水利工程項目參與方信任及其績效內(nèi)容簡介

本書在文獻(xiàn)綜述的基礎(chǔ)上，從施信方和受信方兩個維度，個人、群體和組織三個層次研究了組織間信任跨層次協(xié)同演化機(jī)制。擔(dān)信任傾向、信任信念、受信方特征和基于制度的信任作為初始信任動機(jī)產(chǎn)生的前因變量。通過實(shí)證的研究方法揭示水利工程建設(shè)參與方初始信任的產(chǎn)生機(jī)制。以組織間信任和機(jī)會主義為預(yù)測變量，組織間關(guān)系為中介變量，項目績效為結(jié)果變量，通過多項式回歸的實(shí)證研究方法，研究組織間信任和機(jī)會主義對項目績效的影響機(jī)理。

前言

第1章緒論

第2章本書研究的理論基礎(chǔ)

第3章水利工程建設(shè)特點(diǎn)及其參與方信任演化機(jī)制

第4章水利工程建設(shè)參與方初始信任產(chǎn)生機(jī)制

第5章水利工程建設(shè)參與方信任對項目績效影響機(jī)理

第6章案例分析

第7章研究結(jié)論與啟示

參考文獻(xiàn) 2100433B

在績效管理實(shí)踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團(tuán)隊精神，公司變革動力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風(fēng)險?！肮餐瑓⑴c”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進(jìn)行評價，而且自我評價往往占有比較大的權(quán)重；三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。

“共同參與”式績效管理對提高工作質(zhì)量，對團(tuán)隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維護(hù)組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標(biāo)，團(tuán)隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當(dāng)會帶來嚴(yán)重負(fù)面效果，主要表現(xiàn)在：

第一、大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；

第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關(guān)系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人；

第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限；

第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。

分析工作績效差距

1) 目標(biāo)比較法: 將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。

2) 水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進(jìn)行比較，衡量和比較其進(jìn)步或差距的方法。

3) 橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進(jìn)行橫向比較。

查明產(chǎn)生差距的原因

1) 個人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷

2) 心理條件：個性、態(tài)度、興趣、動機(jī)、價值觀、認(rèn)識論

3)企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)

4)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度

改進(jìn)工作績效的策略

1) 預(yù)防性策略與制止性策略

預(yù)防性策略是在作業(yè)前明確告訴員工應(yīng)該如何行為。

制止性策略是及時跟蹤員工的行為，及時發(fā)現(xiàn)問題予以糾正。

2) 正向激勵策略與負(fù)向激勵策略

正向激勵策略主要通過鼓勵手段，負(fù)向激勵策略主要通過懲罰手段

3) 組織變革策略與人事調(diào)整策略

針對考核中反應(yīng)出的問題，及時對組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)方式、人員配置等方面進(jìn)行調(diào)整。

績效管理中的矛盾沖突與解決方法

1) 員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實(shí)評價，另一方面又希望得到表揚(yáng)

2) 主管自我矛盾：過松無法完成改進(jìn)目的，過嚴(yán)影響關(guān)系

3) 組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個人目標(biāo)沖突

績效考核五大方面，生產(chǎn)管理是不斷提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高員工士氣、降低成本以及保證交期和安全生產(chǎn)的結(jié)果和行為。 生產(chǎn)部門的職能就是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃，從產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量、成本、交貨期等市場需求出發(fā)，采取有效的方法和措施，對企業(yè)的人力、材料、設(shè)備、資金等資源進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，生產(chǎn)出滿足市場需求的產(chǎn)品。相應(yīng)地，生產(chǎn)管理績效主要分為以下六大主要方面：

1）效率(P：Productivity)

效率是指在給定的資源下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出最大。也可理解為相對作業(yè)目的所采用的工具及方法，是否最適合并被充分利用。效率提高了，單位時間人均產(chǎn)量就會提高，生產(chǎn)成本就會降低。

2）成本(C：Cost)

成本是產(chǎn)品生產(chǎn)活動中所發(fā)生的各種費(fèi)用。企業(yè)效益的好壞在很大程度上取決于相對成本的高低，如果成本所擠占的利潤空間很大，那么相應(yīng)的企業(yè)的凈利潤則相對降低。因此，生產(chǎn)主管在進(jìn)行績效管理時，必須將成本績效管理作為其工作的主要內(nèi)容之一。

3）品質(zhì)(Q：Quality)

品質(zhì)，就是把顧客的要求分解，轉(zhuǎn)化成具體的設(shè)計數(shù)據(jù)，形成預(yù)期的目標(biāo)值，最終生產(chǎn)出成本低、性能穩(wěn)定、質(zhì)量可靠、物美價廉的產(chǎn)品。產(chǎn)品品質(zhì)是一個企業(yè)生存的根本。對于生產(chǎn)主管來說，品質(zhì)管理和控制的效果是評價其生產(chǎn)管理績效的重要指標(biāo)之一。所謂品質(zhì)管理，就是為了充分滿足客戶要求，企業(yè)集合全體的智慧經(jīng)驗等各種管理手段，活用所有組織體系，實(shí)施所有管理及改善的全部，從而達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)、短交貨期、低成本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)來滿足客戶的要求。

4）交貨期(D：Delivery)

交貨期是指及時送達(dá)所需數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。在市場競爭中，交貨期的準(zhǔn)時是非常重要的。準(zhǔn)時是在用戶需要的時間，按用戶需要的數(shù)量，提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。一個企業(yè)即便有先進(jìn)的技術(shù)、先進(jìn)的檢測手段，能夠確保所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品成本低、價格便宜。但是沒有良好的交貨期管理體系，不能按照客戶指定的交貨期交貨，直接影響客戶的商業(yè)活動，客戶也不會購買你的產(chǎn)品。因此交貨期管理的好壞是直接影響客戶進(jìn)行商業(yè)活動的關(guān)鍵，不能嚴(yán)守交貨期也就失去了生存權(quán)，這比品質(zhì)、成本更為重要。

5）安全(S：Safety)

安全生產(chǎn)管理就是為了保護(hù)員工的安全與健康，保護(hù)財產(chǎn)免遭損失，安全地進(jìn)行生產(chǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益而進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。安全生產(chǎn)對于任何一個企業(yè)來說都是非常重要的，因為一旦出現(xiàn)工作事故，不僅會影響產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、交貨期，還會對員工個人、企業(yè)帶來很大的損失，甚至對國家也產(chǎn)生很大的損失。