橄欖型管理模式

集團(tuán)化管理和 U型、M型、 H型管理模式 一、集團(tuán)化管理的困惑 九十年代以來(lái)， 我國(guó)冒出了許多大公司， 紛紛設(shè)立了眾多的集團(tuán)和集團(tuán)， 這 些集團(tuán)的成立有些確實(shí)是為了規(guī)模效益的需要， 有些則是為了趕時(shí)髦或者為了獲 取一些政策優(yōu)惠。許多民營(yíng)企業(yè)為了拼湊成一個(gè)集團(tuán)，往往是樹沒長(zhǎng)大就分枝。 由于眾所周知的“寧為雞頭，不為牛尾”的觀念原因，一些初成規(guī)模的民營(yíng)企業(yè) 很難游說到別的公司的加盟， 于是旗下只是聚集著自身裂變的幾個(gè)兒孫組成了一 個(gè)集團(tuán)，把不到一個(gè)億的資產(chǎn)分成幾份， 然后相互參股注冊(cè)幾家有限責(zé)任公司或 全資公司，這樣一個(gè)集團(tuán)就成立了。據(jù)說某市只需 3000萬(wàn)資產(chǎn)就可設(shè)立一個(gè)集 團(tuán)。 我們這里所說的大公司是相對(duì)而言的，暫不去跟一些世界級(jí)大公司去相比。 我們也撇開一些非正常因素而成立的集團(tuán)， 假設(shè)這些集團(tuán)的設(shè)立都是合理的。 這 樣就提出大公司的管理問題。 歐美的大公司由于有著悠久的歷史， 有著豐富

盾構(gòu)機(jī)作為軌道交通隧道主要施工設(shè)備,在國(guó)家政策的大力支持下,迎來(lái)黃金發(fā)展期,市場(chǎng)前景廣闊。中鐵裝備機(jī)電公司率先在國(guó)內(nèi)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇,開展盾構(gòu)租賃業(yè)務(wù)板塊,總結(jié)出一套自己的租賃管理模式,使租賃業(yè)務(wù)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力,保證了設(shè)備的動(dòng)態(tài)管理,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。