預算控制危險傾向

預算工作中存在著一些使預算控制失效的危險傾向。預算過繁是一種險。由于對極細微的支出也作了瑣細的規(guī)定，致使主管人員管理自己部門需要的自由都喪失了。所以，預算究竟應當細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權的程度進行認真酌定。過細過繁的預算等于使授權名存實亡。 預算工作中的另外一種危險傾向，是讓預算目標取代了企業(yè)目標，也是說，發(fā)生了目標的置換。在這種情況下，主管人員只是熱衷于使自己部門的費用盡量不超過預算的規(guī)定，但卻忘記了自己的首要職責是千方百計地實現(xiàn)企業(yè)的目標。例如，某個企業(yè)的銷售部門為了不突破產品樣本的印刷預算，在全國的訂貨會上只向部分參加單位提供了產品樣本，因此喪失了大量的潛在用戶，失去了可能的訂貨。目標的置換通常是由兩個方面的原因起的：

（1）沒有恰當?shù)卣莆疹A算控制的度，例如預算編制得過于瑣細，或者制定了過于嚴厲的制裁規(guī)則以保證遵守，還可能制定了有較大吸引力的節(jié)約獎勵措施，以刺激主管人員盡可能地壓縮開支。

（2）為職能部門或作業(yè)部門設立的預算標準，沒有很好地體現(xiàn)計劃的要求，與企業(yè)的總目標缺乏更直接的、更明確的聯(lián)系，從而使得這些部門的管人員只是考慮如何遵守預算和程序的要求，而不是從企業(yè)的總目標出發(fā)考慮如何做好自己的本職工作。為了防止在預算控制中出現(xiàn)目標置換的傾向，一方面應當使預算更好地體現(xiàn)計劃的要求；另一方面應當適當掌握預控制的度，使預算具有一定的靈活性。預算的詳細程度和預算控制的嚴格度都有一個合理的限度，一旦超出了這個限度，預算控制就會背離其目的走向反面。

預算工作中經(jīng)?？梢砸姷降牧硪环N潛在危險是效能低下。預算有一種因循守舊的傾向，過去所花費的某些費用，可以成為今天預算同樣一筆費用依據(jù)；如果某個部門曾支出過一筆費用購買物料，這筆費用就成了今后預算的基數(shù)。此外，主管人員常常知道在預算的層層審批中，原來申請的金額多半會被削減。因此，申報者往往將預算費用的申請金額有意擴大，遠遠大于實際需要，所以，必須有一些更有效的管理方法來扭轉這種傾向，否則預算很可能會變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員的保護傘。這樣的方法一種是編制可變預算；另一種就是“零基預算法”。

預算在形式上是一整套預計的財務報表和其他附表。按照不同的內容可以將預算分為經(jīng)營預算、投資預算和財務預算三大類。

預算控制經(jīng)營預算

（Operational Budget）。經(jīng)營預算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項本活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直人工預算、制造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等。其中最基本和最關鍵的是銷售預算，它是銷售預測正式的、詳細的說明。由銷售預測是計劃的基礎，加之企業(yè)主要是靠銷售產品和勞務所提供的收入維持經(jīng)營費用的支出和獲利的，因而銷售預算也就成為預算控制的基礎。生產預算是根據(jù)銷售預算中的預計銷售量，按產品品種、數(shù)量分別編制的。生產預算編好后，還應根據(jù)分季度的預計銷售量，經(jīng)過對生產能力的平衡排出分季度的生產進度日程表，或稱為生產計劃大綱，在生產預算和生產度日程表的基礎上，可以編制直接材料采購預算、直接人工預算和制造費預算。這三項預算構成對企業(yè)生產成本的統(tǒng)計。而推銷及管理費用預算，包括制造業(yè)務范圍以外預計發(fā)生的各種費用明細項目，例如銷售費用、廣告費運輸費等。對于實行標準成本控制的企業(yè)，還需要編制單位生產成本預算。

