精益解決方案

在航空公司、客服中心、汽車維修店、醫(yī)院、鞋店、超市等很多地方，顧客排了，等候的時間，對于供應(yīng)商是收益，還是浪費(fèi)？是顧客買單，還是供應(yīng)商買單？如果由供應(yīng)商買單，那么供應(yīng)商愿不愿意消除這些浪費(fèi)的時間？如果真正的精益供應(yīng)能夠與真正的精益消費(fèi)密切結(jié)合，則消費(fèi)者能生活得更好，員工能更滿意，供應(yīng)者能更賺錢。這就是三贏的局面：供應(yīng)者、員工和消費(fèi)者將一起奉獻(xiàn)精益解決方案。

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《精益解決方案:公司與顧客共創(chuàng)價值與財富》21世紀(jì)消費(fèi)者所處的困境是，產(chǎn)品更好了，價格更便宜了，可是消費(fèi)起來卻需要花費(fèi)越來越多的時間，面對越來越多的麻煩：一臺定制的計算機(jī)，卻不能與其他打印機(jī)、計算機(jī)和軟件等匹配；修理汽車時，要經(jīng)過許多回合的溝通、等候和返工；駕車長驅(qū)至“大賣場”，那里有數(shù)萬種商品，而且大多數(shù)都比25年前又好又便宜，只是沒買回我們真正需要的東西；商務(wù)旅行要沒完沒了的排隊、轉(zhuǎn)機(jī)和延誤；令人惱火的“客戶服務(wù)中心”，既不解答問題，也不提供服務(wù)。

內(nèi)容簡介

提供商和消費(fèi)者之間目前存在著很大的脫節(jié)。消費(fèi)者對質(zhì)量更高的商品有更大的選擇余地，并且可以從越來越多的渠道來獲得這些商品。電腦、汽車甚至超大賣場都承諾解決我們的每一個需求。那么，為什么消費(fèi)者并沒有變得更快樂呢？因為獲取和使用所有這些商品的過程都使我們感到沮喪和失望。為什么當(dāng)我們的電腦或手機(jī)不能滿足我們的需求時，幾乎每次與客服熱線、技術(shù)中心，或任何提供服務(wù)的組織的互動都代表著浪費(fèi)時間和額外的麻煩？我們中有誰沒體驗過花好幾個小時在醫(yī)生的辦公室門外等候，或者因汽車沒有徹底修好而回到4S店返修。 詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯在其最暢銷的企業(yè)管理經(jīng)典著作《精益思想》中，向世界介紹了精益生產(chǎn)的原則——在生產(chǎn)過程中消除浪費(fèi)的原則?，F(xiàn)在，在《精益服務(wù)解決方案》中，作者建立起精益消費(fèi)的突破性原則，展示企業(yè)如何消除消費(fèi)過程中的低效。 問題既不在于企業(yè)不夠關(guān)心，也不在于盡力...(展開全部) 提供商和消費(fèi)者之間目前存在著很大的脫節(jié)。消費(fèi)者對質(zhì)量更高的商品有更大的選擇余地，并且可以從越來越多的渠道來獲得這些商品。電腦、汽車甚至超大賣場都承諾解決我們的每一個需求。那么，為什么消費(fèi)者并沒有變得更快樂呢？因為獲取和使用所有這些商品的過程都使我們感到沮喪和失望。為什么當(dāng)我們的電腦或手機(jī)不能滿足我們的需求時，幾乎每次與客服熱線、技術(shù)中心，或任何提供服務(wù)的組織的互動都代表著浪費(fèi)時間和額外的麻煩？我們中有誰沒體驗過花好幾個小時在醫(yī)生的辦公室門外等候，或者因汽車沒有徹底修好而回到4S店返修。 詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯在其最暢銷的企業(yè)管理經(jīng)典著作《精益思想》中，向世界介紹了精益生產(chǎn)的原則——在生產(chǎn)過程中消除浪費(fèi)的原則?，F(xiàn)在，在《精益服務(wù)解決方案》中，作者建立起精益消費(fèi)的突破性原則，展示企業(yè)如何消除消費(fèi)過程中的低效。 問題既不在于企業(yè)不夠關(guān)心，也不在于盡力處理不理想產(chǎn)品的員工不夠稱職。問題在于現(xiàn)今很少有公司將消費(fèi)視為一個過程——所有相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品和服務(wù)都必須無縫地鏈接以滿足消費(fèi)者。例如，購買一臺電腦，需要包括搜索、購買、組裝、維護(hù)、升級并最終更換等過程。 在這本具有里程碑意義的新書中，詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯解構(gòu)了這個不理想的制造商-消費(fèi)者模型，并向企業(yè)展示了如何修復(fù)它。在所有行業(yè)中，應(yīng)用精益消費(fèi)原則的企業(yè)將學(xué)習(xí)到，如何向消費(fèi)者提供需要的產(chǎn)品的全部價值，而無須浪費(fèi)時間和精力（無論是企業(yè)的或是消費(fèi)者的），并因此而獲得更多的盈利，變得更具競爭力。 《精益服務(wù)解決方案》中包含了大量的成功案例：富士通是一家領(lǐng)先的技術(shù)服務(wù)公司，它已經(jīng)改變了客服熱線解決問題的方式，學(xué)習(xí)如何消除當(dāng)前問題的根源，而不是一次又一次地重復(fù)解決問題；一個特別成功的汽車經(jīng)銷商采取了精益原則來優(yōu)化流程，客戶等待時間顯著減少，返修次數(shù)減少了，客戶滿意度提高了，而企業(yè)更加有利可圖了。 《精益服務(wù)解決方案》將激勵企業(yè)管理者邁出第一步，完善其公司的流程，為消費(fèi)者提供他們真正想要的產(chǎn)品或服務(wù)。 詹姆斯 P. 沃麥克（James P. Womack） 是總部在美國的非營利機(jī)構(gòu)精益企業(yè)研究所（www.lean.org）的總裁和創(chuàng)始人。 丹尼爾 T. 瓊斯（Daniel T. Jones） 是總部在英國的非營利機(jī)構(gòu)精益企業(yè)學(xué)院（www.leanuk.org）的主席和創(chuàng)始人。 詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯是《精益思想》和《改變世界的機(jī)器》的合著者。2100433B

