預(yù)算控制出現(xiàn)背景

在工作中，您是否遇到過以下情形：

公司沒有建立完善的全面預(yù)算體系，只有重要部門才編制預(yù)算，管理者無法實現(xiàn)系統(tǒng)的控制;

認為全面預(yù)算就是預(yù)算編制，是定期不得不完成的死任務(wù)，但跟實際工作沒有什么關(guān)系;

認為編制預(yù)算就是一個討價還價的過程，無論如何盡心核算，最后總是被攔腰斬半;

預(yù)算目標總是在批審時被一提又提，不如剛開始就做的寬松一些，為部門工作留足余地，工作也不用做太大的調(diào)整;

預(yù)算是財務(wù)部的事情，部門內(nèi)部都有自己的工作任務(wù)，整天忙著銷售、采購、生產(chǎn)等等事情還做不過來呢。

每年的預(yù)算目標管理層都決定了，各個部門就是分解目標，配合編制。

預(yù)算就是討價還價的過程，目標總是會被砍一刀的，所以產(chǎn)出目標盡可能留余地，費用成本盡可能寬松點。

預(yù)算執(zhí)行與實際的差距到底是如何產(chǎn)生的，是預(yù)算編制的問題，還是實際執(zhí)行有了偏差？到底如何調(diào)整？

預(yù)算有什么價值呢？是不是就在管控成本費用？

事前算計，事中控制，事后獎懲，此為預(yù)算！

在管理控制中使用最廣泛的一種控制方法就是預(yù)算控制。預(yù)算控制最初表明了計劃與控制的緊密聯(lián)系。預(yù)算是計劃的數(shù)量表現(xiàn)。預(yù)算的編制是作為計劃過程的一部分開始的，而預(yù)算本身又是計劃過程的終點，是轉(zhuǎn)化為控制標準的計劃。然而，在一些非營利的組織中，例如政府部門、學等，卻普遍存在著計劃與預(yù)算脫節(jié)的情況。在那里，二者是分別進行的而且往往互不通氣。在許多組織中，預(yù)算編制工作往往被簡化為一種在過基礎(chǔ)上的外推和追加的過程，而預(yù)算審批則更簡單，甚至不加研究調(diào)查，以主觀想象為根據(jù)任意削減預(yù)算。從而使得預(yù)算完全失去了應(yīng)有的控制作用，偏離了其基本目的。正是由于存在這種不正常的現(xiàn)象，促使一些新的預(yù)算方法發(fā)展起來，它們使預(yù)算這種傳統(tǒng)的控制方法恢復了活力。

（一）預(yù)算是一種計劃，從而編制預(yù)算的工作是一種計劃工作。

預(yù)算內(nèi)容可以簡單地概括為三個方面：

1. “多少”——為實現(xiàn)計劃目標的各種管理工作的收入（或產(chǎn)出）與出（或投入）各是多少；

2. “為什么”——為什么必須收入（或產(chǎn)出）這么多數(shù)量，以及為什需要支出（或投入）這么多數(shù)量；

3. “何時”——什么時候?qū)崿F(xiàn)收入（或產(chǎn)出）以及什么時候支出（或入），必須使得收入與支出取得平衡。

（二）預(yù)算是一種預(yù)測，它是對未來一段時期內(nèi)的收支情況的預(yù)計。制定預(yù)算數(shù)字的方法可以采用統(tǒng)計方法、經(jīng)驗方法或工程方法。

（三）預(yù)算主要是一種控制手段。編制預(yù)算實際上就是控制過程的第一步——擬定標準。由于預(yù)算是以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標準，其本身就具有可考核性，因而有利于根據(jù)標準來評定工作成效；控制過程的第二步——找出偏差，并采取糾正措施；控制過程的第三步——消除偏差。毫無疑問疑，編制預(yù)算能使確定目標和擬定標準的計劃工作得到改進。但是，預(yù)算最大價值還在于它對改進協(xié)調(diào)和控制的貢獻。當為組織的各個職能部門都編制了預(yù)算時，就為協(xié)調(diào)組織的活動提供了基礎(chǔ)。同時，由于對預(yù)期結(jié)果的偏離將更容易被查明和評定，預(yù)算也為控制工作中的糾正措施奠定了基礎(chǔ)。所以，預(yù)算可以幫助做出更好的計劃和協(xié)調(diào)，并為控制提供基礎(chǔ)，這正是編制預(yù)算的基本目的。