預算控制投資預算

（Investment Budget）。

投資預算是對企業(yè)的固定資產的購置擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎上編制的預算。它具體反映在何時進行投資、投資多少、資金從何處取得、何時可獲得收益、每年的現(xiàn)金流量為多少、需要多少時間回收全部投資等。由于投資的資金來源往往是企業(yè)的限定因素之一，而對廠房和設備等固定資產的投資又往往需要很時間才能回收，因此，投資預算應當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密系在一起。

預算控制財務預算

（FinanciaI Budget）。

財務預算是指企業(yè)在計劃期內反映有預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算。它主要包括“現(xiàn)金預算”、“預算收益表”和“預計資產負債表”。必須指出的是，前述的各種經(jīng)營預算投資預算中的資料，都可以折算成金額反映在財務預算內。這樣，財務預算就成為各項經(jīng)營業(yè)務和投資的整體計劃，故亦稱“總預算”。

1. 現(xiàn)金預算主要反映計劃期間預計的現(xiàn)金收支的詳細情況。在完成了步的現(xiàn)金預算后，就可以知道企業(yè)在計劃期間需要多少資金，財務主管人就可以預先安排和籌措，以滿足資金的需求。為了有計劃地安排和籌措資金現(xiàn)金預算的編制期應越短越好。西方國家有不少企業(yè)以周為單位，逐周編預算，甚至還有按天編制的。中國最常見的是按季和按月進行編制。

2. 預計收益表（或稱為預計利潤表）。是用來綜合反映企業(yè)在計劃期生產經(jīng)營的財務情況，并作為預計企業(yè)經(jīng)營活動最終成果的重要依據(jù)，是企業(yè)財務預算中最主要的預算表之一。

3. 預計資產負債表主要用來反映企業(yè)在計劃期末那一天預計的財務狀況。它的編制需以計劃期間開始日的資產負債表為基礎，然后根據(jù)計劃期各項預算的有關資料進行必要的調整。

綜上所述可見，企業(yè)的預算實際上是包括經(jīng)營預算、投資預算和財務預算三大類，由各種不同的預算所組成的預算體系。

認識預算對于企業(yè)經(jīng)營管理的重要性

了解預算編制方法

理解并構建適合自己企業(yè)的預算管理體系

協(xié)調需求與資源的矛盾

掌握跟蹤預算執(zhí)行的有效方法

學會通過預算管理對企業(yè)經(jīng)營進行有效的監(jiān)控與考評

通過預算管理真正提高企業(yè)效益

（一）預算是一種計劃，從而編制預算的工作是一種計劃工作。

預算內容可以簡單地概括為三個方面：

1. “多少”——為實現(xiàn)計劃目標的各種管理工作的收入（或產出）與出（或投入）各是多少；

2. “為什么”——為什么必須收入（或產出）這么多數(shù)量，以及為什需要支出（或投入）這么多數(shù)量；

3. “何時”——什么時候實現(xiàn)收入（或產出）以及什么時候支出（或入），必須使得收入與支出取得平衡。

（二）預算是一種預測，它是對未來一段時期內的收支情況的預計。制定預算數(shù)字的方法可以采用統(tǒng)計方法、經(jīng)驗方法或工程方法。

（三）預算主要是一種控制手段。編制預算實際上就是控制過程的第一步——擬定標準。由于預算是以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標準，其本身就具有可考核性，因而有利于根據(jù)標準來評定工作成效；控制過程的第二步——找出偏差，并采取糾正措施；控制過程的第三步——消除偏差。毫無疑問疑，編制預算能使確定目標和擬定標準的計劃工作得到改進。但是，預算最大價值還在于它對改進協(xié)調和控制的貢獻。當為組織的各個職能部門都編制了預算時，就為協(xié)調組織的活動提供了基礎。同時，由于對預期結果的偏離將更容易被查明和評定，預算也為控制工作中的糾正措施奠定了基礎。所以，預算可以幫助做出更好的計劃和協(xié)調，并為控制提供基礎，這正是編制預算的基本目的。

如果要使一項預算對任何一級的主管人員真正具有指導和約束作用，預算就必須反映該組織的機構狀況。只有充分按照各部門業(yè)務工作的需要來制定、協(xié)調并完善計劃，才有可能編制一個足以作為控制手段的分部門的預算。