在精益生產(chǎn)概念形成之前，美國的快餐行業(yè)就有了精益的思想。麥當(dāng)勞和肯德基是精益思想的先驅(qū)者，沒有精益，麥當(dāng)勞和肯德基也不可能成為全球快餐食品業(yè)的巨無霸。把麥當(dāng)勞和肯德基作為服務(wù)型企業(yè)精益模式的典型案例一點

精益服務(wù)精益思想企業(yè)

也不為過，其運(yùn)作流程很多方面都和精益不謀而合，比如其生產(chǎn)流程設(shè)計，其靈活的人員配置，其拉動的生產(chǎn)模式，這些造就了肯德基和麥當(dāng)勞的快。“快”也成為其美味可口之外的第二大核心競爭力，肯德基也曾經(jīng)用“挑戰(zhàn)60秒”的方式來宣揚(yáng)他的快。除了麥當(dāng)勞和肯德基，美國Jefferson Pilot Financial公司（簡稱JPF）的經(jīng)驗也表明，服務(wù)型企業(yè)同樣可以運(yùn)用精益原則提高工作績效，增加公司營收。

精益服務(wù)JPF公司精益

案例：美國Jefferson Pilot Financial公司的精益

Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世紀(jì)90年代末美國的典型服務(wù)型企業(yè)，在收購4家企業(yè)之后，它開始尋找新的增長方式。JPF的高層意識到，要吸引那些推銷保單并提供相關(guān)服務(wù)的獨立壽險顧問的青睞，公司必須設(shè)法在強(qiáng)手如林的競爭中獨樹一幟。為了成為這些保險顧問的首選合作伙伴，它開始竭力縮短投保單的處理周期，簡化保單提交流程，減少差錯率。為了改進(jìn)運(yùn)營質(zhì)量，JPF公司的管理人員把目光投向了精益生產(chǎn)體系，該方法是建立在持續(xù)流水作業(yè)的概念基礎(chǔ)上，這有別于每道工序都實施批量處理的傳統(tǒng)生產(chǎn)體系。而JPF認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)流程中處理的也是一些類似實物的“服務(wù)產(chǎn)品”，就像裝配線上的汽車一樣，也要經(jīng)過一系列的處理工序，從接收保單申請、核保或風(fēng)險評估到最后的保單發(fā)放，因此完全可以借鑒精益生產(chǎn)理念。