如果要使一項預(yù)算對任何一級的主管人員真正具有指導和約束作用，預(yù)算就必須反映該組織的機構(gòu)狀況。只有充分按照各部門業(yè)務(wù)工作的需要來制定、協(xié)調(diào)并完善計劃，才有可能編制一個足以作為控制手段的分部門的預(yù)算。

把各種計劃縮略為一些確切的數(shù)字，以便使主管人員清楚地看到哪些資金由誰來使用，將在哪些單位使用，并涉及哪些費用開支計劃、收入計劃和實物表示的投入量和產(chǎn)出量計劃。主管人員明確了這些情況，就有可能放地授權(quán)給下屬，以便使之在預(yù)算的限度內(nèi)去實施計劃。

認識預(yù)算對于企業(yè)經(jīng)營管理的重要性

了解預(yù)算編制方法

理解并構(gòu)建適合自己企業(yè)的預(yù)算管理體系

協(xié)調(diào)需求與資源的矛盾

掌握跟蹤預(yù)算執(zhí)行的有效方法

學會通過預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營進行有效的監(jiān)控與考評

通過預(yù)算管理真正提高企業(yè)效益

預(yù)算在形式上是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表。按照不同的內(nèi)容可以將預(yù)算分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。

預(yù)算控制經(jīng)營預(yù)算

（Operational Budget）。經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費用預(yù)算等。其中最基本和最關(guān)鍵的是銷售預(yù)算，它是銷售預(yù)測正式的、詳細的說明。由銷售預(yù)測是計劃的基礎(chǔ)，加之企業(yè)主要是靠銷售產(chǎn)品和勞務(wù)所提供的收入維持經(jīng)營費用的支出和獲利的，因而銷售預(yù)算也就成為預(yù)算控制的基礎(chǔ)。生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算中的預(yù)計銷售量，按產(chǎn)品品種、數(shù)量分別編制的。生產(chǎn)預(yù)算編好后，還應(yīng)根據(jù)分季度的預(yù)計銷售量，經(jīng)過對生產(chǎn)能力的平衡排出分季度的生產(chǎn)進度日程表，或稱為生產(chǎn)計劃大綱，在生產(chǎn)預(yù)算和生產(chǎn)度日程表的基礎(chǔ)上，可以編制直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費預(yù)算。這三項預(yù)算構(gòu)成對企業(yè)生產(chǎn)成本的統(tǒng)計。而推銷及管理費用預(yù)算，包括制造業(yè)務(wù)范圍以外預(yù)計發(fā)生的各種費用明細項目，例如銷售費用、廣告費運輸費等。對于實行標準成本控制的企業(yè)，還需要編制單位生產(chǎn)成本預(yù)算。

預(yù)算控制投資預(yù)算

（Investment Budget）。

投資預(yù)算是對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算。它具體反映在何時進行投資、投資多少、資金從何處取得、何時可獲得收益、每年的現(xiàn)金流量為多少、需要多少時間回收全部投資等。由于投資的資金來源往往是企業(yè)的限定因素之一，而對廠房和設(shè)備等固定資產(chǎn)的投資又往往需要很時間才能回收，因此，投資預(yù)算應(yīng)當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密系在一起。

預(yù)算控制財務(wù)預(yù)算

（FinanciaI Budget）。

財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。它主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”、“預(yù)算收益表”和“預(yù)計資產(chǎn)負債表”。必須指出的是，前述的各種經(jīng)營預(yù)算投資預(yù)算中的資料，都可以折算成金額反映在財務(wù)預(yù)算內(nèi)。這樣，財務(wù)預(yù)算就成為各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計劃，故亦稱“總預(yù)算”。