把各種計劃縮略為一些確切的數(shù)字，以便使主管人員清楚地看到哪些資金由誰來使用，將在哪些單位使用，并涉及哪些費用開支計劃、收入計劃和實物表示的投入量和產出量計劃。主管人員明確了這些情況，就有可能放地授權給下屬，以便使之在預算的限度內去實施計劃。

在工作中，您是否遇到過以下情形：

公司沒有建立完善的全面預算體系，只有重要部門才編制預算，管理者無法實現(xiàn)系統(tǒng)的控制;

認為全面預算就是預算編制，是定期不得不完成的死任務，但跟實際工作沒有什么關系;

認為編制預算就是一個討價還價的過程，無論如何盡心核算，最后總是被攔腰斬半;

預算目標總是在批審時被一提又提，不如剛開始就做的寬松一些，為部門工作留足余地，工作也不用做太大的調整;

預算是財務部的事情，部門內部都有自己的工作任務，整天忙著銷售、采購、生產等等事情還做不過來呢。

每年的預算目標管理層都決定了，各個部門就是分解目標，配合編制。

預算就是討價還價的過程，目標總是會被砍一刀的，所以產出目標盡可能留余地，費用成本盡可能寬松點。

預算執(zhí)行與實際的差距到底是如何產生的，是預算編制的問題，還是實際執(zhí)行有了偏差？到底如何調整？

預算有什么價值呢？是不是就在管控成本費用？

事前算計，事中控制，事后獎懲，此為預算！

在管理控制中使用最廣泛的一種控制方法就是預算控制。預算控制最初表明了計劃與控制的緊密聯(lián)系。預算是計劃的數(shù)量表現(xiàn)。預算的編制是作為計劃過程的一部分開始的，而預算本身又是計劃過程的終點，是轉化為控制標準的計劃。然而，在一些非營利的組織中，例如政府部門、學等，卻普遍存在著計劃與預算脫節(jié)的情況。在那里，二者是分別進行的而且往往互不通氣。在許多組織中，預算編制工作往往被簡化為一種在過基礎上的外推和追加的過程，而預算審批則更簡單，甚至不加研究調查，以主觀想象為根據(jù)任意削減預算。從而使得預算完全失去了應有的控制作用，偏離了其基本目的。正是由于存在這種不正常的現(xiàn)象，促使一些新的預算方法發(fā)展起來，它們使預算這種傳統(tǒng)的控制方法恢復了活力。

由于缺乏靈活性的預算會帶來危險，而與效率相一致的最大限度的靈活性，則是良好的計劃工作和控制工作的基礎，所以人們越來越注意可變預算的應用。這種預算通常是隨著銷售量的變化而變化的，所以它主要是限于費用預算中應用。由于當單位可變費用（成本）不變時，可變費用總數(shù)是隨著銷售量的變化而變化的，因此，實際當中可變預算主要是用來控制固定費用（成本）的。

事實上，固定費用并非絕對不變，而只是在一定的產量范圍內基本保不變。固定費用隨產量（或銷售量）的變化呈現(xiàn)出一種階梯狀的變化關系。所以，在大多數(shù)情況下，可變預算總是提出一個產量幅度在這個幅度內，各種固定性的費用要素是不變的。如果產量低于該幅度的下限，就要考慮采用一個更適合于較低產量的固定費用，例如壓縮行政人員處理閑置設備等。如果產量超過了該幅度的上限，那么為了按較大生產規(guī)來考慮必需的固定費用，例如增加設備、擴大廠房面積等，則應另外編制個不同的可變預算。

