組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：規(guī)范分工協(xié)作體系

想讓你的員工不僅對工作負責(zé)，而且還對工作結(jié)果負責(zé)嗎？想建立高效的、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)嗎？想建立可拓展的組織結(jié)構(gòu)形式，使之能與企業(yè)的成長相匹配嗎？——請關(guān)注《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計》！

為什么轉(zhuǎn)型如此艱難？為什么能人不再能？如何實現(xiàn)新老交替的平穩(wěn)過渡？為什么員工只對工作負責(zé)，不對結(jié)果負責(zé)？如何合理配置各業(yè)務(wù)單元的權(quán)力？

30個觀點簡述中國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和變革的原則！告訴您如何明確影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的條件因素，如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)框架，如何明確部門職能，如何明確崗位職責(zé)，如何落實組織結(jié)構(gòu)。

本書針對我國企業(yè)人力資源配置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、新老交替困難重重、員工只對工作負責(zé)不對結(jié)果負責(zé)等問題，從理論上對組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范分工協(xié)作體系進行了系統(tǒng)論述，同時從實踐上對如何構(gòu)建能夠適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)體系、如何明確各部門之間的分工協(xié)作關(guān)系、如何明確員工的責(zé)任、如何克服組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的阻力等問題，提出了具體的解決方法與措施，以期幫助企業(yè)形成一個與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的職權(quán)體系。2100433B

《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計實務(wù)與范例》緊扣“系統(tǒng)與均衡”這條主線，突出了三大特點：

體系完備；

范例實用；

內(nèi)容全面。

《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計實務(wù)與范例》為讀者提供了更快捷、更高效、更易操作的圖解、工具或范例，具體如下：

1.分工協(xié)作與組織結(jié)構(gòu)

2.流程梳理與組織結(jié)構(gòu)

3.部門職能分解與組織結(jié)構(gòu)

4.工作分析與組織結(jié)構(gòu)

5.崗位設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)

6.定崗定編定員定額與組織結(jié)構(gòu)

7.項目管理與組織結(jié)構(gòu)

8.團隊建設(shè)與組織結(jié)構(gòu)

9.組織診斷與組織結(jié)構(gòu)

10.組織變革與組織結(jié)構(gòu)

《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計實務(wù)與范例》具有以下三大特色：

1.結(jié)構(gòu)分析縱橫立體：構(gòu)建系統(tǒng)性

2.影響業(yè)務(wù)選取全面：體現(xiàn)交互性

3.圖解文書范例可參：操作實用性

審計規(guī)范體系可以按照各種不同的標志來進行劃分。

（1）審計規(guī)范體系按規(guī)范實施范圍劃分，可分為國際審計規(guī)范、中國審計規(guī)范、主要發(fā)達國家審計規(guī)范和其他主要國家審計規(guī)范。

（2）中國審計規(guī)范按規(guī)范實施主體劃分，可分為國家審計規(guī)范、注冊會計師審計規(guī)范和內(nèi)部審計規(guī)范。

（3）中國審計規(guī)范按規(guī)范內(nèi)容性質(zhì)劃分，可分為審計法律法規(guī)、企事業(yè)單位審計制度和職業(yè)道德規(guī)范。其中審計法律規(guī)范又可進一步細分為國家憲法、審計法律、審計行政法規(guī)、審計地方性法規(guī)、自治條例、單行條例和審計規(guī)章等要素。在審計法規(guī)體系中還包括其他法律法規(guī)中有關(guān)審計的法規(guī)。

對審計規(guī)范體系種類的研究，有利于探析國際大環(huán)境和中國實際國情背景下，如何建立起中國的審計規(guī)范體系，特別是建立一整套與國際協(xié)調(diào)和趨同的中國審計規(guī)范體系。

企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法——目標功能樹系統(tǒng)分析模型

1、如何解決組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化的四個方面的問題？

專門探索解決組織架構(gòu)設(shè)計的科學(xué)方法，到目前為止，還很少有人進行探索，也沒有見諸書刊的文獻。在這種情況下，對組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化的討論，就僅僅變成了一種討論者個人在組織架構(gòu)上的主觀偏好的陳述。

我們說規(guī)范與否，在這里并不是一種簡單的價值判斷，不是由自己的主觀偏好來認定什么是好、什么是壞，而是要把握所規(guī)范的對象本身的性質(zhì)，用所要規(guī)范的對象自身的內(nèi)在邏輯聯(lián)系和發(fā)展規(guī)律，來定義規(guī)范。也就是說，不是從外部向要規(guī)范的對象強加一個什么，而是讓要規(guī)范的對象本身按照它應(yīng)有的形式和規(guī)律運行和發(fā)展。只有這樣，才能使規(guī)范化管理這一工作達到應(yīng)該有的提升企業(yè)價值的目的。企業(yè)規(guī)范化管理，必須在企業(yè)價值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現(xiàn)。我們在探索對企業(yè)規(guī)范化管理問題時，一再強調(diào)要尋求一個科學(xué)的方法，其最根本的一點就是如何解決管理的效率和效益問題。