1. 現(xiàn)金預(yù)算主要反映計劃期間預(yù)計的現(xiàn)金收支的詳細情況。在完成了步的現(xiàn)金預(yù)算后，就可以知道企業(yè)在計劃期間需要多少資金，財務(wù)主管人就可以預(yù)先安排和籌措，以滿足資金的需求。為了有計劃地安排和籌措資金現(xiàn)金預(yù)算的編制期應(yīng)越短越好。西方國家有不少企業(yè)以周為單位，逐周編預(yù)算，甚至還有按天編制的。中國最常見的是按季和按月進行編制。

2. 預(yù)計收益表（或稱為預(yù)計利潤表）。是用來綜合反映企業(yè)在計劃期生產(chǎn)經(jīng)營的財務(wù)情況，并作為預(yù)計企業(yè)經(jīng)營活動最終成果的重要依據(jù)，是企業(yè)財務(wù)預(yù)算中最主要的預(yù)算表之一。

3. 預(yù)計資產(chǎn)負債表主要用來反映企業(yè)在計劃期末那一天預(yù)計的財務(wù)狀況。它的編制需以計劃期間開始日的資產(chǎn)負債表為基礎(chǔ)，然后根據(jù)計劃期各項預(yù)算的有關(guān)資料進行必要的調(diào)整。

綜上所述可見，企業(yè)的預(yù)算實際上是包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類，由各種不同的預(yù)算所組成的預(yù)算體系。

預(yù)算工作中存在著一些使預(yù)算控制失效的危險傾向。預(yù)算過繁是一種險。由于對極細微的支出也作了瑣細的規(guī)定，致使主管人員管理自己部門需要的自由都喪失了。所以，預(yù)算究竟應(yīng)當細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進行認真酌定。過細過繁的預(yù)算等于使授權(quán)名存實亡。 預(yù)算工作中的另外一種危險傾向，是讓預(yù)算目標取代了企業(yè)目標，也是說，發(fā)生了目標的置換。在這種情況下，主管人員只是熱衷于使自己部門的費用盡量不超過預(yù)算的規(guī)定，但卻忘記了自己的首要職責是千方百計地實現(xiàn)企業(yè)的目標。例如，某個企業(yè)的銷售部門為了不突破產(chǎn)品樣本的印刷預(yù)算，在全國的訂貨會上只向部分參加單位提供了產(chǎn)品樣本，因此喪失了大量的潛在用戶，失去了可能的訂貨。目標的置換通常是由兩個方面的原因起的：

（1）沒有恰當?shù)卣莆疹A(yù)算控制的度，例如預(yù)算編制得過于瑣細，或者制定了過于嚴厲的制裁規(guī)則以保證遵守，還可能制定了有較大吸引力的節(jié)約獎勵措施，以刺激主管人員盡可能地壓縮開支。

（2）為職能部門或作業(yè)部門設(shè)立的預(yù)算標準，沒有很好地體現(xiàn)計劃的要求，與企業(yè)的總目標缺乏更直接的、更明確的聯(lián)系，從而使得這些部門的管人員只是考慮如何遵守預(yù)算和程序的要求，而不是從企業(yè)的總目標出發(fā)考慮如何做好自己的本職工作。為了防止在預(yù)算控制中出現(xiàn)目標置換的傾向，一方面應(yīng)當使預(yù)算更好地體現(xiàn)計劃的要求；另一方面應(yīng)當適當掌握預(yù)控制的度，使預(yù)算具有一定的靈活性。預(yù)算的詳細程度和預(yù)算控制的嚴格度都有一個合理的限度，一旦超出了這個限度，預(yù)算控制就會背離其目的走向反面。