預算編制的流程及預算編制內容

預算會議的召開范圍內容及溝通方式

預算編制的難點之一——銷售預算

銷售預算編制

常見銷售預算方法及其弊病

銷售預算分析過程及內容

歷史銷售行為研究未來銷售行為研究

歷史未來對比的差異及結果

銷售預算量化方法

以歷史數(shù)據(jù)為基礎的預測

線性分析與回歸分析法的預測

趨勢分析預測

時間線性分析預測

季節(jié)性變化為基礎的預測

概率法及敏感性分析對不確定因素的控制

案例解析：如何綜合運用以上方法來完成銷售預算

新興市場的銷售預算及策略的配比

無戰(zhàn)略預算的自由機會主義的優(yōu)劣及運用

如何預算才能起到激勵銷售的作用

預算編制的難點之二——產量預算與存貨管理

產量預算的編制

存貨的管理成本

新興市場下的銷售預算下的存貨管理的尷尬

全球化銷售的存貨管理的重要性與困難

固定預算與變動預算在存貨管理中的不同結果

變動預算下如何運用不同預算方法對產量預算、采購預算進行編制

預算編制難點之三——如何編制研發(fā)及其他項目類預算

預算編制難點之四——如何編制預算利潤表及資產負債表

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設計和運用預算控制系統(tǒng)，不僅需要掌握其優(yōu)點和缺陷，而且需要了解其適用條件和范圍。預算控制系統(tǒng)的優(yōu)點從總體上看表現(xiàn)在：組織行為量化標準明確；組織總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差。具體地說，預算控制的優(yōu)點包括：

(1)預算可使用統(tǒng)一的量化標準，特別是財務預算，以貨幣為統(tǒng)一計量單位反映組織的各種活動和綜合狀況。統(tǒng)一的量化標準便于計量、綜合和比較。

(2)預算控制系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)相互協(xié)調配合。預算數(shù)據(jù)或標準往往是以會計核算系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)為依據(jù)進行預測而得到的，會計核算系統(tǒng)又根據(jù)預算標準情況進行控制。預算控制系統(tǒng)可促進會計核算系統(tǒng)的發(fā)展與完善。

(3)預算控制將組織總體目標與個體目標緊密聯(lián)系起來，將各種目標與預算標準聯(lián)系起來，預算控制的成敗直接影響或決定著組織目標的實現(xiàn)。

(4)預算控制是過程控制或實時控制。這種控制能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差，防止財務活動與經(jīng)營活動偏離正常軌道。

(5)預算是激勵的基礎，激勵要以評價為前提，而評價要以預算為基礎。這種以預算為基礎的激勵或預算激勵，可充分調動全員預算控制的積極性。

(一)預算控制過程中可能存在的問題

在預算控制過程中可能出現(xiàn)的問題集中體現(xiàn)在以下方面：

1．財務指標與非財務指標的使用

預算控制的目的是保證企業(yè)生產經(jīng)營的順利進行，同時也為企業(yè)業(yè)績評價和獎懲制度提供資料。預算控制使用的數(shù)據(jù)可以分為兩大類，即財務指標和非財務指標。二者在應用過程中各有特點，忽視任何一方都對企業(yè)發(fā)展不利。

(1)財務指標的優(yōu)缺點。預算控制主要采用財務形式的控制。預算與實際生產經(jīng)營的對比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是財務指標。財務指標的優(yōu)點在于，財務數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過嚴格的內部控制和審計制度，而且管理者和員工更容易理解他們的行為對財務指標的影響。利用財務指標控制預算，可以直接將企業(yè)的全盤活動導向最終的財務成果。然而，財務指標往往是基于特定的預算期間考慮問題，囿于其資料獲得和計算過程的復雜性，所以無法科學地從戰(zhàn)略角度觀察企業(yè)的發(fā)展。單純利用財務指標評價管理人員和員工的工作績效，會誘使管理人員和員工為完成任務而采取短期行為。而且，財務指標只能提供已經(jīng)完成行為的歷史信息，無法隨時捕捉過程中的變化。

(2)非財務指標的優(yōu)缺點。在預算控制過程中使用非財務指標可以彌補財務指標的缺點，更加客觀合理地評價企業(yè)業(yè)績。非財務指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關，反映的是關系企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵因素；非財務指標更加注重對未來的預期評價，具有前瞻性；非財務指標可以對企業(yè)業(yè)務流程作出跟蹤評價，使企業(yè)生產經(jīng)營過程中的情況和問題能夠及時、連續(xù)地傳遞給相應的人員。

非財務指標的缺點體現(xiàn)為：非財務指標很難量化，使非財務指標上的改進與利潤之間的相關性不易把握；在非財務指標方面的努力無法立刻顯現(xiàn)出成果，往往需要較長時間，不利于調動員工的積極性去貫徹實施。

