組織要素

組織要素特性

如前所述，組織是一個(gè)開放的，具有特定目標(biāo)的協(xié)作系統(tǒng)。結(jié)合巴納德，卡斯特和羅森茨韋克對(duì)組織要素的研究，我們認(rèn)為，組織具有開放性、系統(tǒng)性、目的性和協(xié)作性的特征。作為系統(tǒng)，組織同時(shí)又具有整體性的特征。

組織要素分類

根據(jù)這些特性，組織要素分為：組織外部環(huán)境，組織內(nèi)部環(huán)境，組織目的，管理主體和管理客體。組織的開放性和系統(tǒng)性決定了組織的一個(gè)重要要素就是組織環(huán)境，包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。系統(tǒng)的目的性決定了任何組織都有其存在的目的，構(gòu)成組織的重要要素。系統(tǒng)的協(xié)作性和整體性說(shuō)明組織作為一個(gè)整體，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中離不開內(nèi)部相互協(xié)作，相互調(diào)節(jié)的要素。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，系統(tǒng)內(nèi)相互作用的要素系統(tǒng)為施控系統(tǒng)和受控系統(tǒng)。組織管理的施控系統(tǒng)和受控系統(tǒng)分別是組織內(nèi)的管理主體和管理客體。這五個(gè)基本要素相互結(jié)合也相互作用。

1．組織的外部環(huán)境是指組織的成員或群體向組織的外部觀察時(shí)的視角。任何組織都處于一定的外部環(huán)境中，并與外部環(huán)境發(fā)生著物質(zhì)、能量或信息等各種交換關(guān)系。組織的宏觀外部環(huán)境有政治環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，社會(huì)環(huán)境和文化環(huán)境等；中觀環(huán)境是組織所在行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境，生產(chǎn)環(huán)境，科學(xué)研究和技術(shù)環(huán)境等；組織的微觀環(huán)境是指組織的利益相關(guān)者所構(gòu)成的環(huán)境，如地方政府，顧客，供應(yīng)商，競(jìng)爭(zhēng)者等。

2.組織的內(nèi)部環(huán)境是指組織內(nèi)部的成員或群體之間的關(guān)系模式所構(gòu)成的環(huán)境，如結(jié)構(gòu)環(huán)境，制度環(huán)境，文化環(huán)境等。組織的內(nèi)部環(huán)境須和外部環(huán)境發(fā)展相一致。外部環(huán)境的發(fā)展具有很大的不確定性，組織須根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整內(nèi)部環(huán)境，才能使組織的內(nèi)外要素相協(xié)調(diào)。

3．組織目的。組織目的是得到組織所有成員認(rèn)同的共同愿望。巴納德認(rèn)為，當(dāng)兩個(gè)或更多的人為一個(gè)共同的目的而協(xié)作時(shí)，組織就形成了。目的是使組織統(tǒng)一起來(lái)的因素，沒(méi)有了組織目的，組織就不可能建立，也就失去了存在的必要。組織的目的通常有兩種：物的目的和社會(huì)的目的。

物的目的是指物體或物的存在。社會(huì)目的指組織同社會(huì)發(fā)生信息交流形成的特定的相互關(guān)系。理論界普遍認(rèn)為，組織的終極目的應(yīng)重在后者。組織在確定組織目的這一要素時(shí)，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到，既要反映組織中個(gè)人的目的，又要反映組織的共同目的。

4．管理主體作為系統(tǒng)的組織，它的構(gòu)成要素應(yīng)是相互作用，相互耦合的。實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程就是一個(gè)內(nèi)外部要素相互作用及內(nèi)部要素之間相互作用的過(guò)程。內(nèi)部要素的相互作用是通過(guò)管理實(shí)踐的形式來(lái)體現(xiàn)的，即通過(guò)管理主體和管理客體的相互協(xié)作來(lái)完成的。管理主體可以是人或機(jī)構(gòu)，具有一定的管理能力，擁有相應(yīng)的權(quán)威和責(zé)任來(lái)從事協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)。

