組織級項目管理成熟度

2.1 模型的基本構(gòu)成

OPM3模型的基本構(gòu)成有以下要素：

2 “最佳實踐”（Best Practices）：組織項目管理的一套“最佳實踐”是指經(jīng)實踐證明和得到廣泛認(rèn)同的比較成熟的做法

2 能力組成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳實踐”的前提條件，或者說，能力集合成“最佳實踐”，具備了某些能力組成就預(yù)示著對應(yīng)的“最佳實踐”可以實現(xiàn)。（見圖7）

2 路徑（pathways）：識別能力整合成“最佳實踐”的路徑，包括一個“最佳實踐”內(nèi)部的和不同“最佳實踐”之間的各種能力的相互關(guān)系。如圖8所示。

2 可見的結(jié)果（observable Outcomes）：這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系，可見的結(jié)果意味著組織存在或者達到了某種特定的能力。（見圖7）

2 主要績效指標(biāo)（Key Performance Indicators）：能測定每個結(jié)果的一個或多個主要績效指標(biāo)（見圖7）。

2 模型的范疇（model context）：包括組織項目管理的過程和改進的步驟和梯級

這些“最佳實踐”、能力、結(jié)果和績效指標(biāo)，同一些敘述性的說明、指導(dǎo)手冊、自我評估模板和組織項目管理過程的描述一起就構(gòu)成了PMI的組織項目管理成熟度模型。

2.2 相互依賴性

該模型另一個顯著特點是各種能力之間存在的相互依賴性。要達到“最佳實踐”取決于一定能力的實現(xiàn)，而這些能力往往依賴于其他一些能力。這種關(guān)系同樣也存在于各種“最佳實踐”之間以及和這些“最佳實踐”相關(guān)的能力之間。這些關(guān)系如下圖所示：

圖8 能力之間的相關(guān)性

在圖8的例子中， 最佳實踐B依賴于最佳實踐A ，那么最佳實踐B中至少有一種能力依賴于最佳實踐A中的一種能力。最佳實踐B本身依賴于能力B3，而B3依賴于B2，B2又依賴于能力A1和B1。

了解了最佳實踐以及能力之間的各種依賴性，組織就可以更加全面地了解為了完全實現(xiàn)一個給定的最佳實踐必須要完成什么，并把需要改進的項目管理能力圖示出來。圖9給出了這些依賴關(guān)系的一個例子。對這些依賴性的了解可以讓OPM3的使用者找到一條從能力到能力的“路徑”，沿著這條路徑來完成特定的最佳實踐。盡管對有些最佳實踐而言，要獲得需要的能力可能有不止一種合理的順序；選取最佳的“路徑”，可以節(jié)約寶貴的管理資源。為了確定這些復(fù)雜的關(guān)系，建立一個能夠提供最多實踐信息和最大價值的模型，OPM3開發(fā)小組付出了巨大的努力。到目前為止，OPM3已經(jīng)確定了600多個最佳實踐，3000多種能力和4000多個能力間的相互關(guān)系。

2.3 結(jié)果和主要績效指標(biāo)

把結(jié)果歸入到模型中的作用在于，結(jié)果可以成為表明組織具備某種能力的客觀證據(jù)。換句話來說，如果組織具有某種特定能力，那么一定有一些客觀的證據(jù)證明它的存在。舉個例子來說，如果有一種“定期維護項目進度總體計劃”的能力，那么結(jié)果就應(yīng)該是存在一個到目前為止最新的項目進度總體計劃。主要的績效指標(biāo)（KPI）是一種標(biāo)尺，這種標(biāo)尺能夠用來衡量結(jié)果，告訴我們結(jié)果存在的程度，不管是數(shù)量上還是質(zhì)量上。KPI 可以是直接測量的定量指標(biāo)或者是專家的評估。在我們所舉的例子中，績效指標(biāo)就是要確定項目進度總體計劃是否涵蓋了足夠數(shù)量的組織項目或只是包括了一部分項目，同時還要確定它是否被經(jīng)常、定期地維護和更新，以滿足項目干系人的需要。

簡而言之，組織不管是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來進行自我評估，還是制定計劃來完成組織項目管理的某種最佳實踐，OPM3都為組織提供了了解現(xiàn)有能力和發(fā)現(xiàn)所需獲得能力的工具，同時給出組織如何獲得所需能力的推薦順序。組織將可以通過檢驗結(jié)果或證據(jù)來證明他們已經(jīng)獲得了各種能力，還可以使用績效指標(biāo)來評估結(jié)果。一旦這些因素被確定，組織可以全面透徹地了解要完成最佳實踐他們需要做什么。他們還可以獲得所需的信息，來編制完成最佳實踐所必須的改進計劃。

2.4 模型的結(jié)構(gòu)

成熟度的要素包括改進內(nèi)容和完成改進的步驟。許多成熟度模型都使用了確定的改進過程梯級，用來構(gòu)造和表述他們模型的內(nèi)容。OPM3模型同樣采納了這樣的做法，按照從最低到最高的順序劃分了4個改進的梯級，依次是：項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

（1）標(biāo)準(zhǔn)化的（Standardizing）

（2） 可測量的（Measuring）

（3） 可控制的（Controlling）

（4） 持續(xù)改進的（ContinuouslyImproving）

如此一來，組織就可以看出哪些最佳實踐和組織項目管理成熟度最密切相關(guān)，組織處于成熟度的哪一等級，如何進行改進。然而，OPM3不僅僅用改進過程梯級來構(gòu)筑它的內(nèi)容，它還使用了PMBOK 中所定義的過程框架，并且把這種框架延伸到了項目組合和項目投資組合的管理層次。這個框架允許模型對管理進行逐步優(yōu)化，使用者可以根據(jù)實際需要在組織項目管理三個版圖層次由小到大逐步推廣應(yīng)用。這就需要搞明白每個最佳實踐在三個版圖層次中逐層擴展的含意。

PMBOK中定義的九個領(lǐng)域是項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理，見圖10。

PMBOK中定義的基本的項目管理過程組是啟動過程 （InitiatingProcesses）、計劃編制過程（Planning Processes）、執(zhí)行過程（Executing Processes）、控制過程（ControllingProcesses）和收尾過程（Closing Processes），根據(jù)他們的相互關(guān)系和正常的信息流向，過程組如圖11所示。