JPF以新業(yè)務(wù)部為試點，指派了一個“精益小組”來重新改造該部門的運(yùn)營系統(tǒng)，并先設(shè)立了一個“示范單元”。這個示范單元是JPF整個流程的縮影，麻雀雖小，五臟俱全。這樣經(jīng)理人就能進(jìn)行初步實驗，及早發(fā)現(xiàn)并去除缺陷，最終獲得最優(yōu)化方案。

精益小組嘗試了7種精益生產(chǎn)的設(shè)計方法，包括：把關(guān)聯(lián)流程緊靠在一起，制訂標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象，設(shè)定統(tǒng)一的工作節(jié)奏，平均分配工作量，把復(fù)雜任務(wù)從一般任務(wù)中分離開來，將績效結(jié)果公之 于眾。這些措施都收到了很好的成效，減少了浪費(fèi)，消除了瓶頸，提高了效率。比如，新業(yè)務(wù)部將需健康證明的投保單和不需健康證明的投保單分開處理，后者的處理周期立即縮短了80%多。

公司認(rèn)識到要實施精益理念，必須徹底改造自己的成本、質(zhì)量和速度衡量體系，從客戶的角度來衡量績效和生產(chǎn)率。于是，他們建立了一套以客戶為中心的衡量指標(biāo)，一改以往員工“只管自己埋頭干活”的心態(tài)。公司還應(yīng)用了精益生產(chǎn)的另一條重要原則：把一線員工的工作績效與公司CEO的績效掛鉤，使組織活動與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。JPF公司CEO的績效評估指標(biāo)就是公司為獲取新保單所支出的費(fèi)用與公司新收保費(fèi)之間的比率，而負(fù)責(zé)輸入投保單材料的員工的績效評估指標(biāo)是每小時輸入的投保單數(shù)量。因此，CEO的成功與每個一線員工的生產(chǎn)率直接掛鉤。

示范單元的試行成功鼓舞了精益小組，他們在18個月內(nèi)把這套體系推廣至公司所有業(yè)務(wù)部門。在推廣工作中，為了讓員工確信精益理念的價值，他們還進(jìn)行了充分的溝通工作，不僅解釋如何實施，還解釋為什么要實施精益原則，并通過折飛機(jī)的游戲讓員工透徹理解這樣做的好處，員工很快將游戲中學(xué)到的知識應(yīng)用到實際工作中去。2100433B

精益服務(wù)以服務(wù)更加完美為目的，在服務(wù)業(yè)企業(yè)中，精益服務(wù)是一種戰(zhàn)略，也是一種營運(yùn)系統(tǒng)，更是一種文化。

精益服務(wù)戰(zhàn)略思想

精益服務(wù)是一種戰(zhàn)略思想，這種戰(zhàn)略思想決定了戰(zhàn)略競爭選擇，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略競爭選擇是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略中的選擇，而且認(rèn)為差異化和低成本是對立的，要想差異化就一定會增加成本，低成本就很難做到差異化。精益理念讓戰(zhàn)略選擇在差異化的基礎(chǔ)上同樣可以做到低成本，而且這種低成本又促進(jìn)了差異化，尤其是服務(wù)行業(yè)，服務(wù)本身就在創(chuàng)造差異。所以，從這個意義上來說，精益開辟了一個新的戰(zhàn)略選擇：那就是低成本和差異化有機(jī)結(jié)合戰(zhàn)略。

精益服務(wù)企業(yè)運(yùn)營思路

精益服務(wù)是一種企業(yè)運(yùn)營思路，這種運(yùn)營思路決定了戰(zhàn)略實施的路徑。精益以顧客為終點，從企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的價值流的端點出發(fā)，沿著價值流的方向，消除浪費(fèi)，讓價值流暢通。

精益服務(wù)企業(yè)文化

精益服務(wù)是一種企業(yè)文化，精益的最高境界是創(chuàng)造全員參與與改善的企業(yè)文化。員工的觀念和行為決定了戰(zhàn)略執(zhí)行的力度。在任何一個組織中，精益最終要落到員工的行為上，而且這種行為必須持續(xù)并形成文化。精益中有許多流程需要員工去改造和創(chuàng)新，有許多標(biāo)準(zhǔn)需要員工去遵守和完善，因此，精益的落腳點在于員工精益觀念的形成和精益行為的養(yǎng)成。從某種意義上說，精益是一種顛覆，是對人的觀念和行為的顛覆。