(lì)，僅能發(fā)揮其能力韻20%-30%；如果受到充分的激勵(lì)卜其能力可發(fā)揮80%-90%。這就是說，同樣一個(gè)人受到激勵(lì)后所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的3倍-4倍，那么如何進(jìn)行激勵(lì)呢"para" label-module="para">

當(dāng)職工有需要而且又有達(dá)到此目標(biāo)的可能時(shí)，他才會(huì)有較高的積極性，達(dá)到目標(biāo)的概率越高，激發(fā)起的動(dòng)機(jī)越強(qiáng)烈，積極性也就越大。所以，各單位在制訂勞動(dòng)定額或下達(dá)任務(wù)時(shí)，應(yīng)該做到切實(shí)可行、平均先進(jìn)。同樣的道理，薪酬額的多少應(yīng)與達(dá)到定額的難易程度相當(dāng)，應(yīng)與職工的生活水平相適應(yīng)。否則，激勵(lì)強(qiáng)度低，調(diào)動(dòng)不起積極性。最后，各單位酌薪酬效益目標(biāo)應(yīng)讓職工討論與認(rèn)同，將組織的目標(biāo)與個(gè)人的利益緊密聯(lián)系。2100433B

（1）補(bǔ)償職能。

職工在勞動(dòng)過程中體力與腦力的消耗必須得到補(bǔ)償，保證勞動(dòng)力的再生產(chǎn)，勞動(dòng)才能得以繼續(xù)，社會(huì)才能不斷進(jìn)步、發(fā)展。同時(shí)，職工為了提高勞動(dòng)力素質(zhì)，要進(jìn)行教育投資，這筆費(fèi)用也需要得到補(bǔ)償，否則就沒有人愿意對(duì)教育投資，勞動(dòng)力素質(zhì)就難以不斷提高，進(jìn)而影響社會(huì)發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)以上兩方面的補(bǔ)償不可能完全由社會(huì)來承擔(dān)，有相當(dāng)一部分要由個(gè)人承擔(dān)解決。對(duì)職工采說，通過薪酬的取得，以薪酬換取物質(zhì)、文化生活資料，就可保證勞動(dòng)力消耗與勞動(dòng)力生產(chǎn)費(fèi)用支出的補(bǔ)償。 薪酬的這一補(bǔ)償職能表面上似乎與一些人所說的薪酬保障職能是一個(gè)意思，沒有區(qū)別，實(shí)際上是有區(qū)別的。補(bǔ)償職能符合按勞分配原則，多勞多得薪酬(補(bǔ)償)，少勞少得薪酬(補(bǔ)償)。而保障職能是基于平均主義，不論干與不干、干多干少都要保障基本生活，而且還為一些單位打著保障生活、改善生活的旗號(hào)，盲目攀比薪酬水平，為增加薪酬提供了“理論”根據(jù)。

(2)激勵(lì)職能。

在社會(huì)主義社會(huì)，物質(zhì)文化生活資料是作為商品來生產(chǎn)和流通的，價(jià)值規(guī)律仍起著調(diào)節(jié)作用，貨幣仍舊是價(jià)值尺度和流通手段。職工為了取得所需要的物質(zhì)文化生活資料，只能用貨幣去購買。貨幣薪酬多，購買的生活資料就多，生活水平就高；薪酬少則生活水平低。顯然，為了提高生活水平，就要通過多勞動(dòng)采多得薪酬。但是，薪酬的多少不僅取決于提供的勞動(dòng)量，還在于勞動(dòng)的質(zhì)量。勞動(dòng)質(zhì)量高，薪酬就多；反之，薪酬就少。因此，職工為了取得較多的薪酬，提高生活水平，還應(yīng)不斷地、全面地提高自身的素質(zhì)，以求能夠提供數(shù)量更多、質(zhì)量更高的勞動(dòng)，從而獲得更多的薪酬。通過薪酬的這一激勵(lì)職能，就能從物質(zhì)利益上激勵(lì)職工關(guān)心自己勞動(dòng)力素質(zhì)的提高和勞動(dòng)成果的增加，最終使全社會(huì)的經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展提高，人民生活不斷改善。