圖11 項目管理過程組

這些相同的過程也可以擴展應(yīng)用于項目組合管理和項目投資組合管理。把它們放在組織項目管理三個版圖的范疇中，我們可以看到這些過程組與組織戰(zhàn)略規(guī)劃之間的重要關(guān)系，如圖12所示。

圖12 組織項目管理過程組

最后，結(jié)合圖12所示的OPM3過程構(gòu)造，我們可以看出這個模型的三維結(jié)構(gòu)：第一維是四個改進的梯級，第二維是項目管理九個領(lǐng)域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次，如圖13所示。

圖13 OPM3的構(gòu)造

OPM3中每一種最佳實踐在這個三維模型中都占據(jù)一個或多個位置。換句話來說，OPM3將告訴使用者一個最佳實踐處于項目管理過程組（啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾）的哪個位置，處于哪個版圖（項目管理、項目組合管理、項目投資組合管理），處于組織過程提高的哪個梯級（標(biāo)準(zhǔn)化的、可測量的、可控制的、持續(xù)改進的）。

2.5 OPM3模型的特點

多方面的資料表明OPM3具有以下的特點：

1. 現(xiàn)實可信的：該模型是根據(jù)廣泛、深入和有效的試運行的結(jié)果而開發(fā)建立的。這些試運行又是在多個有代表性的組織中實施的。

2. 實用的：該模型給出了提升能力和實現(xiàn)結(jié)果的路線圖，并且提供了進行投資必須建立的項目管理基礎(chǔ)設(shè)施和能力培育的方法。

3. 容易使用：具有高中學(xué)歷的人經(jīng)過學(xué)習(xí)就可以理解并使用它；用戶不需要特殊的技能就可以進行自我評估，自動得出評估結(jié)果。

4. 穩(wěn)固有效的：對從一個評估到下一個評估能提供穩(wěn)固有效的指引，也可以對一個組織的次級組織進行評估和比較。

5. 準(zhǔn)確的：該模型使用穩(wěn)固的、可重復(fù)的方法查找證據(jù)、評估組織能力和結(jié)果，確定組織在項目管理成熟度模型中的位置。

6. 著重于基準(zhǔn)測定和績效提高：績效改進和提高依賴于模型中的每種能力。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

7. 表明了“原因和結(jié)果”：該模型定義了能力、項目成果和績效指標(biāo)之間的相互依賴和因果關(guān)系。

3 組織成熟度模型的應(yīng)用

3.1 OPM3的用法

對那些想在項目管理成熟度方面有所改進的組織來說，OPM3在避免組織資源浪費的同時提供了合理改進過程的指導(dǎo)方針。運用OPM3的步驟如下：

1. 研究標(biāo)準(zhǔn)

第一步是組織必須盡可能透徹地了解該模型所依托的種種概念。這包括研究比較標(biāo)尺的內(nèi)容，熟悉組織項目管理以及OPM3模型的組成和操作程序。

2. 評估組織現(xiàn)狀

這一步是評估組織的組織項目管理成熟度。為此，組織必須把自己當(dāng)前的成熟度狀態(tài)的特征來和OPM3模型所描述的具有代表性的特征進行對比。通過對比，識別自己當(dāng)前狀態(tài)，包括自己的強勢和弱勢，以及在組織項目管理成熟度中的位置處于哪個梯級。從而可以決定是否需要制訂和實施改進計劃。

3.決定改進重點項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

OPM3的自我評估幫助組織識別了自己的狀態(tài)，了解了自己目前在組織項目管理方面已經(jīng)具備和還缺乏哪些基本的特征。這樣使用者就可以把重點放在與“最佳實踐”相關(guān)的、需要改進的那些特征上來，并制訂適當(dāng)?shù)母倪M規(guī)劃。一旦使用者知道哪些“最佳實踐”是需要測定和致力于改進的，這種“最佳實踐”以及對它們的描述，都可以在OPM3模型給出的目錄中查找出來。

4.決定改進的路徑

一旦使用者從目錄中查看到希望完成的“最佳實踐”所需要的一系列能力，他們也就找到了改進的路徑，知道了如何才能達到需要的“最佳實踐”，以便將當(dāng)前的成熟度梯級提高一步。

5.評價當(dāng)前能力

在這一步，組織將需要確定自己具備了哪些在步驟4 中提到的首先必備的能力。這包括仔細(xì)研究每種能力，并確定可以證明該能力的結(jié)果是否存在，或者是否可以觀察到。該評價步驟將幫助組織決定要達到預(yù)期的成熟度需要培育哪些特定能力。

6. 編制改進計劃

以上步驟的完成將構(gòu)成組織改進計劃的基礎(chǔ)。組織可以根據(jù)那些未被觀察到結(jié)果（這表明組織的某些能力還沒有獲得）的記錄文檔，就這些結(jié)果所反映組織所需能力的優(yōu)先程度進行排序。這些信息，同實現(xiàn)資源最佳配置的“最佳實踐”的選取結(jié)合起來，就可以編制出管理改進計劃。

7.執(zhí)行改進計劃

這一步是組織真正實施變革的步驟。一旦計劃被制定，組織必須一步一步地將其貫徹下去，也就是必須實施改進活動來獲得必需的能力，并沿著組織項目管理成熟度發(fā)展的道路不斷推進。

8.重復(fù)過程

完成了計劃中的一些改進活動后，組織將重新評估當(dāng)前的組織項目管理成熟度狀態(tài)，即回到第2步；或開始進行其他的在先前的評估中確定下來但還沒來得及實施的“最佳實踐”，即回到第5步，重新評估當(dāng)前能力，從而更新改進計劃。

3.2 項目成熟度模型的若干應(yīng)用案例

項目管理成熟度模型可以應(yīng)用于不同行業(yè)，不同文化背景，不同規(guī)模的任何組織。1998年Ibbs公司采用Berkely的PM過程成熟度模型對38家公司進行測定，總體成熟度為3.26（總共為5.0），工程建設(shè)行業(yè)為3.36，高科技制造業(yè)為3.34，通訊行業(yè)為3.30，信息系統(tǒng)為3.06。