預(yù)算工作中經(jīng)?？梢砸姷降牧硪环N潛在危險是效能低下。預(yù)算有一種因循守舊的傾向，過去所花費的某些費用，可以成為今天預(yù)算同樣一筆費用依據(jù)；如果某個部門曾支出過一筆費用購買物料，這筆費用就成了今后預(yù)算的基數(shù)。此外，主管人員常常知道在預(yù)算的層層審批中，原來申請的金額多半會被削減。因此，申報者往往將預(yù)算費用的申請金額有意擴大，遠遠大于實際需要，所以，必須有一些更有效的管理方法來扭轉(zhuǎn)這種傾向，否則預(yù)算很可能會變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員的保護傘。這樣的方法一種是編制可變預(yù)算；另一種就是“零基預(yù)算法”。

由于缺乏靈活性的預(yù)算會帶來危險，而與效率相一致的最大限度的靈活性，則是良好的計劃工作和控制工作的基礎(chǔ)，所以人們越來越注意可變預(yù)算的應(yīng)用。這種預(yù)算通常是隨著銷售量的變化而變化的，所以它主要是限于費用預(yù)算中應(yīng)用。由于當單位可變費用（成本）不變時，可變費用總數(shù)是隨著銷售量的變化而變化的，因此，實際當中可變預(yù)算主要是用來控制固定費用（成本）的。

事實上，固定費用并非絕對不變，而只是在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)基本保不變。固定費用隨產(chǎn)量（或銷售量）的變化呈現(xiàn)出一種階梯狀的變化關(guān)系。所以，在大多數(shù)情況下，可變預(yù)算總是提出一個產(chǎn)量幅度在這個幅度內(nèi)，各種固定性的費用要素是不變的。如果產(chǎn)量低于該幅度的下限，就要考慮采用一個更適合于較低產(chǎn)量的固定費用，例如壓縮行政人員處理閑置設(shè)備等。如果產(chǎn)量超過了該幅度的上限，那么為了按較大生產(chǎn)規(guī)來考慮必需的固定費用，例如增加設(shè)備、擴大廠房面積等，則應(yīng)另外編制個不同的可變預(yù)算。

預(yù)算編制的流程及預(yù)算編制內(nèi)容

預(yù)算會議的召開范圍內(nèi)容及溝通方式

預(yù)算編制的難點之一——銷售預(yù)算

銷售預(yù)算編制

常見銷售預(yù)算方法及其弊病

銷售預(yù)算分析過程及內(nèi)容

歷史銷售行為研究未來銷售行為研究

歷史未來對比的差異及結(jié)果

銷售預(yù)算量化方法

以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的預(yù)測

線性分析與回歸分析法的預(yù)測

趨勢分析預(yù)測

時間線性分析預(yù)測

季節(jié)性變化為基礎(chǔ)的預(yù)測

概率法及敏感性分析對不確定因素的控制

案例解析：如何綜合運用以上方法來完成銷售預(yù)算

新興市場的銷售預(yù)算及策略的配比

無戰(zhàn)略預(yù)算的自由機會主義的優(yōu)劣及運用

如何預(yù)算才能起到激勵銷售的作用

預(yù)算編制的難點之二——產(chǎn)量預(yù)算與存貨管理

產(chǎn)量預(yù)算的編制

存貨的管理成本

新興市場下的銷售預(yù)算下的存貨管理的尷尬

全球化銷售的存貨管理的重要性與困難

固定預(yù)算與變動預(yù)算在存貨管理中的不同結(jié)果

變動預(yù)算下如何運用不同預(yù)算方法對產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算進行編制

預(yù)算編制難點之三——如何編制研發(fā)及其他項目類預(yù)算

預(yù)算編制難點之四——如何編制預(yù)算利潤表及資產(chǎn)負債表

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設(shè)計和運用預(yù)算控制系統(tǒng)，不僅需要掌握其優(yōu)點和缺陷，而且需要了解其適用條件和范圍。預(yù)算控制系統(tǒng)的優(yōu)點從總體上看表現(xiàn)在：組織行為量化標準明確；組織總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差。具體地說，預(yù)算控制的優(yōu)點包括：

(1)預(yù)算可使用統(tǒng)一的量化標準，特別是財務(wù)預(yù)算，以貨幣為統(tǒng)一計量單位反映組織的各種活動和綜合狀況。統(tǒng)一的量化標準便于計量、綜合和比較。