(3)調(diào)節(jié)職能。

薪酬的調(diào)節(jié)職能主要表現(xiàn)在引導(dǎo)勞動(dòng)者合理流動(dòng)。生勞動(dòng)力市場(chǎng)中勞動(dòng)供求的短期決定因素是薪酬。薪酬高，勞動(dòng)供給數(shù)量就大；薪酬低，勞動(dòng)供給數(shù)量就少。因此，科學(xué)地合理地運(yùn)用薪酬這個(gè)經(jīng)濟(jì)參數(shù)，就可以引導(dǎo)勞動(dòng)者向合理的方向流動(dòng)，使其從不急需的產(chǎn)業(yè)(部門)流向急需的產(chǎn)業(yè)(部門)，從發(fā)揮作用小的產(chǎn)業(yè)(部門)流向發(fā)揮作用大的產(chǎn)業(yè)(部門)，達(dá)到勞動(dòng)力的合理配置。薪酬的調(diào)節(jié)職能還表現(xiàn)在通過對(duì)薪酬關(guān)系、薪酬水平的調(diào)整來引導(dǎo)勞動(dòng)者努力學(xué)習(xí)和鉆研企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織急需的業(yè)務(wù)(技術(shù))知識(shí)，從人才過剩的職業(yè)(工種)向人才緊缺的職業(yè)(工種)流動(dòng)，既滿足了各行各業(yè)的需要，又平衡了人力資源結(jié)構(gòu)。最后，薪酬的確定，還能協(xié)調(diào)國家、集體、個(gè)人三者的利益關(guān)系。

(4)效益職能。

薪酬對(duì)企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織采說是勞動(dòng)的價(jià)格，是所投入的可變成本。所以，不能將企業(yè)的薪酬投入僅看成是貨幣投入。它是資本金投入的特定形式，是投入活勞動(dòng)(通過勞動(dòng)力)這一生產(chǎn)要素的貨幣表現(xiàn)。因此，薪酬投入也就是勞動(dòng)投人，而勞動(dòng)是經(jīng)濟(jì)效益的源泉。此外，薪酬對(duì)勞動(dòng)者來說是收入，是生活資料的來源。在正常情況下，一個(gè)勞動(dòng)者所創(chuàng)造的勞動(dòng)成果總是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬經(jīng)濟(jì)效益。從雇主的眼光來看，薪酬具有效益職能。也正因?yàn)樾匠甑男б媛毮?，社?huì)才有可能擴(kuò)大再生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)才能不斷發(fā)展，人們的生活水平也才會(huì)不斷提高。

(5)統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督職能。

薪酬是按勞動(dòng)數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行分配的。所以，薪酬可以反映出勞動(dòng)者向社會(huì)提供的勞動(dòng)量《勞動(dòng)貢獻(xiàn))大小。薪酬是用來按一定價(jià)格購買與其勞動(dòng)支出量相當(dāng)?shù)南M(fèi)資料的。所以，薪酬還可以反映出勞動(dòng)者的消費(fèi)水平。因此，通過薪酬就把勞動(dòng)量與消費(fèi)量直接聯(lián)系了起來。從而通過對(duì)薪酬支付的統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督，實(shí)際上也是對(duì)活勞動(dòng)消耗的統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督，進(jìn)而也是對(duì)消費(fèi)量的統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督。這就有助于國家從宏觀上考慮合理安排消費(fèi)品供應(yīng)量與薪酬增長的關(guān)系以及薪酬增長與勞動(dòng)生產(chǎn)率增長、國內(nèi)生產(chǎn)總值增長的比例關(guān)系。

績效薪酬基本原則

績效薪酬設(shè)計(jì)的基本原則是通過激勵(lì)個(gè)人提高績效促進(jìn)組織的績效。即是通過績效薪酬傳達(dá)企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨(dú)具特色的文化與價(jià)值觀；能促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。

績效薪酬目標(biāo)