1．某大型能源公司應(yīng)用實例

PMCC咨詢公司開發(fā)并在一個大型能源公司中應(yīng)用PMCMM（ProjectManagement Capability Maturity Model）模型，幾個月之后取得了積極的效果。

*任務(wù)啟動

任務(wù)啟動包括：

1) 了解客戶組織和工作流程；

2) 開發(fā)PMCMM模型；

3) 按照可測量的準(zhǔn)則對管理過程和管理基礎(chǔ)設(shè)施進行評估；

4) 書面報告并與客戶一起審閱；

5) 對管理過程和管理基礎(chǔ)設(shè)施提出改進建議，以便使項目管理辦公室（PMO）的管理能力成熟度提升一個梯級。

本階段采用的方法是通過問卷調(diào)查了解情況，同時為進行詳細(xì)和客觀的分析開發(fā)一個基本工具（PMCMM模型）。問卷的回復(fù)可以是匿名的，也可以面談，并在完成同意和完全不同意之間分成5等。這樣做有可能提供關(guān)于組織過程正常情況下相當(dāng)精確和有用的信息，使數(shù)據(jù)的誤差減到最小。

*對項目管理組織和支持結(jié)構(gòu)的了解

通過在問卷上“打鉤”的辦法了解情況。從最初的50個面談和問卷結(jié)果表明，能源公司的項目管理過程從來沒有很好地實施過。項目管理過程沒有被項目干系人完全理解并實施，這明顯表明存在溝通和培訓(xùn)方面的問題。

隨著面談和問卷調(diào)查結(jié)果的進一步收集、分析和比較，客戶組織和管理過程的情況以及存在的問題可以很容易地在PMBOK知識領(lǐng)域中找到定位，并確定他們各種特定能力所達到的程度。

*PMCMM工具開發(fā)

PMCC公司主要采用PMBOK來進行所有項目管理的指導(dǎo)和咨詢。他們首先提出了成熟度模型的等級分類，共分為5個梯級。

第1級：危急管理（Crisis Management）

第2級：反應(yīng)管理（Reactive Management）

第3級：項目管理（Project Management）

第4級：項目組管理（Program Management）

第5級：卓越管理（Managing Excellence）

隨后從PMBOK的各部分管理要求中提煉出等級的特性。見表1。

項目管理組織和過程的評價

確定了可測量的和可重復(fù)的準(zhǔn)則，接下來就是測量客戶的管理績效。從第1級的“危急管理”到第5級的“卓越管理”，對于每一個準(zhǔn)則所描述的特征都采用5分制。有些問題“是”得高分，有些問題則“否”得高分，總分越高，表明成熟度等級越高。

PMCMM的分級問題共40個，來自PMBOK的各個知識領(lǐng)域，某些提問的內(nèi)容會有所重復(fù)。以下是一些提問的例子：

? 項目管理過程是否得到干系人、項目成員和其他參與工作的人員的一致認(rèn)可和采納？

? 項目估算是否由上級做出，并且按賬目編碼分解，而不是按WBS來分解？

? 標(biāo)準(zhǔn)化的WBS是否普遍采用？

? 估算和進度計劃是否采用與項目工作實施使用同樣的WBS來做的？

? 費用和進度是否通過WBS來整合的，是否及時跟蹤、控制和預(yù)測？

? 是否大多數(shù)的進度計劃更新只不過是漂亮的圖表，只包含一些高層分解的工作單元的完成百分比，而且并沒有把當(dāng)前的情況和基準(zhǔn)進行對照比較？

? 項目狀況數(shù)據(jù)是否能即時提供以便進行有效的分析？

? 項目狀況數(shù)據(jù)是否主要僅僅用于記錄歷史和寫報告？

? 掙值（EV）是否用于按照事先制定的標(biāo)尺來確保工作的進展？

? 正式的變更管理系統(tǒng)是否有效地實施？

? 是否出現(xiàn)嚴(yán)重的范圍蔓延（Scope Creep）現(xiàn)象？

? 項目管理過程是否已制度化并包含多項目計劃與控制的方法和操作？

? 項目管理過程是否很好地加以定義并能定量地測定、把握和執(zhí)行？

這些問題都按PMBOK的領(lǐng)域分類并按5級打分，經(jīng)整理后提交給客戶，成為他們一筆很有用的財富。他們可以根據(jù)各級可測量的、重復(fù)的準(zhǔn)則和屬性來評估自己的項目管理績效。

客戶介入

客戶（能源公司得項目管理辦公室PMO）對PMCC咨詢公司的工作一直保持全面的介入。首先是批準(zhǔn)咨詢工作的范圍，然后根據(jù)范圍的蔓延不斷更新WBS和帶掙值基準(zhǔn)的進度，以便客戶知道該咨詢項目進行到什么地步以及還要多少時間和費用。

與客戶一起審閱初步報告，用以說明為客戶設(shè)計的過程與實際進行的過程之間的差距和進一步改進的目標(biāo)。由于PMCC做了統(tǒng)計分析，所以可以顯示出個別問卷調(diào)查和總體調(diào)查過程的相關(guān)聯(lián)程度。

客戶對報告的反饋意見要進行分析，與客戶交流，然后將其合理的部分整合到最終的正式報告中。

PMCMM對客戶的現(xiàn)狀等級和期望等級的處理是有區(qū)別的。例如，假定費用控制的能力已經(jīng)達到了2級（反應(yīng)管理）水平，期望達到4級（項目組管理）水平，PMCMM將指出哪些確定的管理基礎(chǔ)設(shè)施、控制和人員培訓(xùn)是必須的。如果客戶提出要達到5級水平，那將需要更多的基礎(chǔ)設(shè)施和人力資源的投入，也需要更多的費用。

從3級水平升入到4級水平，將會涉及到一些重要的文化、邏輯和組織問題。對于有上百個項目的組織來講，最大的挑戰(zhàn)不在單個項目管理，而是進行項目組合管理。升入第4級必須有系統(tǒng)的工具和方法，例如應(yīng)用公用資源庫。為此要做出規(guī)劃，并需投入相應(yīng)的費用。