(2)預(yù)算控制系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合。預(yù)算數(shù)據(jù)或標準往往是以會計核算系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)為依據(jù)進行預(yù)測而得到的，會計核算系統(tǒng)又根據(jù)預(yù)算標準情況進行控制。預(yù)算控制系統(tǒng)可促進會計核算系統(tǒng)的發(fā)展與完善。

(3)預(yù)算控制將組織總體目標與個體目標緊密聯(lián)系起來，將各種目標與預(yù)算標準聯(lián)系起來，預(yù)算控制的成敗直接影響或決定著組織目標的實現(xiàn)。

(4)預(yù)算控制是過程控制或?qū)崟r控制。這種控制能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差，防止財務(wù)活動與經(jīng)營活動偏離正常軌道。

(5)預(yù)算是激勵的基礎(chǔ)，激勵要以評價為前提，而評價要以預(yù)算為基礎(chǔ)。這種以預(yù)算為基礎(chǔ)的激勵或預(yù)算激勵，可充分調(diào)動全員預(yù)算控制的積極性。

(一)預(yù)算控制過程中可能存在的問題

在預(yù)算控制過程中可能出現(xiàn)的問題集中體現(xiàn)在以下方面：

1．財務(wù)指標與非財務(wù)指標的使用

預(yù)算控制的目的是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行，同時也為企業(yè)業(yè)績評價和獎懲制度提供資料。預(yù)算控制使用的數(shù)據(jù)可以分為兩大類，即財務(wù)指標和非財務(wù)指標。二者在應(yīng)用過程中各有特點，忽視任何一方都對企業(yè)發(fā)展不利。

(1)財務(wù)指標的優(yōu)缺點。預(yù)算控制主要采用財務(wù)形式的控制。預(yù)算與實際生產(chǎn)經(jīng)營的對比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是財務(wù)指標。財務(wù)指標的優(yōu)點在于，財務(wù)數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過嚴格的內(nèi)部控制和審計制度，而且管理者和員工更容易理解他們的行為對財務(wù)指標的影響。利用財務(wù)指標控制預(yù)算，可以直接將企業(yè)的全盤活動導向最終的財務(wù)成果。然而，財務(wù)指標往往是基于特定的預(yù)算期間考慮問題，囿于其資料獲得和計算過程的復雜性，所以無法科學地從戰(zhàn)略角度觀察企業(yè)的發(fā)展。單純利用財務(wù)指標評價管理人員和員工的工作績效，會誘使管理人員和員工為完成任務(wù)而采取短期行為。而且，財務(wù)指標只能提供已經(jīng)完成行為的歷史信息，無法隨時捕捉過程中的變化。

(2)非財務(wù)指標的優(yōu)缺點。在預(yù)算控制過程中使用非財務(wù)指標可以彌補財務(wù)指標的缺點，更加客觀合理地評價企業(yè)業(yè)績。非財務(wù)指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素；非財務(wù)指標更加注重對未來的預(yù)期評價，具有前瞻性；非財務(wù)指標可以對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作出跟蹤評價，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的情況和問題能夠及時、連續(xù)地傳遞給相應(yīng)的人員。

非財務(wù)指標的缺點體現(xiàn)為：非財務(wù)指標很難量化，使非財務(wù)指標上的改進與利潤之間的相關(guān)性不易把握；在非財務(wù)指標方面的努力無法立刻顯現(xiàn)出成果，往往需要較長時間，不利于調(diào)動員工的積極性去貫徹實施。

企業(yè)預(yù)算控制必須將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合使用，以形成一個包含戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，包含企業(yè)各個部門，包含整個生產(chǎn)經(jīng)營流程的綜合控制體系，從而提高企業(yè)業(yè)績評價的公正性與合理性。

2．偶發(fā)因素

事先無法預(yù)見的偶發(fā)因素會對企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生難以預(yù)計的影響，所以必須謹慎對待預(yù)算執(zhí)行控制過程中可能出現(xiàn)的問題，盡量在預(yù)算中考慮可能會發(fā)生的偶然情況，做出相應(yīng)的應(yīng)對措施。