在設(shè)計(jì)績效薪酬時(shí)，牢記企業(yè)的目標(biāo)是很有必要的。因?yàn)?，績效薪酬設(shè)計(jì)是基于這樣一個(gè)假設(shè)——員工的績效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高；因此，其設(shè)計(jì)的關(guān)鍵目標(biāo)就是提高績效或企業(yè)生產(chǎn)力，以及將個(gè)人績效薪酬作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段，鼓勵(lì)價(jià)值觀的改變。

績效薪酬支付形式

表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大。可能包括常見的業(yè)績工資、業(yè)績獎(jiǎng)金和業(yè)績福利，也包括股票或利益共享計(jì)劃等形式。就實(shí)施績效薪酬的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業(yè)可以支付許多不同類型的績效薪酬，如員工可以因銷售的增長、產(chǎn)量的提高、對(duì)下屬的培養(yǎng)、成本的降低等而得到績效薪酬；但一般來講，企業(yè)高層可能更傾向于中長期績效薪酬激勵(lì)，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬激勵(lì)；而且，依據(jù)不同的支付形式企業(yè)提供的績效薪酬頻率各不相同，可能是每月進(jìn)行一次支付，也可能是季度或一年進(jìn)行一次支付。

績效薪酬關(guān)注對(duì)象

績效薪酬是關(guān)注個(gè)人還是關(guān)注團(tuán)隊(duì)，或在關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效的基礎(chǔ)上注重個(gè)人業(yè)績?？冃匠觋P(guān)注對(duì)象的確定受到企業(yè)文化價(jià)值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績效從個(gè)人層面上得到衡量，那么每個(gè)人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎(chǔ)上的，個(gè)人績效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)，有利于強(qiáng)化個(gè)人的行為與結(jié)果，但可能不太能滿足團(tuán)隊(duì)協(xié)作和最大化團(tuán)隊(duì)績效的要求?？冃匠暌部梢酝ㄟ^向一個(gè)團(tuán)隊(duì)或單位的每個(gè)員工提供一種群體績效薪酬，即基于團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單位或整個(gè)組織的績效。還可以先衡量團(tuán)隊(duì)或單位的績效來確定績效薪酬總額，然后依據(jù)員工個(gè)人績效對(duì)績效薪酬總額進(jìn)行劃分，員工獲得的績效薪酬是基于自身的績效。

績效薪酬配置比例

即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)，由于績效薪酬種類很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績工資進(jìn)行說明，業(yè)績工資的配置標(biāo)準(zhǔn)與各個(gè)崗位的工資等級(jí)和對(duì)應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān)；其與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績聯(lián)動(dòng)，使得員工或團(tuán)隊(duì)可以通過對(duì)業(yè)績的貢獻(xiàn)來調(diào)節(jié)總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對(duì)各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%） 業(yè)績工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的基本固定工資水平，這時(shí)應(yīng)考慮薪酬水平市場(chǎng)定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場(chǎng)薪酬水平的相對(duì)低位，再在各個(gè)崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場(chǎng)薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資 業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的40%）。這樣在員工沒有達(dá)到或低于預(yù)期業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其總薪酬水平低于市場(chǎng)水平；而達(dá)到或高于業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其總薪酬水平就會(huì)持平或高于市場(chǎng)薪酬水平，從而達(dá)到員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵(lì)績效的目的。

績效薪酬績效等級(jí)

是依據(jù)績效評(píng)估后對(duì)員工績效考核結(jié)果劃分的等級(jí)層次，它一方面與具體的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，也與企業(yè)考核的評(píng)價(jià)主體和方式有關(guān)；在做到公正、客觀對(duì)員工績效進(jìn)行評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，績效等級(jí)的多少和等級(jí)之間的差距將會(huì)對(duì)員工績效薪酬分配產(chǎn)生很大影響。在設(shè)計(jì)績效等級(jí)時(shí)還要考慮績效薪酬對(duì)員工的激勵(lì)程度，等級(jí)過多造成差距過小將會(huì)影響對(duì)員工的激勵(lì)力度；等級(jí)過少造成差距過大將會(huì)影響員工對(duì)績效薪酬的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動(dòng)力。