對組織的影響：過程改進

一旦完成評估和確定了計劃，下一步就是實施，達到目標(biāo)。具體的做法如下：

對每個項目經(jīng)理進行4天的項目管理基本原理培訓(xùn)，并由他們的上司以書面方式鼓勵他們參加項目管理專業(yè)資質(zhì)（PMP）考試。

對參與日常工作的PMO成員進行2天的壓縮課程培訓(xùn)。

對這些培訓(xùn)課程都做出課堂效果反饋，經(jīng)過整理提交給客戶。

整個過程帶來的另外一個好處是在企業(yè)文化上的改變。項目經(jīng)理的角色過去多是由PMBOK中的強矩陣模式來規(guī)定的。盡管項目經(jīng)理通過責(zé)任、權(quán)限指派對費用負(fù)責(zé)，但他們沒有提供費用報告和預(yù)測的基礎(chǔ)手段，也不能對項目的支出有有效的控制。這種規(guī)定與實行之間的差距就要求管理人員在辦事態(tài)度和企業(yè)文化上有一定程度的變化和改進。

總的來說，該咨詢項目的具體建議取得了積極的效果，特別是在基礎(chǔ)管理手段方面?？蛻粢呀?jīng)更新了他們的進度計劃工具和工作管理體系。一個自動的費用跟蹤、報告和預(yù)測系統(tǒng)已經(jīng)開發(fā)并實施。

2．北電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)用實例

北電網(wǎng)絡(luò)公司運用科茲納（Kerzner）五層次的項目管理成熟度模型實施改進。2000年，北電網(wǎng)絡(luò)公司的400多名項目經(jīng)理全部參加了第一層次的測量，判斷是否正在使用通用術(shù)語，作為改進的起點。2000年秋轉(zhuǎn)向測量第二個層次“通用過程”和第三個層次“單一方法”。

科茲納博士為每個層次的測量都提供了一套評估題和評估方法，并給出了每個層次的升級標(biāo)準(zhǔn)。

第一層次——通用術(shù)語的評估題一共80個，涵蓋了PMBOK及項目管理的基本原理。每個問題有5個選項，從中選出一個答案。最后進行評分匯總，按分值給出評估結(jié)果。下面是幾個評估題的示例：

（1） 范圍管理的一個全面定義應(yīng)該是：

A. 根據(jù)項目目標(biāo)，在生命期所有階段及過程中始終管理好一個項目的工作內(nèi)容

B. 范圍基準(zhǔn)計劃的批準(zhǔn)

C. 詳細(xì)項目章程的管理

D. 配置管理項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

E. 批準(zhǔn)詳細(xì)規(guī)劃，包括預(yù)算、資源配置、職能責(zé)任圖及與干系人的溝通

（2） 最常見的進度計劃類型是甘特圖、里程碑圖、線狀對比圖及：

A. 網(wǎng)絡(luò)圖

B. 時間分段事件圖

C. 日歷活動圖

D. 僅是A和C

E. 僅是B和C

（3） 項目溝通的主要參與者是：

A. 項目發(fā)起人

B. 項目經(jīng)理

C. 職能經(jīng)理

D. 職能團隊

E. 上述所有人

（4） 確定項目成本最有效的方法是對下列內(nèi)容標(biāo)出費用：

A. 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

B. 職能責(zé)任圖

C. 項目章程項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

D. 范圍說明

E. 管理計劃

（5） 參加工會的雇員最需要滿足馬斯洛需求層次理論的哪一層：項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

A. 歸屬

B. 自我實現(xiàn)

C. 尊重項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

D. 安全

E. 授權(quán)

第二個層次——通用過程的評估題一共20個。每道題從“強烈反對”到“非常贊同”分成7個觀點（強烈反對、反對、有點反對、沒有看法、少許贊同、贊同、非常贊同），分別對應(yīng)相應(yīng)的分值（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）。下面給出幾個示例：

（1） 我們公司意識到了項目管理的需求。該需求為各個管理層所了解，包括高級管理層。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（2） 我們公司已經(jīng)有了一個成本和進度管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)要求有產(chǎn)品編號及成本帳戶編碼。該系統(tǒng)可以對現(xiàn)狀與計劃目標(biāo)的偏差做出分析報告。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（3）我們公司的各個管理層（包括高級管理層）已經(jīng)意識到，我們可能從實施項目管理中獲得哪些好處。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（4） 公司（或部門）有一個按生命期各階段劃分并詳細(xì)制訂的項目管理辦法。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（5） 我們的高級管理層通過各種方式（包括他的講話、信件及參加項目團隊會議/演示文稿會等），明顯地支持項目管理。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

第三層次——單一方法的評估題一共42個，為多選題，從中選出一個答案。最后進行評分匯總，然后可以將自己公司的情況與那些已經(jīng)取得第三個層次成熟度的公司進行比較。下面是幾個評估題的示例：