有些偶發(fā)因素帶來的損失可以通過企業(yè)的策略面加以避免。比如，由于某種原材料市場在企業(yè)預(yù)算期間出現(xiàn)供小于求的情況，導致價格大幅度上漲，企業(yè)如果沒有事先準備就可能由于原料價格上漲導致產(chǎn)品成本上升，造成利潤下降甚至出現(xiàn)損失。而如果企業(yè)在原材料市場出現(xiàn)這種情況之前，就已經(jīng)與供應(yīng)商簽訂了預(yù)算期問的原材料供應(yīng)合同，那么企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)經(jīng)營就不會受到任何影響。

偶發(fā)因素中也有一些是無法避免的，對此，只能盡力將損失減少到最低程度。比如，在預(yù)算期間發(fā)生地震、洪水等自然災(zāi)害，致使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營無法進行，這是企業(yè)在編制預(yù)算時無法預(yù)見的，最多只能通過向保險部門投保以加以避險，但保險賠償一般來說也無法全額彌補發(fā)生的損失，只能較大限度地降低損失水平。

3．通貨膨脹

通貨膨脹是一種普遍存在的經(jīng)濟現(xiàn)象，只是強弱程度在不同地區(qū)和不同時問會有所不同而已。而且，通貨膨脹率也會不停地變化。預(yù)算執(zhí)行過程中與預(yù)算編制時的通貨膨脹率很可能不同，如果在預(yù)算執(zhí)行的控制過程中不注意這種變化，很可能會使通貨膨脹成為偶發(fā)因素中的不可控因素，給企業(yè)帶來損失。

4．預(yù)算項目的可控性問題

在理想的狀態(tài)下，分發(fā)給企業(yè)員工的預(yù)算和控制報告應(yīng)該同員工的權(quán)、責、利相關(guān)，員工能對預(yù)算中的收入、成本進行直接和完全的控制，但在實際生活中這種情況非常罕見。部門和員工之間的權(quán)、責關(guān)系很難完全分開，必然會存在一些誰都無法確定直接負責的“灰色”項目，或者是由多個部門和員工共同分擔的項目。

這種預(yù)算項目的可控性當中存在的問題，可能是在預(yù)算編制時就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，那么可以在編制預(yù)算時通過分割權(quán)責關(guān)系、分攤成本費用來解決。但有的可控性問題可能是隱藏的，只有發(fā)生與之直接相關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)時才會顯現(xiàn)出來。這樣，在預(yù)算控制過程中就必須對無法歸屬的項目做出及時、合理的處理，否則就可能造成部門和員工之間的矛盾，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

5．信息傳遞失敗

在預(yù)算控制過程中應(yīng)定期形成控制報告并向相應(yīng)責任人員呈送，以便及時做出反應(yīng)。但在實際操作中，由于各種原因很可能出現(xiàn)信息傳遞失敗，需要及時處理的情況沒有第一時間送達相關(guān)管理人員。這種情況下，貽誤時機給企業(yè)造成的損失難以估計，如果出現(xiàn)嚴重的問題甚至會導致企業(yè)經(jīng)營的失敗。

6．計量錯誤

預(yù)算執(zhí)行過程中，對實際生產(chǎn)經(jīng)營的記錄以及與預(yù)算指標的對比需要大量的計算程序和計量手段。在龐大的數(shù)據(jù)量和復雜的數(shù)據(jù)關(guān)系中，計量和計算錯誤不可避免。

單純數(shù)學上的計算錯誤，可以通過完善的會計系統(tǒng)的平衡關(guān)系檢查出來并加以更正。而項目計量中的錯誤則可能不會被發(fā)現(xiàn)，一直存在于預(yù)算控制報告中。比如，員工的實際工時或?qū)嶋H的原材料用量都無法在會計平衡關(guān)系中被發(fā)現(xiàn)。所以，對于這類難以發(fā)現(xiàn)的計量錯誤，在進行預(yù)算控制時要將其考慮進去。