5.管理客體是指被管理，協(xié)調(diào)和控制的對(duì)象。管理主體領(lǐng)導(dǎo)管理客體實(shí)現(xiàn)組織的目的，而管理客體完成組織目標(biāo)的狀況又對(duì)管理主體產(chǎn)生反作用，從而使之對(duì)自己的行為做出調(diào)整。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實(shí)現(xiàn)組織目的；而消極的作用會(huì)使組織走向滅亡。

概述

組織的協(xié)作體系能否存續(xù)主要取決于組織要素之間能否良性地，協(xié)調(diào)地相互作用，形成一個(gè)和諧發(fā)展的耦合系統(tǒng)，這也是組織設(shè)計(jì)的依據(jù)和組織管理的目標(biāo)。組織管理既要“有效的”滿足組織目的，又要“有能率的”滿足個(gè)人動(dòng)機(jī)，從而使組織的協(xié)作和持續(xù)成為可能（巴納德，1938）。組織的本質(zhì)是組織內(nèi)個(gè)人與個(gè)人，個(gè)人與群體，群體與群體之間的關(guān)系構(gòu)成。而組織管理的本質(zhì)就是通過(guò)管理組織行為，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過(guò)一系列的管理過(guò)程來(lái)協(xié)調(diào)個(gè)體，群體和組織的工作。

組織行為管理

組織行為是指人們?cè)趥€(gè)體、群體和組織三個(gè)層面上發(fā)生的行為。行為的主體是人，他們的態(tài)度、直覺(jué)、學(xué)習(xí)能力、感情和目標(biāo)對(duì)組織來(lái)說(shuō)都很重要。由于組織中的人都屬于特定的群體，故組織行為又體現(xiàn)在群體發(fā)生的行為。組織內(nèi)的群體可分為正式群體和非正式群體：正式群體是員工根據(jù)他們?cè)诮M織中的崗位而形成的；非正式群體的形成是以一種經(jīng)常的方式相互聯(lián)系，并產(chǎn)生與組織要求不同的形式的活動(dòng)。群體能夠改變個(gè)體的動(dòng)機(jī)或需要，并能夠影響個(gè)體在組織環(huán)境下的行為。組織需要有效預(yù)測(cè)和管理人的行為和群體的行為。

組織的內(nèi)部和外部環(huán)境對(duì)組織行為有很大的影響。反之，組織行為又會(huì)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境起著反作用。大部分的組織外部要素都是由各行業(yè)或各領(lǐng)域的組織行為共同作用而形成的，如某一企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員的創(chuàng)新就有可能改變某一特定組織類群的技術(shù)環(huán)境；而某一政治組織的決策行為就可能全面改變?cè)摻M織的政治環(huán)境。組織行為需主動(dòng)去適應(yīng)組織內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。

組織目的是組織行為的指南。沒(méi)有目的導(dǎo)向的組織行為，組織的發(fā)展就會(huì)偏離組織目標(biāo)。組織的另兩個(gè)管理要素，管理主體和管理客體是組織行為學(xué)的重點(diǎn)研究對(duì)象，他們本身就是組織行為的行動(dòng)者。管理主體管理管理客體的行為，而管理客體的行為又影響和制約著管理主體的行為。兩者之間良性的相互作用才能最終利于這兩個(gè)管理要素的存在和發(fā)展。

組織結(jié)構(gòu)管理

組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)抽象的概念，它是由工作和群體之間相對(duì)固定和穩(wěn)定的關(guān)系構(gòu)成，目的是為了有效影響個(gè)體和群體，實(shí)現(xiàn)有效工作業(yè)績(jī)的行為。組織結(jié)構(gòu)確定了將個(gè)體組合成部門，部門再組合成整個(gè)組織的方式，也決定了組織中各層級(jí)之間的正式報(bào)告關(guān)系，包括層級(jí)的數(shù)目和主管人員的管理幅度，它同時(shí)也包含確保跨部門溝通，協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計(jì)。