績效薪酬績效分布

在確定了企業(yè)績效等級(jí)以后，還應(yīng)明確不同等級(jí)內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級(jí)內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業(yè)決定員工績效分布時(shí)基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴(yán)格的績效分布一方面有利于對(duì)員工的績效進(jìn)行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評(píng)價(jià)各方模糊業(yè)績，使得被評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果趨中。

績效薪酬分配方式

是指績效薪酬如何在個(gè)人或團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行分配，常見的有兩種方式。一種是績效薪酬直接與個(gè)人業(yè)績工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)進(jìn)行分配；一種是績效薪酬先在團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行分配，然后再依據(jù)個(gè)人績效進(jìn)行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計(jì)提的績效薪酬總額在團(tuán)隊(duì)與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團(tuán)隊(duì)與員工之間依考核等級(jí)進(jìn)行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩余。

績效薪酬增長

總之，績效薪酬設(shè)計(jì)必須明確需要達(dá)到的目標(biāo)，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績效的員工支付高薪，而對(duì)那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場(chǎng)水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進(jìn)行控制。

績效薪酬是經(jīng)營策略的職能之一,它涉及到經(jīng)營管理的核心員工及員工激勵(lì)理論的各個(gè)方面,受文化性,歷史,政治及經(jīng)濟(jì)因素的直接影響.薪酬系統(tǒng)的歷史發(fā)展趨勢(shì)對(duì)業(yè)績效薪酬的可行性評(píng)估來說是至關(guān)重要的.通常,它們不僅可以為員工最注重哪類型的薪酬奠定基礎(chǔ),還可以告誡企業(yè)應(yīng)該回避哪些問題.

當(dāng)然，績效薪酬在中國并非新觀念。過去的數(shù)年中曾出現(xiàn)過多種績效薪酬制度。始于20世紀(jì)80年代的農(nóng)業(yè)"三包"責(zé)任制就是一種簡單的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)制度。此外，計(jì)件工資制在中國國有企業(yè)中也得到廣泛的實(shí)施。然而盡管如此，大多數(shù)中國員工仍未完全了解或接受績效薪酬這一觀念。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，由于績效獎(jiǎng)金不必是浮動(dòng)的，所以，人們難于樹立高績效意識(shí)。

顯然，外企在尋求采用績效薪酬制度時(shí)需要克服許多障礙。盡管如此，我們?nèi)哉J(rèn)為績效薪酬制度完全可以在中國取得成功。

關(guān)鍵問題： 歷史及文化影響、 對(duì)計(jì)劃設(shè)計(jì)工作的影響

聘用關(guān)系： 終身聘用制； 家長式管理；注重安全保障。 員工或許會(huì)抵制績效薪酬制的聘用關(guān)系。

對(duì)薪酬的看法： 因許多"獎(jiǎng)金"與績效無關(guān)，薪酬支付工作異常繁瑣(例如：出勤獎(jiǎng))。 員工或許會(huì)認(rèn)為自己應(yīng)該得到獎(jiǎng)金，卻沒有理解真正意義的浮動(dòng)薪酬所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)績效的看法： 即便有業(yè)績目標(biāo)，它們通常也只注重計(jì)件工資率之類的基本的、短期的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 員工和經(jīng)理或許會(huì)抵制長期的、更具策略性的業(yè)績目標(biāo)。

平均制： 重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部均衡。公司上下工資水平差距較小。 即便業(yè)績水平存在差異，員工或許仍會(huì)期望獲得同等待遇。

風(fēng)險(xiǎn)： 最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)和減少不確定因素。 員工或許會(huì)抵制"風(fēng)險(xiǎn)薪酬"。

在世紀(jì)初，大部分公司仍處于制定或調(diào)整其在中國績效薪酬方案的過程中，并且許多公司正經(jīng)歷著實(shí)施方面的問題。

一般來講，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，往往會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況制定薪酬水平策略。薪酬水平的制定，可參照當(dāng)?shù)厣弦荒晷袠I(yè)薪酬水平，結(jié)合物價(jià)因素制定，薪酬水平策略的類型主要有4種，分別是：領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略、混合型策略。