（1） 我們公司積極地使用下列過程：

A. 只有全面質(zhì)量管理（TQM）

B. 只有協(xié)同設(shè)計（減少可交付成果地開發(fā)時間）

C. 只有全面質(zhì)量管理和協(xié)同設(shè)計

D. 只有風(fēng)險管理

E. 只有風(fēng)險管理和協(xié)同設(shè)計

F. 風(fēng)險管理、協(xié)同設(shè)計和全面質(zhì)量管理

（2）你們使用全面質(zhì)量管理原則的項目占全部項目多大的百分比？

A. 0%

B. 5%～10%

C. 10%～25%

D. 25%～50%

E. 50%～75%

F. 75%～100%

（3） 你們使用風(fēng)險管理原則的項目占所有項目多大的百分比？

A. 0%

B. 5%～10%

C. 10%～25%

D. 25%～50%

E. 50%～75%

F. 75%～100%項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

（4）你們通過并行操作而不是連續(xù)作業(yè)，來努力壓縮產(chǎn)品/可交付成果進度的項目占全部項目多大的百分比？

A. 0%

B. 5%～10%

C. 10%～25%

D. 25%～50%

E. 50%～75%

F. 75%～100%

（5） 我們公司風(fēng)險管理過程的情況是：

A. 我們不使用風(fēng)險管理

B. 只用于財務(wù)管理本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

C. 只有技術(shù)風(fēng)險管理

D. 只有進度風(fēng)險管理

E. 基于項目的財務(wù)、技術(shù)及進度風(fēng)險的結(jié)合

第四個層次——基準(zhǔn)比較的評估題一共25個，同第二層次的評估題一樣從-3到 3中選擇一個。下面給出幾個示例：

（1） 我們的基準(zhǔn)比較研究發(fā)現(xiàn)，眾多部門具有較嚴(yán)密的成本控制過程。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（2） 我們的基準(zhǔn)比較研究發(fā)現(xiàn)，一些部門在范圍變更控制過程中進行了較好的影響分析。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（3） 我們的基準(zhǔn)比較研究發(fā)現(xiàn)，一些部門正在通過分析工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的詳細(xì)層次，來實施風(fēng)險管理。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（4）我們的基準(zhǔn)比較研究發(fā)現(xiàn)，一些部門正在調(diào)查供貨商在項目管理活動中的參與情況。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（5） 我們的基準(zhǔn)比較研究發(fā)現(xiàn)，一些部門正在調(diào)查客戶在項目管理活動中的參與情況。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

第五個層次——持續(xù)改進的評估題一共16個，只能根據(jù)過去12個月內(nèi)的持續(xù)改進變革來回答問題。同第二層次的評估題一樣從-3到 3中選擇一個分值。下面給出幾個問題的示例：

（1） 我們的方法改進已經(jīng)使我們與客戶的關(guān)系更密切。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（2） 我們已經(jīng)對管理方法進行了軟件升級。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（3） 我們已經(jīng)獲得加快活動的綜合能力。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（4） 我們已經(jīng)購買了那種新的軟件，使我們能淘汰某些不必要的書面報告及資料。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（5） 我們培訓(xùn)要求的變化已經(jīng)引起了管理方法的相應(yīng)變化。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

科納茲博士的項目管理成熟度模型被裝載到北電網(wǎng)絡(luò)公司內(nèi)部網(wǎng)上，其測量結(jié)果自動計算，為參與者及時提供測量分?jǐn)?shù)。每個業(yè)務(wù)單元的合計分?jǐn)?shù)按月發(fā)布，作為該公司重視五層次模型理念的可視證據(jù)。這個模型測量了北電網(wǎng)絡(luò)公司依據(jù)外部基準(zhǔn)所達到的比較點和持續(xù)改進的預(yù)期方向。北電網(wǎng)絡(luò)公司通過內(nèi)部基準(zhǔn)比較感到了一種緊迫感，從而對公司的過程改進進行了切實的測量和實施，并以此受到鼓勵，繼續(xù)參與外部基準(zhǔn)的進一步比較。

采用組織項目管理成熟度模型的好處就在于模型提供了一個客觀的測量準(zhǔn)則，避免了評估的隨意性，從而很快取得企業(yè)內(nèi)部和外部對其項目管理能力狀況的信任。

假如組織為了保持持久的競爭力，準(zhǔn)備采取措施改進工作的話，那么組織項目管理成熟度模型已經(jīng)提供了有形的可測指標(biāo)，剩下的就是來制訂計劃和采取行動了。

從目前的情況看來，組織項目管理成熟度模型本身還不是十分成熟，而且主要是國外的開發(fā)和試驗成果。當(dāng)前，我們需要積極引進和消化國外優(yōu)秀的研究和實踐成果，用中國人容易接受和理解的語言習(xí)慣來分析、提煉、表述和廣泛介紹這些成果，并考慮到我國從計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟過渡中的具體問題，開發(fā)出適合中國國情的組織項目管理成熟度模型。2100433B

項目對于任何組織的成功都是至關(guān)重要的。越來越多的組織已經(jīng)把項目管理作為一種在現(xiàn)今高度競爭的商務(wù)環(huán)境中維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵戰(zhàn)略，并以各種努力去開發(fā)自己的項目管理能力為其發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，比如項目管理過程、準(zhǔn)則、模板、培訓(xùn)、文檔等。為使這些努力獲得成功，什么是首先要做的？怎樣才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？組織項目管理成熟度模型OPM3提供了這樣一個框架和方法。

1.1 為什么需要OPM3

在經(jīng)濟全球化的環(huán)境中，各種組織都面臨著全方位的競爭。一方面是外部賽場，我們將不得不和自己不甚了解的組織或者是在自己不很熟悉的領(lǐng)域去參與競爭，為此組織必須了解競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，熟悉外部環(huán)境的競爭標(biāo)尺。另一方面是內(nèi)部訓(xùn)練，組織需要了解自己的能力，給自己進行定位，因此也需要有一個測定和改進能力的標(biāo)尺?？破澕{（Kerzner）把通過測量和比較而獲得持續(xù)改進的方法定義為基準(zhǔn)比較法（Benchmarking）。組織要想在市場中保持持續(xù)的競爭力、贏得優(yōu)勢，沒有內(nèi)部和外部的基準(zhǔn)，用于比較和持續(xù)的改進自己的能力，是根本不可能的。內(nèi)部基準(zhǔn)類似于參加校內(nèi)進行的十項全能運動，你可以通過觀看十項全能運動友誼賽進行學(xué)習(xí)；外部基準(zhǔn)則類似于參加非校內(nèi)的錦標(biāo)賽。只有這時，你才有了學(xué)習(xí)和持續(xù)改進的機會，這一點對于任何想要獲勝的參賽選手都是十分重要的。OPM3就是要制訂這樣一個標(biāo)準(zhǔn)，適用于不同大小和形式、不同行業(yè)和文化的各種組織，來指導(dǎo)組織培育和提高項目管理能力，即通過成功的項目來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。

1.2 什么是OPM3？

“組織項目管理”是指通過項目將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項目活動來達到組織目標(biāo)。首先，“組織”擴展了項目管理的范圍，不僅僅包括單一項目的成功交付，還包括項目組合管理（Program Management）和項目投資組合管理（Portfolio Management）。單個項目的管理可以認(rèn)為是戰(zhàn)術(shù)水平的，而組織項目管理上升到了戰(zhàn)略高度，被視為組織的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢。

“成熟度模型”可以定義為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）的過程的框架。“成熟度”一詞指出能力必須隨著時間持續(xù)提高，這樣才能在競爭中不斷地獲取成功。“模式”是指一個過程中的變化，進步或步驟。OPM3為組織提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具。美國PMI學(xué)會對OPM3的定義是：“它是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實施自己戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場競爭力的工具?！?