企業(yè)預算控制必須將財務指標和非財務指標結合使用，以形成一個包含戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，包含企業(yè)各個部門，包含整個生產經(jīng)營流程的綜合控制體系，從而提高企業(yè)業(yè)績評價的公正性與合理性。

2．偶發(fā)因素

事先無法預見的偶發(fā)因素會對企業(yè)的實際生產經(jīng)營產生難以預計的影響，所以必須謹慎對待預算執(zhí)行控制過程中可能出現(xiàn)的問題，盡量在預算中考慮可能會發(fā)生的偶然情況，做出相應的應對措施。

有些偶發(fā)因素帶來的損失可以通過企業(yè)的策略面加以避免。比如，由于某種原材料市場在企業(yè)預算期間出現(xiàn)供小于求的情況，導致價格大幅度上漲，企業(yè)如果沒有事先準備就可能由于原料價格上漲導致產品成本上升，造成利潤下降甚至出現(xiàn)損失。而如果企業(yè)在原材料市場出現(xiàn)這種情況之前，就已經(jīng)與供應商簽訂了預算期問的原材料供應合同，那么企業(yè)預算期的生產經(jīng)營就不會受到任何影響。

偶發(fā)因素中也有一些是無法避免的，對此，只能盡力將損失減少到最低程度。比如，在預算期間發(fā)生地震、洪水等自然災害，致使企業(yè)正常的生產經(jīng)營無法進行，這是企業(yè)在編制預算時無法預見的，最多只能通過向保險部門投保以加以避險，但保險賠償一般來說也無法全額彌補發(fā)生的損失，只能較大限度地降低損失水平。

3．通貨膨脹

通貨膨脹是一種普遍存在的經(jīng)濟現(xiàn)象，只是強弱程度在不同地區(qū)和不同時問會有所不同而已。而且，通貨膨脹率也會不停地變化。預算執(zhí)行過程中與預算編制時的通貨膨脹率很可能不同，如果在預算執(zhí)行的控制過程中不注意這種變化，很可能會使通貨膨脹成為偶發(fā)因素中的不可控因素，給企業(yè)帶來損失。

4．預算項目的可控性問題

在理想的狀態(tài)下，分發(fā)給企業(yè)員工的預算和控制報告應該同員工的權、責、利相關，員工能對預算中的收入、成本進行直接和完全的控制，但在實際生活中這種情況非常罕見。部門和員工之間的權、責關系很難完全分開，必然會存在一些誰都無法確定直接負責的“灰色”項目，或者是由多個部門和員工共同分擔的項目。

這種預算項目的可控性當中存在的問題，可能是在預算編制時就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，那么可以在編制預算時通過分割權責關系、分攤成本費用來解決。但有的可控性問題可能是隱藏的，只有發(fā)生與之直接相關的經(jīng)濟業(yè)務時才會顯現(xiàn)出來。這樣，在預算控制過程中就必須對無法歸屬的項目做出及時、合理的處理，否則就可能造成部門和員工之間的矛盾，影響正常的生產經(jīng)營。

5．信息傳遞失敗

在預算控制過程中應定期形成控制報告并向相應責任人員呈送，以便及時做出反應。但在實際操作中，由于各種原因很可能出現(xiàn)信息傳遞失敗，需要及時處理的情況沒有第一時間送達相關管理人員。這種情況下，貽誤時機給企業(yè)造成的損失難以估計，如果出現(xiàn)嚴重的問題甚至會導致企業(yè)經(jīng)營的失敗。

6．計量錯誤

預算執(zhí)行過程中，對實際生產經(jīng)營的記錄以及與預算指標的對比需要大量的計算程序和計量手段。在龐大的數(shù)據(jù)量和復雜的數(shù)據(jù)關系中，計量和計算錯誤不可避免。