2、規(guī)范企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計的科學(xué)方法是什么？

在回答這一問題之前，首先必須明白企業(yè)組織本身是什么這一問題。

前面已作過分析，企業(yè)組織是一個有機系統(tǒng)，是存在于一個更大系統(tǒng)之中的有機系統(tǒng)，其內(nèi)部又可以細分為很多子系統(tǒng)。而企業(yè)組織作為一個由人構(gòu)成的社會組織，本身是具有目的性的，也就是說它的存在是服務(wù)于人的特定目的的，它是人為達到特定目的而創(chuàng)建的。企業(yè)組織與自然存在物不一樣，它是由人創(chuàng)造的，它必須服務(wù)于創(chuàng)造它的人的意志和目的。從這個意義上講，可以說它是人們?yōu)檫_到一種特定目的而由人自己創(chuàng)造的一個工具。

企業(yè)作為由人創(chuàng)建的一個工具性的社會組織，其目的和目標是顯然的，其內(nèi)部架構(gòu)必須服務(wù)于這特定的目的和目標，也是顯而易見的。它的這種目的性和功能性特征，為我們尋找到對它進行規(guī)范的科學(xué)方法提供了線索。這方法就是與它的目標功能特性直接對應(yīng)的目標功能樹系統(tǒng)分析模型。

所謂目標功能樹系統(tǒng)分析模型，也就是通過對分析對象本身所存在的目標功能結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)分析，以分析確定分析對象的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展運行的規(guī)律。

由人所創(chuàng)造的存在物有一個共同的特點，這就是它們具有目標和功能這樣一種多層次的結(jié)構(gòu)。山水草木本身的存在沒有任何目的性，在它的內(nèi)部也就無法對它區(qū)別出目標和功能這樣的層次結(jié)構(gòu)來。草木本身沒有意志，當(dāng)它被人選做達成某一特定目的的特殊工具時，也就是人賦予了它特定的目的性。能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的的作用也就成了它的功能。當(dāng)這種自然存在物被選為人的特定工具的時候，它也就不再是完整意義上的自然存在物，而是被注入了人的意志目標的手段和工具。在這里的目標，實際上是人的目標，其功能是它相對于這種目標的作用和性質(zhì)。

而目標和功能并不是截然對立的，而是相互依存的。相對于功能作用，目標才成其為目標。功能作用只有相對于一定目標，它才成其為功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相對于需要呼吸的動物才有這種功能作用。需要就是一種特定的目的或目標。并且目標和功能本身的定義也是相對的，在一個復(fù)雜的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，目標和功能是在多重層次上存在的。為實現(xiàn)一定的目標，必須有相應(yīng)的功能；為保證一定功能的正常發(fā)揮，又必須有一系列細小的功能。上一層次的功能相對于下一層次的功能，也就成了目標。

通過這種目標功能樹分析，可很方便有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)。就企業(yè)組織這一特定系統(tǒng)而言，通過運用目標功能樹系統(tǒng)分析模型對它進行分析，就可準確地為企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計提供一個框架性工具。這種分析，不僅有助于我們確定企業(yè)不同時段上要達成的目標，而且有助于我們一層一層地選擇確定為達成企業(yè)目標而必須采取的具體措施辦法。

就企業(yè)系統(tǒng)進行分析，企業(yè)的目標就是要賺錢。企業(yè)通過什么途徑賺錢？如何才能賺錢？稍加分析就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)，是由信息（信息流）、組織（人流）、營銷（物流）、財務(wù)（資金流）四大系統(tǒng)構(gòu)成的。這是就第一個層次的目標功能作用進行的分析。如果要進一步地細分，進入第三和第四個層次的目標功能作用關(guān)系的分析，就可得到61個小的子系統(tǒng)。下面就企業(yè)的“四流”形成的系統(tǒng)分別進行分析，以明確其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，及其各個層次上的子系統(tǒng)的目標

組織結(jié)構(gòu)規(guī)范實施

前面已經(jīng)分析了組織架構(gòu)的標準以及要規(guī)范組織架構(gòu)必須運用的方法——目標功能樹系統(tǒng)分析模型。但究竟如何實施組織架構(gòu)的規(guī)范化，在此略做分析。

第一步，選擇確定組織架構(gòu)的基礎(chǔ)模式。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業(yè)的組織架構(gòu)的基礎(chǔ)模式。在當(dāng)代企業(yè)的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結(jié)構(gòu)的較普遍，并有越來越多的企業(yè)選擇增加彈性模式的相應(yīng)特征予以補充其基本模式的局限。