1.3 OPM3的用途項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

OPM3的目標(biāo)是提供一種開發(fā)組織項目管理能力的基本方法，并使他們的項目與它們組織戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。OPM3 為使用者提供了豐富的知識來了解組織項目管理，并給出了對照標(biāo)準(zhǔn)作為自我評估的工具，來確定組織當(dāng)前狀況，以及制定改進計劃。OPM3可以有以下的用途：

1．通過內(nèi)部的縱向比較、評價，找出組織改進的方向。

OPM3成熟度標(biāo)尺為組織提供了在關(guān)鍵時機進行評價的方法，這種即時“抓拍”的結(jié)果可以和以前的評價做比較，來確定已實行的變革帶來的效果，以便指導(dǎo)今后的改進。

2．通過外部的橫向比較，提升組織在市場中的競爭力。

3．商家通過評價、改進和宣傳，提升企業(yè)形象。

4．雇主要求商家按照OPM3模型的標(biāo)尺達到某級成熟度，以便選擇更有能力的投標(biāo)人，并作為一種項目控制的手段。

1.4 成熟度模型的各種表述

項目管理成熟度模型的要素包括改進的內(nèi)容和改進的步驟，使用該模型用戶需要知道自己現(xiàn)在所處的狀態(tài)，還必須知道實現(xiàn)改進的路線圖。項目管理成熟度模型有以下三個基本組成部分：

不同的成熟度模型有不同的表述，下面簡要介紹幾種比較流行的模型。

1． PMI的OPM3模型

PMI的OPM3模型是一個三維的模型，第一維是成熟度的四個梯級，第二維是項目管理的九個領(lǐng)域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次。

成熟度的四個梯級分別是：

（1） 標(biāo)準(zhǔn)化的（Standardizing）

（2） 可測量的（Measuring）

（3） 可控制的（Controlling）

（4） 持續(xù)改進的（ContinuouslyImproving）

項目管理的九個領(lǐng)域指項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理。

項目管理的五個基本過程是指啟動過程 （Initiating Processes）、計劃編制過程（Planning Processes）、執(zhí)行過程（Executing Processes）、控制過程（Controlling Processes）和收尾過程（ClosingProcesses）。

組織項目管理的三個版圖是單個項目管理（Project Management）、項目組合管理（Program Management）和項目投資組合管理（PortfolioManagement）。

2． Kerzner的項目成熟度模型

Kerzner提出的項目成熟度模型分為5個梯級：

（1） 通用術(shù)語（Common Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語。

（2） 通用過程（Common Processes）：在一個項目上成功應(yīng)用的管理過程，可重復(fù)用于其他項目

（3） 單一方法（Singular Methodology）：用項目管理來綜合TQM、風(fēng)險管理、變革管理、協(xié)調(diào)設(shè)計等各種管理方法。

（4） 基準(zhǔn)比較（Benchmarking）：將自己與其他企業(yè)及其管理因素進行比較，提取比較信息，用項目辦公室來支持這些工作

（5） 持續(xù)改進（Continuous Improvement）：從基準(zhǔn)比較中獲得的信息建立經(jīng)驗學(xué)習(xí)文檔，組織經(jīng)驗交流，在項目辦公室的指導(dǎo)下改進項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。

每個層次都有評估方法和評估題，可以匯總評估本梯級的成熟度，分析不足和制訂改進措施，確定是否進入下一梯級。

3． SEI的CMM模型

軟件工程學(xué)會SEI的CMM模型的五個梯級如下：項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

（1） 初始的（Initial）：在這一成熟水平的組織，其軟件開發(fā)過程是臨時的、有時甚至是混亂的。沒有幾個過程是被定義的，常?？總€人的能力來取得成功。

（2） 可重復(fù)的（Repeatable）：在這一成熟水平的組織建立了基本的項目管理過程來跟蹤軟件項目的成本、進度和功能。這些管理過程和方法可供重復(fù)使用，把過去成功的經(jīng)驗用于當(dāng)前和今后類似的項目。

（3） 被定義的（Defined）：在這個水平，管理活動和軟件工程活動的軟件過程被文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，并被集成到組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過程之中。在該組織中，所有項目都使用一個經(jīng)批準(zhǔn)的、特制的標(biāo)準(zhǔn)過程版本。

（4） 被管理的（Managed）：在這一水平，組織收集軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的詳細(xì)措施。軟件過程和產(chǎn)品都被置于定量的掌控之中。

（5） 優(yōu)化的（Optimizing）：處于這一成熟度模型的最高水平，組織能夠運用從過程、創(chuàng)意和技術(shù)中得到的定量反饋，來對軟件開發(fā)過程進行持續(xù)改進。

4． Jugdev & Thomas的項目管理成熟度模型Jugdev & Thomas提出的項目管理成熟度模型是從SEI的CMM模型借鑒而來的，也是分為5個梯級。

（1） 就事論事的應(yīng)對（ad-hoc）

（2） 程序規(guī)范化辦事（Repeatable）

（3） 組織化的管理（Organized）

（4） 整體化的管理（Integrated）

（5） 可持續(xù)改進（Sustained）

5． James & Kevin的項目成熟度模型

該模型提供了一個框架，使得組織能夠與最好的企業(yè)或自己的競爭者進行比較，最終確定一個結(jié)構(gòu)化的改進路線。

該模型為兩維，第一維采用SEI的五級成熟度，第二維是描述PM的關(guān)鍵領(lǐng)域，采用PMI的九個領(lǐng)域。

1.5 OPM3的歷史和發(fā)展

上世紀(jì)90年代中開始出現(xiàn)多種項目管理成熟度模型，現(xiàn)在常見的模型已經(jīng)超過了30多種。從概念上講，大部分是基于美國軟件工程學(xué)會（SEI）開發(fā)的能力成熟度模型（CMM）。1998年P(guān)MI標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)計劃“在組織的項目管理成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)上取得了重大進展，他們開始啟動OPM3計劃，并期望作為標(biāo)準(zhǔn)模型投入市場競爭。John Schlichter擔(dān)任OPM3計劃的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他們來自不同的國家，不同的行業(yè)，為OPM3計劃帶來了豐富的知識、經(jīng)驗和技巧。OPM3計劃將于2003年第3季度完成。” OPM3計劃的成果將包括：