結(jié)構(gòu)本身就是組織內(nèi)部環(huán)境要素的主要構(gòu)成。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)直接影響到組織要素能否發(fā)揮重要的作用。好的組織結(jié)構(gòu)能充分運(yùn)用外部環(huán)境要素的優(yōu)勢(shì)，及時(shí)有效地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，來(lái)達(dá)到組織目的。組織目的是組織中個(gè)人目的的有機(jī)結(jié)合，它的實(shí)現(xiàn)需要組織內(nèi)個(gè)人努力的整合。但個(gè)體間的勞動(dòng)分工又導(dǎo)致了努力的分化，組織結(jié)構(gòu)就起到了調(diào)節(jié)組織中個(gè)人努力朝向組織目的的結(jié)構(gòu)載體的作用。

管理主體和管理客體本身就是組織結(jié)構(gòu)中的主體構(gòu)成。工作的分工，職責(zé)的劃分，權(quán)威的設(shè)定等組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要素會(huì)直接影響管理主，客體之間是否能協(xié)調(diào)發(fā)展，從而影響個(gè)人效能的發(fā)揮，決定他們能否既達(dá)到行為的有效性又具有個(gè)人能率。

組織過(guò)程管理

組織過(guò)程的概念很大。廣義上看，從組織的設(shè)計(jì)，建立到運(yùn)行都屬于組織過(guò)程；狹義上講，組織過(guò)程就是指組織的運(yùn)行管理過(guò)程。前文對(duì)行為和結(jié)構(gòu)均已作論述，在此取狹義概念。

西蒙認(rèn)為，組織管理過(guò)程就是決策過(guò)程，即根據(jù)一些規(guī)范的組織程序，選擇和確定可供決策的因素，再就這些因素同有關(guān)組織成員溝通信息，做出決策。基于這一理論，我們可以推斷，組織過(guò)程管理就是對(duì)溝通過(guò)程和決策過(guò)程的管理。

由于人只具有有限理性，所以人們很難對(duì)每一個(gè)決策將要產(chǎn)生的結(jié)果具有完全了解和正確預(yù)測(cè)，決策時(shí)也難以考慮所有可能措施。這種有限理性會(huì)導(dǎo)致他決策時(shí)只要尋求符合要求或令人滿意的措施。組織過(guò)程管理的目標(biāo)就是要讓個(gè)人和群體得到最佳的信息溝通，達(dá)到最大限度的理性，來(lái)作出令自己滿意，也讓組織滿意的決策。

組織的內(nèi)部環(huán)境應(yīng)營(yíng)造積極的溝通文化，去除或規(guī)避溝通障礙，使得向上，向下和水平方向的溝通渠道都暢通，以利于個(gè)人和群體作出有效決策。同時(shí)組織也不能忽略與組織外部要素的溝通，如政府，供應(yīng)商和顧客等。某一方面的溝通不到位都有可能對(duì)組織造成致命的打擊。當(dāng)然，在組織溝通與決策管理過(guò)程中，一定不能偏離組織目的，所有的溝通和決策的終極目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)組織目的。

管理主體和管理客體之間權(quán)力距離的長(zhǎng)短會(huì)直接影響兩者之間的溝通。管理主體應(yīng)積極主動(dòng)與客體溝通，了解他們的想法并得到反饋，這樣會(huì)使管理決策更加合理和可行，也更便于員工做出正確決策。決策制定的過(guò)程往往會(huì)決定決策實(shí)施的效果。如果管理主客體之間有了充分溝通，員工會(huì)認(rèn)為自己參與了決策制定，這樣更利于決策的實(shí)施，達(dá)到管理目標(biāo)。2100433B