單純數(shù)學上的計算錯誤，可以通過完善的會計系統(tǒng)的平衡關系檢查出來并加以更正。而項目計量中的錯誤則可能不會被發(fā)現(xiàn)，一直存在于預算控制報告中。比如，員工的實際工時或實際的原材料用量都無法在會計平衡關系中被發(fā)現(xiàn)。所以，對于這類難以發(fā)現(xiàn)的計量錯誤，在進行預算控制時要將其考慮進去。

(二)完善預算控制的對策

1．建立暢通的信息網(wǎng)絡

為了能夠靈活地了解預算執(zhí)行情況，能將預算執(zhí)行結果與預算執(zhí)行目標進行比較，并且能使預算主體及時清楚這種執(zhí)行的偏差，以便及時進行調節(jié)，保證預算目標的實現(xiàn)，需要建立一個科學、暢通的信息系統(tǒng)。參見圖1所示。

預算執(zhí)行信息系統(tǒng)要求在企業(yè)內外部收集有關預算管理的有用的信息，其中，要注意信息的準確、及時、完整和適用的要求。同時，還要建立一個反饋的信息系統(tǒng)，以便在預算管理中能及時地加以控制。

2．重點控制

企業(yè)內部員工與員工之問、部門與部門之間的沖突難以避免，有時，各個預算主體為了自身的利益難免會對整個預算主體的合理利益產生沖突。因此，需要通過控制，界定組織中個體的權利和義務，以實現(xiàn)組織全面目標的順利實現(xiàn)。

預算管理活動雖然涉及企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面，但是這各個方面、各個環(huán)節(jié)并不是同等重要。在兼顧全局的前提下，對一些關鍵點和容易使預算目標產生偏差的關鍵環(huán)節(jié)要進行重點監(jiān)控。

具體而言，預算管理首先通過一定的程序來確定合理的預算目標，然后自上而下層層分解，再結合公司的結構和信息系統(tǒng)找出關鍵點，在預算實施過程中進行重點把握和監(jiān)控。

預算控制系統(tǒng)是管理控制系統(tǒng)的小型復制品，是公司治理結構下的游戲規(guī)則。它是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務流、資金流、信息流，以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系，是與日常經(jīng)營管理過程互相滲透的行為規(guī)范與標準體系，是與期終總結相關的業(yè)績評價與獎懲體系。這是對預算控制系統(tǒng)重要性的重新詮釋，不但把預算控制同企業(yè)整個經(jīng)營流程密切聯(lián)系起來，而且還從更深的層次揭示了預算控制在企業(yè)生存與發(fā)展中所起的關鍵性作用。預算控制系統(tǒng)的功能主要體現(xiàn)在以下四個方面：

第三，控制業(yè)務?？刂剖穷A算控制系統(tǒng)最基本的功能，預算的控制作用貫穿于整個經(jīng)營活動過程中。預算編制是一種事前控制，預算執(zhí)行是一種事中控制，預算分析與考評是一種事后控制。通過預算執(zhí)行結果反饋以及與預算目標的差異分析，有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié)并糾正不利差異，從而改進工作，實現(xiàn)目標。費用報銷、資金撥付和會計核算等業(yè)務的進行都要以預算目標為依據(jù)。如果屬于預算內項目，且符合預算目標要求，則費用可以報銷，資金可以撥付，會計核算可以進行；如果屬于超預算或預算外項目，則需要重新進行審批。這樣就對經(jīng)營活動起到了有效的控制作用，使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有了保障。

第四，評價業(yè)績。預算控制系統(tǒng)具有“抑惡揚善”的功能，即抑制偏離公司戰(zhàn)略目標的“惡”行，褒揚為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而努力的“善”為。各項預算控制指標和預算控制標準為公司提供了評價各部門及其員工實際經(jīng)營業(yè)績的客觀依據(jù)。定期或不定期檢查考評各部門所承擔的經(jīng)濟責任和工作任務的完成情況，并將預算執(zhí)行的實際結果與預先設置的預算目標進行比較，確保公司整體目標的實現(xiàn)，是企業(yè)管理的核心。當然，需要注意的是，應該將預算執(zhí)行者的業(yè)績評價結果與其薪酬獎勵相掛鉤，否則對執(zhí)行者而言預算的執(zhí)行既無動力，也無壓力，其結果流于形式。