(二)完善預(yù)算控制的對策

1．建立暢通的信息網(wǎng)絡(luò)

為了能夠靈活地了解預(yù)算執(zhí)行情況，能將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算執(zhí)行目標進行比較，并且能使預(yù)算主體及時清楚這種執(zhí)行的偏差，以便及時進行調(diào)節(jié)，保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，需要建立一個科學、暢通的信息系統(tǒng)。參見圖1所示。

預(yù)算執(zhí)行信息系統(tǒng)要求在企業(yè)內(nèi)外部收集有關(guān)預(yù)算管理的有用的信息，其中，要注意信息的準確、及時、完整和適用的要求。同時，還要建立一個反饋的信息系統(tǒng)，以便在預(yù)算管理中能及時地加以控制。

2．重點控制

企業(yè)內(nèi)部員工與員工之問、部門與部門之間的沖突難以避免，有時，各個預(yù)算主體為了自身的利益難免會對整個預(yù)算主體的合理利益產(chǎn)生沖突。因此，需要通過控制，界定組織中個體的權(quán)利和義務(wù)，以實現(xiàn)組織全面目標的順利實現(xiàn)。

預(yù)算管理活動雖然涉及企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面，但是這各個方面、各個環(huán)節(jié)并不是同等重要。在兼顧全局的前提下，對一些關(guān)鍵點和容易使預(yù)算目標產(chǎn)生偏差的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要進行重點監(jiān)控。

具體而言，預(yù)算管理首先通過一定的程序來確定合理的預(yù)算目標，然后自上而下層層分解，再結(jié)合公司的結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)找出關(guān)鍵點，在預(yù)算實施過程中進行重點把握和監(jiān)控。

預(yù)算控制系統(tǒng)是管理控制系統(tǒng)的小型復制品，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。它是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流，以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系，是與日常經(jīng)營管理過程互相滲透的行為規(guī)范與標準體系，是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系。這是對預(yù)算控制系統(tǒng)重要性的重新詮釋，不但把預(yù)算控制同企業(yè)整個經(jīng)營流程密切聯(lián)系起來，而且還從更深的層次揭示了預(yù)算控制在企業(yè)生存與發(fā)展中所起的關(guān)鍵性作用。預(yù)算控制系統(tǒng)的功能主要體現(xiàn)在以下四個方面：

第三，控制業(yè)務(wù)。控制是預(yù)算控制系統(tǒng)最基本的功能，預(yù)算的控制作用貫穿于整個經(jīng)營活動過程中。預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事中控制，預(yù)算分析與考評是一種事后控制。通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋以及與預(yù)算目標的差異分析，有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié)并糾正不利差異，從而改進工作，實現(xiàn)目標。費用報銷、資金撥付和會計核算等業(yè)務(wù)的進行都要以預(yù)算目標為依據(jù)。如果屬于預(yù)算內(nèi)項目，且符合預(yù)算目標要求，則費用可以報銷，資金可以撥付，會計核算可以進行；如果屬于超預(yù)算或預(yù)算外項目，則需要重新進行審批。這樣就對經(jīng)營活動起到了有效的控制作用，使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有了保障。

第四，評價業(yè)績。預(yù)算控制系統(tǒng)具有“抑惡揚善”的功能，即抑制偏離公司戰(zhàn)略目標的“惡”行，褒揚為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而努力的“善”為。各項預(yù)算控制指標和預(yù)算控制標準為公司提供了評價各部門及其員工實際經(jīng)營業(yè)績的客觀依據(jù)。定期或不定期檢查考評各部門所承擔的經(jīng)濟責任和工作任務(wù)的完成情況，并將預(yù)算執(zhí)行的實際結(jié)果與預(yù)先設(shè)置的預(yù)算目標進行比較，確保公司整體目標的實現(xiàn)，是企業(yè)管理的核心。當然，需要注意的是，應(yīng)該將預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績評價結(jié)果與其薪酬獎勵相掛鉤，否則對執(zhí)行者而言預(yù)算的執(zhí)行既無動力，也無壓力，其結(jié)果流于形式。