古典組織要素理論

早期的組織理論形成于20世紀(jì)20年代前后，主要側(cè)重于靜態(tài)組織的研究，注重組織效率。馬克思·韋伯的思想決定了古典組織理論的主流。他認(rèn)為，任何組織都是以某種形式的權(quán)力為基礎(chǔ)。沒(méi)有權(quán)力的作用，組織就不可能達(dá)到目標(biāo)。有了適合行政組織的權(quán)力基礎(chǔ)，韋伯勾畫出的理想官僚組織是一層層控制的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)體系。

組織成員間的關(guān)系只有對(duì)事的關(guān)系而無(wú)對(duì)人的關(guān)系，完全以理性的、制度化的準(zhǔn)則為指導(dǎo)。由此可見(jiàn)，韋伯從組織的構(gòu)成基礎(chǔ)的視角，認(rèn)為組織本質(zhì)的構(gòu)成要素就是權(quán)力，一切組織管理均以權(quán)力為基礎(chǔ)，權(quán)力是組織的隱性要素。而在管理過(guò)程中的權(quán)力來(lái)源于制度，制度是組織管理過(guò)程中的主要顯性要素。

韋伯的組織要素劃分是基于他所理解的組織的本質(zhì)。而這種認(rèn)識(shí)本身具有一定的局限性。他將組織看成是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，只注重組織內(nèi)部的適應(yīng)性，強(qiáng)調(diào)大棒加蘿卜的組織管理方式；只注重正式組織，忽視人的高層次需求。

現(xiàn)代組織要素理論

20世紀(jì)30年代后，組織理論得以蓬勃發(fā)展，組織的研究由靜態(tài)轉(zhuǎn)向了動(dòng)態(tài)。人際關(guān)系，個(gè)人，組織行為和組織環(huán)境成為研究重點(diǎn)?，F(xiàn)代組織理論認(rèn)為組織是一種開放的，充滿決策的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)。同時(shí)，它也強(qiáng)調(diào)組織成員的價(jià)值和期望，重視人性，人與人之間的協(xié)調(diào)，個(gè)人與群體的協(xié)調(diào)及群體與群體之間的協(xié)調(diào)。其中，社會(huì)學(xué)派和系統(tǒng)學(xué)派對(duì)組織要素的研究最具代表性。

社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織要素劃分

社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人巴納德認(rèn)為，組織是有意識(shí)的協(xié)調(diào)兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的一個(gè)體系。社會(huì)各級(jí)組織都是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，它們都是社會(huì)這個(gè)大協(xié)作系統(tǒng)的某個(gè)部分或方面（巴納德，1938）。組織需和其整個(gè)外界環(huán)境達(dá)到平衡，既要有效的滿足組織目標(biāo)，又要“有能率的”滿足個(gè)人動(dòng)機(jī)。從這一組織存在的視角，巴納德提出了組織的三個(gè)基本要素：信息交流，做貢獻(xiàn)的意愿和共同的目的。對(duì)于任何級(jí)別，任何規(guī)模的正式組織，三者缺一不可。

巴納德的研究揭示了組織的部分本質(zhì)，即組織的存在是由于組織可以通過(guò)人與人的有效協(xié)作來(lái)達(dá)到單憑個(gè)人努力所無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)。但他對(duì)組織要素的劃分也有一定的局限性。首先他過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織中人的因素，而忽視了其他物質(zhì)要素的存在，只是以部分替代整體。其次，雖然他在組織的整個(gè)理論體系中強(qiáng)調(diào)了社會(huì)協(xié)作大系統(tǒng)，但對(duì)組織要素的區(qū)分還只局限于組織協(xié)作體系內(nèi)，將組織看成是封閉的系統(tǒng)，忽視了對(duì)組織的外部要素的研究。