a. 術(shù)語列表（A glossary of terms）

b. 結(jié)果（Outcomes）

指那些能顯示一個項目主導(dǎo)型組織以實施“成功”管理的結(jié)果。這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系。

c. 意外變量（Contingency variables）

這是指一些重要的影響因素，比如說項目規(guī)模，技術(shù)的復(fù)雜性，公眾的能見度等。這些因素最有可能對管理能力、結(jié)果以及項目的成功與否造成影響。

d. 組織項目管理成熟度模型的構(gòu)成和梯級描述。

包括指定的能力或能力組，比如說基準(zhǔn)的確定，滿足顧客要求的組織安排，等等。同時也包括說明性材料，比如說定義，首要的必備能力，也可能包括實踐范例。

OPM3打算作為標(biāo)準(zhǔn)模型投入市場，會以類似項目管理知識體系（PMBOK）的形式出版，并將包括以下的功能：

2 如何閱讀該書的介紹性說明。

2 解釋什么是組織項目管理，重點描述那些已經(jīng)被識別的、對通過項目實施組織戰(zhàn)略非常重要的能力。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

2 使用戶/讀者能夠使用該書來識別哪些“最佳實踐”是和他們的組織相關(guān)的。

2 使用戶/讀者能夠使用該書來評估那些可以獲得經(jīng)識別的“最佳實踐”的能力，重點是確定這些能力的現(xiàn)狀。

2 使用戶/讀者能夠?qū)@些能力進行橫向的外部比較或者縱向的內(nèi)部比較。

2 使用戶/讀者能夠給出他們組織能力的現(xiàn)狀定位，并明確何種能力是下一步需要提高的。

OPM3將促進組織能力的提高，幫助用戶和他們的組織完成績效改進的過程，見圖6。

圖6組織績效改進的過程

隨著對OPM3的研究和實施，相信將帶來以下的變化：

1. “組織項目管理成熟度”的概念將成為管理科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)詞典中的一部分。