第二步，分析確定擔(dān)負各子系統(tǒng)目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據(jù)目標功能樹系統(tǒng)分析模型，分析確定自己企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)目標功能作用的擔(dān)負工作量。要考慮的變數(shù)有二：一是企業(yè)的規(guī)模；二是企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)。

第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)的工作量大小和不同子系統(tǒng)之間的關(guān)系，來確定企業(yè)職能管理部門。即把關(guān)聯(lián)關(guān)系和獨立關(guān)系，并且工作量不大的子系統(tǒng)的目標功能作用合并起來，由一個職能管理部門作為主承擔(dān)單位，負責(zé)所合并子系統(tǒng)的目標功能作用工作的協(xié)調(diào)和匯總。把制衡關(guān)系的子系統(tǒng)的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔(dān)。

第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現(xiàn)合理化。在這里，要注意的一點是：存在制衡關(guān)系的子系統(tǒng)，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔(dān)，即要優(yōu)先保證制衡關(guān)系子系統(tǒng)的目標功能作用的分開承擔(dān)。

第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設(shè)置。如果企業(yè)下屬的子公司、獨立公司、分公司規(guī)模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔(dān)其相應(yīng)子系統(tǒng)目標功能作用的工作協(xié)調(diào)和匯總，就有必要在這個層次上設(shè)置對口的職能部門或者專員崗位。

第六步，繪制組織架構(gòu)圖。這一步工作要求直觀地構(gòu)畫出整個企業(yè)的單位、部門和崗位之間的關(guān)系，及所承擔(dān)的子系統(tǒng)目標功能作用的相應(yīng)工作。

第七步，擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。這一步工作也就是為企業(yè)組織架構(gòu)確立規(guī)范。企業(yè)系統(tǒng)分析文件是具體描繪企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)的目標功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔(dān)，以及所承擔(dān)的內(nèi)容，并對職責(zé)和權(quán)力進行界定。

第八步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件撰寫組織說明書。這一步工作就是在組織構(gòu)圖的基礎(chǔ)上，分析界定各個單位、部門組織和崗位的具體工作職責(zé)、所享有的權(quán)力、信息傳遞路線、資源流轉(zhuǎn)路線等。

第九步，擬定單位、部門和崗位工作標準。明確界定各個單位、部門和崗位的工作職責(zé)、工作目標、工作要求。

第十步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標準進行工作分析，并撰寫工作說明書。除了界定前述內(nèi)容外，還要明確界定任職的條件和資格。

第十一步，就上述文件進行匯總討論，通過后正式頒布，組織架構(gòu)調(diào)整改造工作完成。

組織結(jié)構(gòu)診斷維度

在對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)的審視時我們往往從以下四個維度展開：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)。

在組織存在多項業(yè)務(wù)時，我們審視組織各項業(yè)務(wù)的分工結(jié)構(gòu)及組織資源的配比情況。具體到單項業(yè)務(wù)，我們從業(yè)務(wù)流程切入，審視組織部門的設(shè)置是否足以覆蓋該業(yè)務(wù)流程且不重疊。按照羅賓斯對組織的研究，業(yè)務(wù)部門的劃分有以下幾種方式，各種方式有不同的優(yōu)缺點，在實際操作中我們可以靈活掌握。

1、按產(chǎn)品劃分部門

優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進、有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺點：部門化傾向（本位主義），管理費用高（機構(gòu)重疊）

適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

2、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。

原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難.優(yōu)點：針對性強，能對該地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng) .缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）

3、按顧客劃分：其前提每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。

4、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起

在該維度中，我們審視兩個問題，一是是否存在職能重疊或缺失的現(xiàn)象，尤其是組織所需的關(guān)鍵職能是否具備。二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的使命。

包括組織的管理層級和管理幅度。

管理層級是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。管理幅度是指一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關(guān)系。一般我們認為管理3-20名直接下屬比較合適。其中，高層管理者管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15名下屬；基層管理者管理15-20名下屬比較合理，但并不絕對，以下因素也會影響到管理幅度：如管理者的素質(zhì)和能力、下屬的素質(zhì)和能力、工作相似性、工資環(huán)境的穩(wěn)定性、計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手等等。

是指各部門、各層次在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。按照羅賓斯的理解，職權(quán)分三種：

1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。也就是我們通常說的“指揮鏈”。

2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。該職權(quán)源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。

3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。該職權(quán)是直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)。

在對職權(quán)結(jié)構(gòu)的審視中，我們需要把握兩個要點：一是授權(quán)是否合理？二是信息溝通是否順暢？

通過以上四個維度，我們通常能夠?qū)ζ髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行一個系統(tǒng)的剖析。當(dāng)然，每個企業(yè)都有其自身的特點和背景，所面臨的問題各不相同，需要我們在實際工作中靈活掌握。