系統(tǒng)管理學(xué)派的組織要素劃分

卡斯特和羅森茨韋克認(rèn)為，組織是由各個(gè)子系統(tǒng)有機(jī)聯(lián)系組成的系統(tǒng)。構(gòu)成組織的系統(tǒng)具有開放性和整體性。組織要生存和發(fā)展，除了要保持系統(tǒng)內(nèi)的均衡，還要與外界環(huán)境不斷地相互影響，相互作用，保持動(dòng)態(tài)平衡?？ㄋ固睾土_森茨韋克從系統(tǒng)論的角度提出，組織要素就是組成組織系統(tǒng)的五個(gè)子系統(tǒng)：目標(biāo)與價(jià)值子系統(tǒng)，技術(shù)子系統(tǒng)，社會(huì)心理子系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)和管理子系統(tǒng)。

系統(tǒng)要素的提出揭示了組織系統(tǒng)的部分特征。但卡斯特和羅森茨韋克對(duì)子系統(tǒng)劃分的依據(jù)比較含糊。五個(gè)子系統(tǒng)間相互交叉重疊，又相互作用，不可分割。有學(xué)者認(rèn)為，技術(shù)子系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)其實(shí)是組織要素的表現(xiàn)形式。

由于煤礦突發(fā)事件所造成的損失有時(shí)非常巨大，我們必須動(dòng)員全社會(huì)的力量來(lái)應(yīng)對(duì)這些后果，煤炭應(yīng)急物流的組織應(yīng)包含煤炭應(yīng)急物流領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、煤炭應(yīng)急物流信息平臺(tái)、煤炭應(yīng)急物流運(yùn)作部門等部分。

1.煤炭應(yīng)急物流領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)煤炭應(yīng)急物流的平時(shí)和救援時(shí)期的組織領(lǐng)導(dǎo)工作。對(duì)上向主管的政府部門和該地區(qū)政府首腦負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作，對(duì)下負(fù)責(zé)整個(gè)煤炭應(yīng)急物流的組織管理工作，保證煤炭應(yīng)急物流體系在平時(shí)及事故發(fā)生時(shí)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.煤炭應(yīng)急物流信息平臺(tái)信息、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是煤炭應(yīng)急物流的基礎(chǔ)設(shè)施，是煤炭應(yīng)急物流系統(tǒng)工作的基本平臺(tái)，是煤炭應(yīng)急物流體系高效率、靈活性、可靠性的保證。煤炭應(yīng)急物流機(jī)構(gòu)通過(guò)該網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與煤炭應(yīng)急物流系統(tǒng)的各個(gè)部門、各個(gè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)進(jìn)行連接，以便系統(tǒng)各專項(xiàng)物資管理部門了解各個(gè)公司的設(shè)備情況、人員情況、運(yùn)營(yíng)情況、主要業(yè)務(wù)、運(yùn)輸能力、庫(kù)房容量等。

3.煤炭應(yīng)急物流運(yùn)作部門主要負(fù)責(zé)各種救援物資的籌措、儲(chǔ)備、調(diào)度運(yùn)輸及配送送達(dá)等工作。簡(jiǎn)單闡述如下：①煤炭救援物資的籌措。救援物資的籌措是煤炭應(yīng)急救援行動(dòng)的基礎(chǔ)和首要環(huán)節(jié)，籌措工作的質(zhì)量直接關(guān)系到救援工作的成效。救援物資的籌措一般有以下幾種方式：動(dòng)用儲(chǔ)備；強(qiáng)制征用；突擊生產(chǎn)；組織捐贈(zèng)；爭(zhēng)取援助；緊急采購(gòu)等。②煤炭救援物資儲(chǔ)備。在煤礦企業(yè)正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，國(guó)家和企業(yè)一般會(huì)儲(chǔ)備定量的特定物資作為應(yīng)急物資，應(yīng)急物資在安全生產(chǎn)中的作用在于，能在災(zāi)害發(fā)生后短時(shí)間內(nèi)提供搶險(xiǎn)用器材、設(shè)備和材料，用來(lái)阻止災(zāi)害的蔓延，救援受災(zāi)人員和搶救機(jī)械設(shè)備等財(cái)產(chǎn)，從而降低或避免人員傷亡和財(cái)產(chǎn)的損失。③煤礦救援物資的運(yùn)輸調(diào)度。救援物資調(diào)度問(wèn)題是煤炭應(yīng)急物流中主要的決策問(wèn)題之一，研究的是在煤礦突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)，如何盡快運(yùn)用各種運(yùn)輸工具把特定數(shù)量與種類的救援物資從倉(cāng)庫(kù)或中轉(zhuǎn)站運(yùn)送到指定的災(zāi)害或事件發(fā)生地的問(wèn)題。救援物資調(diào)度的目標(biāo)就是保證救援物資的合理有效分配和充分及時(shí)供應(yīng)，進(jìn)而為救援行動(dòng)的有效開展提供物資保障，最大程度的減輕突發(fā)事件帶來(lái)的損失。④煤炭救援物資的配送。救援物資配送主要包括救援物資的收集、分類、包裝、運(yùn)輸以及救援物資送達(dá)作業(yè)。 2100433B