2. OPM3將為執(zhí)行人員、職能經(jīng)理和項目管理專家提供一個全新的對話機會。

3. 作為基準(zhǔn)比較的一個全球標(biāo)準(zhǔn)，OPM3將提高全球的項目管理實踐。

4. OPM3將被用于采購?fù)獠抠Y源時的乙方資格認(rèn)證。

5. 市場有可能帶來OPM3專業(yè)認(rèn)證的熱潮。

第1章概述 1

1.1 引論 1

1.2 OPM3的目的 2

1.3 OPM是什么 3

1.3.1 OPM和組織戰(zhàn)略的關(guān)系 4

1.3.2 項目組合、項目集和項目的關(guān)系 5

1.4 OPM3是什么 6

1.5 項目組合管理、項目集管理、項目管理和組織級項目管理的關(guān)系 6

1.5.1 項目組合管理 8

1.5.2 項目集管理 8

1.5.3 項目和戰(zhàn)略規(guī)劃 8

1.5.4 項目管理辦公室 9

1.5.5 基于項目的組織 10

1.5.6 組織級問題和項目管理 10

1.6 商業(yè)價值 13

1.7 干系人 14

1.7.1 OPM3 實踐者知識和技能 15

第2章基本概念 17

2.1 組織級項目管理描述 17

2.2 在OPM上的投資 19

2.3 組織的生命周期 20

2.4組織級項目管理成熟度模型 21

2.4.1 組織級項目管理成熟度模型是什么 21

2.4.2 怎樣使用OPM3 24

第3章組織級項目管理成熟度模型（OPM3） 27

3.1 引論 27

3.2 OPM3架構(gòu) 27

3.2.1 最佳實踐 29

3.2.2 能力 30

3.2.3 成果 30

3.2.4 層次域 30

3.2.5 過程改進階段 34

3.2.6 組織運行潛能 36

3.2.7 分類 37

3.3 OPM3框架 40

3.3.1 OPM3專業(yè)領(lǐng)域 41

3.3.2 OPM3運作周期要素 42

3.4 OPM3應(yīng)用 46

3.5 OPM3評分方法 47

3.6 OPM3最佳實踐列表 47

第4章獲取知識 49

4.1 理解OPM 50

4.1.1 理解OPM：輸入 51

4.1.2 理解OPM：工具和技術(shù) 53

4.1.3 理解OPM：輸出 54

4.2 理解組織 54

4.2.1 理解組織：輸入 55

4.2.2 理解組織：工具和技術(shù) 57

4.2.3 理解組織：輸出 58

4.3 評估變革準(zhǔn)備狀態(tài) 59

4.3.1 評估變革準(zhǔn)備狀態(tài)：輸入 59

4.3.2 評估變革準(zhǔn)備狀態(tài)：工具和技術(shù) 60

4.3.3 評估變革準(zhǔn)備狀態(tài)：輸出 60

第5章實施評估 61

5.1 建立計劃 63

5.1.1 建立計劃：輸入 63

5.1.2 建立計劃：工具和技術(shù) 66

5.1.3 建立計劃：輸出 67

5.2 定義范圍 68

5.2.1 定義范圍：輸入 69

5.2.2 定義范圍：工具和技術(shù) 70

5.2.3 定義范圍：輸出 71

5.3 執(zhí)行評估 71

5.3.1 執(zhí)行評估：輸入 72

5.3.2 執(zhí)行評估：工具和技術(shù) 74

5.3.3 執(zhí)行評估：輸出 76

5.4 發(fā)起變革 76

5.4.1 發(fā)起變革：輸入 77

5.4.2 發(fā)起變革：工具和技術(shù) 78

5.4.3 發(fā)起變革：輸出 79

第6章管理改進 81

6.1 制訂建議 83

6.1.1 制訂建議：輸入 83

6.1.2 制訂建議：工具和技術(shù) 85

6.1.3 制訂建議：輸出 91

6.2 選擇措施 91

6.2.1 選擇措施：輸入 92

6.2.2 選擇措施：工具和技術(shù) 92

6.2.3 選擇措施：輸出 98

6.3 實施改進 99

6.3.1 實施改進：輸入 100

6.3.2 實施改進：工具和技術(shù) 100

6.3.3 實施改進：輸出 101

6.4 度量結(jié)果 102

6.4.1 度量結(jié)果：輸入 103

6.4.2 度量結(jié)果：工具和技術(shù) 103

6.4.3 度量結(jié)果：輸出 104

6.5 管理變革 104

6.5.1 管理變革：輸入 105

6.5.2 管理變革：工具和技術(shù) 106

6.5.3 管理變革：輸出 107

參考文獻 109

附錄A1 OPM3最佳實踐列表 111

附錄X1 第3版的變化 181

附錄X2 《OPM3?》標(biāo)準(zhǔn)的撰稿人和審閱人 187

附錄X3OPM3自評估法問題 205

附錄X4OPM3案例研究 229

術(shù)語表（英文排序） 237

術(shù)語表（中文排序） 243

索引 249

圖表目錄

圖1-1 組織級項目管理 3

圖1-2 OPM和組織戰(zhàn)略的關(guān)系 4

圖1-3 項目組合、項目集和項目管理間的相互作用 5

圖2-1 組織級項目管理 18

圖2-2 組織生命周期 20

圖2-3 過程改進步驟 23

圖2-4 OPM3運作周期 25

圖3-1 OPM3環(huán)境 28

圖3-2 OPM3架構(gòu) 28

圖3-3 OPM3最佳實踐 29

圖3-4 OPM3架構(gòu)樣例 31

圖3-5 OPM3層次域 32

圖3-6 OPM3過程改進階段 34

圖3-7 OPM3組織運行潛能（OEs） 36

圖3-8 最佳實踐5240 能力和成果 38

圖3-9 OPM3分類 38

圖3-10 OPM3框架概述 40

圖3-11 OPM3框架 43

圖3-12 組織級項目管理成熟度模型（OPM3） 46

圖3-13 OPM 變量度量評分方法 47

圖4-1 獲取知識概述 50

圖4-2 理解OPM：輸入、工具和技術(shù)及輸出 51

圖4-3 理解組織：輸入、工具和技術(shù)及輸出 55

圖4-4 評估變革準(zhǔn)備狀態(tài)：輸入、工具和技術(shù)及輸出 59

圖5-1 實施評估概述 62

圖5-2 建立計劃：輸入、工具和技術(shù)及輸出 63

圖5-3 定義范圍：輸入、工具和技術(shù)及輸出 69

圖5-4 執(zhí)行評估：輸入、工具和技術(shù)及輸出 72

圖5-5 發(fā)起變革：輸入、工具和技術(shù)及輸出 77

圖6-1 管理改進概述 82

圖6-2 制訂建議：輸入、工具和技術(shù)及輸出 83

圖6-3 組織成熟度階段 88

圖6-4 當(dāng)前與期望OPM成熟度高層級比較 88

圖6-5 OPM3評估結(jié)論的例子 89

圖6-6 基于期望的成熟度水平選擇最佳實踐 90

圖6-7 在最佳實踐層級上，期望的成熟度實施狀態(tài)的例子 91

圖6-8 選擇措施：輸入、工具和技術(shù)及輸出 92

圖6-9 針對改進措施的最佳實踐分組 94

圖6-10 優(yōu)先級和識別項目組合 95

圖6-11 在有限資源約束下選擇措施的優(yōu)先級 96

圖6-12 成熟度改進途徑示例 97

圖6-13 提升OPM的OPM改進路線圖示例 97

圖6-14 實施改進：輸入、工具和技術(shù)及輸出 99

圖6-15 OPM3措施的架構(gòu) 99

圖6-16 組織成熟度的發(fā)展 101

圖6-17 度量結(jié)果：輸入、工具和技術(shù)及輸出 102

圖6-18 管理變革：輸入、工具和技術(shù)及輸出 104

表1-1 從組織內(nèi)部的若干角度對項目、項目集和項目組合進行比較 7

表3-1 《PMBOK ?指南》制定項目章程過程應(yīng)用于SMCI 36

表3-2 組織運行潛能分類 37

表3-3 OPM3過程 41

表4-1 主題調(diào)查問卷樣例 58

表A1-1 OPM3 最佳實踐列表 112

表X1-1 結(jié)構(gòu)變化對照 182

表X1-2 第一部分的變化 183

表X1-3 第二部分的變化 184

表X1-4 第三部分的變化 185

本標(biāo)準(zhǔn)是由美國項目管理協(xié)會（PMI）推出的事實上的全球性標(biāo)準(zhǔn)，與項目管理知識體系指南（第5版）相一致與匹配。本書系統(tǒng)介紹了組織級項目管理成熟度模型的基本概念、架構(gòu)和框架，以及三個基本部分：獲取知識——在一個業(yè)務(wù)環(huán)境中執(zhí)行一次評估之前發(fā)現(xiàn)和準(zhǔn)備的過程；實施評估——執(zhí)行評估之前、之中及之后的計劃和執(zhí)行過程；管理改進——執(zhí)行一次評估后的評價、優(yōu)先次序和實現(xiàn)過程。OPM3的目的是提供研究、自查和評估的基準(zhǔn)，使組織能夠根據(jù)潛在的變革措施做出自己的戰(zhàn)略決策，從而提高組織成功實施項目的能力。

有理由認(rèn)為項目管理成熟度模型會成為各種類型的企業(yè)，特別是項目主導(dǎo)型企業(yè)的最佳指南。在不久的將來，國內(nèi)外企業(yè)將以通過高級別的項目管理成熟度認(rèn)證為榮。在項目招投標(biāo)時，認(rèn)證的項目管理專家、企業(yè)持有的高級別的項目管理成熟度認(rèn)證，都會成為順利中標(biāo)的重要依據(jù)。

如果能類似ISO9000系列、CMM模型，一套非常權(quán)威性的、特別是具有國際權(quán)威性的，且對企業(yè)的卓越化發(fā)展有巨大推動力的項目管理成熟度模型的出臺，將會是世界項目管理界的具有重大意義的里程碑。中國項目管理成熟度模型的建立、完善和應(yīng)用，也必定會對中國的企業(yè)提升能力和競爭力有著莫大的幫助。2100433B