組織管控

集團(tuán)企業(yè)由于形成的方式各不相同，構(gòu)成情況也有差別，所以不能用生搬硬套的方式來設(shè)計(jì)組織管控。組織管控設(shè)計(jì)有以下原則:

戰(zhàn)略導(dǎo)向

所謂的戰(zhàn)略導(dǎo)向是指，組織管控設(shè)計(jì)必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，戰(zhàn)略是決定組織管控的主要因素。各個(gè)業(yè)務(wù)單元中必須有明晰的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和價(jià)值觀，圍繞公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立從外部市場(chǎng)客戶的需求開始到內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和價(jià)值流轉(zhuǎn)的一條完整的企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈。

效率導(dǎo)向

所謂的效率導(dǎo)向是指，組織管控設(shè)計(jì)要將效率作為關(guān)注的焦點(diǎn)，不能簡(jiǎn)單地站在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)模塊的角度來設(shè)計(jì)，必須圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力用流程重組和信息技術(shù)的方式將企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈銜接起來，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)流程優(yōu)化整合出來的未來組織架構(gòu)方案才能有助于提高管理效率，減少管理層次，設(shè)計(jì)出適合企業(yè)發(fā)展同時(shí)兼顧效率的扁平化架構(gòu)。

實(shí)質(zhì)導(dǎo)向

所謂的實(shí)質(zhì)導(dǎo)向是指，法律規(guī)定是設(shè)計(jì)公司架構(gòu)時(shí)的外生變量，而非內(nèi)生變量。良好的法律制度并不會(huì)限制商業(yè)決策的自由，相反卻能保護(hù)股東及利益相關(guān)者的權(quán)益。在規(guī)劃未來組織管控方向時(shí)應(yīng)該以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的效率為主要原則，建立實(shí)質(zhì)性的管理架構(gòu)，最后將管理架構(gòu)融入法律架構(gòu)的框架中，保證實(shí)質(zhì)和形式的一致性。

具體而言，組織管控是一個(gè)在組織架構(gòu)和組織功能中施加管控力的過程，組織管控的要點(diǎn)在于將集團(tuán)公司管控的思想融于其中融為一體。組織管控的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：

組織架構(gòu)管控

又劃分為兩塊：集團(tuán)整體組織架構(gòu)，總部與分部之間應(yīng)該采取何種組織體制；總部組織架構(gòu)，集團(tuán)總部應(yīng)該采取什么樣的組織體制。

組織功能管控

也劃分為兩塊：監(jiān)控功能設(shè)置，如何利用組織功能設(shè)置來產(chǎn)生監(jiān)控力量；橫向協(xié)調(diào)設(shè)置，如何強(qiáng)化橫向協(xié)調(diào)體系來保障管控的功能。

同上述多級(jí)管理應(yīng)用，在集團(tuán)企業(yè)中有不同的組織模型，包括集團(tuán)總部、下屬機(jī)構(gòu)/人事單元。不同的集團(tuán)企業(yè)有不同的組織模型管理模式，我們認(rèn)為，根據(jù)組織之間的管理程度緊密與否，在集團(tuán)企業(yè)人力資源管理中有兩種不同的管理模式，即松散集團(tuán)監(jiān)控和集中集團(tuán)管控等。

松散集團(tuán)監(jiān)控：集團(tuán)總部與下屬機(jī)構(gòu)是一種母子公司經(jīng)營(yíng)模式，集團(tuán)只負(fù)責(zé)下屬機(jī)構(gòu)的人員總量控制、薪酬總額控制、應(yīng)用權(quán)限劃分等共性資源的監(jiān)控，不具體制定下級(jí)單位執(zhí)行規(guī)則，也不干涉下級(jí)單位人力資源管理；下屬機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立，執(zhí)行獨(dú)立的人力資源管理，包括企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)等，僅僅定期向集團(tuán)上報(bào)各種報(bào)表。

集中集團(tuán)管控：集團(tuán)與下屬機(jī)構(gòu)是一種相對(duì)緊密的人力資源管理銜接，即集團(tuán)總部與下屬機(jī)構(gòu)雙向信息流互動(dòng)，包括人員總量控制、薪酬總額控制、人員配置規(guī)劃與監(jiān)督等；同時(shí)，集團(tuán)總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)通過權(quán)限參數(shù)控制等實(shí)現(xiàn)人力資源體系建設(shè)的共性定義；二級(jí)單位承擔(dān)規(guī)劃管控并舉職能，通過業(yè)務(wù)設(shè)置實(shí)現(xiàn)個(gè)性業(yè)務(wù)規(guī)則的定義和共性業(yè)務(wù)規(guī)則的執(zhí)行，同時(shí)，對(duì)三級(jí)、四級(jí)等下屬機(jī)構(gòu)提供人力資源管控職能；下級(jí)單位則單純執(zhí)行人力資源具體業(yè)務(wù)政策。

目錄

第一章 平衡計(jì)分卡與管控流程、組織架構(gòu)

第一節(jié) 管控流程與組織架構(gòu)在管控體系中的地位

第二節(jié) 什么是平衡計(jì)分卡

第三節(jié) 平衡計(jì)分卡與管控流程、組織架構(gòu)

第四節(jié) 以平衡計(jì)分卡為核心工具的公司管控體系設(shè)計(jì)

第二章 戰(zhàn)略地圖與管控流程、組織架構(gòu)鏈接

第一節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境掃描

第二節(jié) 戰(zhàn)略地圖分析

案例一 某機(jī)械工業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)、客戶目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)流程鏈接分析示意

第三節(jié) 匯編戰(zhàn)略地圖文件

案例二 BCC(中國(guó))有限公司戰(zhàn)略地圖繪制

第三章 績(jī)效考核與管控流程、組織架構(gòu)鏈接

第一節(jié) 弧子公司高管績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

案例一 某藥業(yè)集團(tuán)銷售子公司高管“指標(biāo)解釋表”

第二節(jié) 部門層面績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

案例二 某汽車集團(tuán)轎車股份有限公司中層部長(zhǎng)“指標(biāo)解釋表”(片段)

第三節(jié) 員工層面績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

第四節(jié) 績(jī)效計(jì)分合同設(shè)計(jì)

第四章 管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)準(zhǔn)則——管控模式

第一節(jié) 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素

第二節(jié) “治理 管控準(zhǔn)則與邊界 組織定位”管控模式

第三節(jié) 治理模式設(shè)計(jì)

第四節(jié) 管控準(zhǔn)則與邊界劃分

案例一 某藥業(yè)集團(tuán)總部及分子公司管控邊界與準(zhǔn)則劃分分析和建議

案例二 管控模式設(shè)計(jì)——ABc股份有限公司《管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》(片段)

第五節(jié) 組織定位

第五章 管控流程設(shè)計(jì)六步法

第一節(jié) 管控流程設(shè)計(jì)六步法簡(jiǎn)介

第二節(jié) 整體流程識(shí)別與規(guī)劃

案例一 山西某煉焦集團(tuán)《流程規(guī)劃圖》(一、二級(jí)流程規(guī)劃部分)

案例二 某藥業(yè)集團(tuán)有限公司《流程清單》(片段)

第三節(jié) 選擇目標(biāo)管控流程

第四節(jié) 目標(biāo)管控流程深度調(diào)研

案例三 某藥業(yè)集團(tuán)目標(biāo)管控流程調(diào)查表填寫示例

第五節(jié) 目標(biāo)管控流程差距分析

第六節(jié) 目標(biāo)管控流程設(shè)計(jì)

案例四 某集團(tuán)管控流程文件編寫示例(片段)

第七節(jié) 目標(biāo)管控流程切換與實(shí)施

第六章 公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

第一節(jié) 公司組織架構(gòu)的類型總結(jié)

第二節(jié) 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)注意的幾點(diǎn)問題

案例一 中X科技(集團(tuán))股份有限公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

第三節(jié) 再次探討組織定位分析

案例二 中X科技(集團(tuán))股份有限公司組織功能定位

第四節(jié) 組織架構(gòu)運(yùn)行方案設(shè)計(jì)

案例三 中X科技(集團(tuán))股份有限公司《組織功能分解表》

案例四 中國(guó)ABC藥業(yè)集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)運(yùn)行方案

佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)簡(jiǎn)介2100433B

常見的管控模式有：

（1）財(cái)務(wù)管控型：有頭腦，沒有手腳 。

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

一個(gè)新的發(fā)展趨勢(shì)是，成熟的財(cái)務(wù)型管控模式往往不再是單一的坐等分紅的消極運(yùn)作，而傾向于采取主動(dòng)的措施影響下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和活動(dòng)，GE公司就是采用這種“主動(dòng)”財(cái)務(wù)型管控模式的典范。眾所周知GE有著高度多元化的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，從航天到電力，從工電到化工，從廣播到保險(xiǎn)，行業(yè)跨度極大。

在這種復(fù)雜背景下，GE雖然仍然是采取了財(cái)務(wù)型管控模式的治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)也利用種種措施實(shí)現(xiàn)高效的集團(tuán)公司管控，推進(jìn)企業(yè)下屬事業(yè)部的協(xié)同，將大集團(tuán)的實(shí)力與小企業(yè)的靈活融為一體。

（2）戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦 。

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

（3）操作管控型：上是頭腦，下是手腳。

總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

在操作管控的模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團(tuán)總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗(yàn)和技能進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制。為了保證集團(tuán)總部能夠正確進(jìn)行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，總部規(guī)模也會(huì)相當(dāng)龐大。

我們所熟悉的IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以來，IBM為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃統(tǒng)屬總部制定，而下屬企業(yè)單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。此外，如王永慶的臺(tái)塑集團(tuán)，也是操作管控的典型?？偛繉?duì)下屬子公司的控制非常嚴(yán)格，帶有明顯的家長(zhǎng)制的作風(fēng)，本質(zhì)是總部決定成敗。

可見，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

當(dāng)然在實(shí)踐中也有一些更多的演化，但總體來說不能超出上述的范圍。最主要是體現(xiàn)在以下四個(gè)計(jì)劃的控制：戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃和人力資源計(jì)劃，上述三大類的管理模式在四大計(jì)劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度。自上而下的集團(tuán)功能定位必然傾向于選擇集中的管控模式，自下而上的集團(tuán)功能定位必然傾向于選擇分散的管控模式，介于兩者之間的集團(tuán)功能定位必然傾向于選擇均衡的管控模式。2100433B