管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。

組織結(jié)構(gòu)工作專業(yè)化

20世紀(jì)初，亨利·福特(Henry Ford）通過(guò)建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過(guò)把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反覆地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。

福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。今天，我們用工作專門化(work specialization）這個(gè)術(shù)語(yǔ)或勞動(dòng)分工這類詞匯來(lái)描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。

工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。就其實(shí)質(zhì)來(lái)講，工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。

20世紀(jì)40年代后期，工業(yè)化國(guó)家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過(guò)工作專門化來(lái)完成的。管理人員認(rèn)為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來(lái)完成，有些則不經(jīng)過(guò)訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過(guò)程的每一個(gè)步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡(jiǎn)單的任務(wù)所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時(shí)間花費(fèi)在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報(bào)酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個(gè)人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡(jiǎn)單的工作，這無(wú)疑是對(duì)組織資源的浪費(fèi)。

通過(guò)實(shí)行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運(yùn)行效率。通過(guò)重復(fù)性的工作，員工的技能會(huì)有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過(guò)程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時(shí)間會(huì)減少。同樣重要的是，從組織角度來(lái)看，實(shí)行工作專門化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對(duì)于高度精細(xì)和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。

組織結(jié)構(gòu)部門化

一旦通過(guò)工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化（departmenta—lization）。

對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過(guò)把工程、會(huì)計(jì)、制造、人事、采購(gòu)等方面的專家劃分成共同的部門來(lái)組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動(dòng)。一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會(huì)部等；而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過(guò)把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門中，來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

工作任務(wù)也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進(jìn)行部門化，例如，在太陽(yáng)石油產(chǎn)品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要領(lǐng)域（原油、潤(rùn)滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品）各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專家，對(duì)與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營(yíng)銷部門。

這種分組方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于：提高產(chǎn)品績(jī)效的穩(wěn)定性，因?yàn)楣局信c某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動(dòng)都由同一主管指揮。如果一個(gè)組織的活動(dòng)是與服務(wù)而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務(wù)活動(dòng)就可以自然地進(jìn)行分工。

還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來(lái)進(jìn)行部門劃分。例如，就營(yíng)銷工作來(lái)說(shuō)，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個(gè)區(qū)域，分片負(fù)責(zé)。實(shí)際上，每個(gè)地域是圍繞這個(gè)地區(qū)而形成的一個(gè)部門。如果一個(gè)公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨(dú)特的價(jià)值。

過(guò)程部門化方法適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，也適用于顧客的服務(wù)。例如，如果你到一家州屬機(jī)動(dòng)車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個(gè)部門。在某個(gè)州，辦理駕照必須經(jīng)過(guò)3個(gè)步驟，每個(gè)步驟由一個(gè)獨(dú)立部門負(fù)責(zé)：⑴負(fù)責(zé)核查工作的機(jī)動(dòng)車輛分部；⑵負(fù)責(zé)辦理駕照具體工作的駕照部；⑶負(fù)責(zé)收費(fèi)的財(cái)務(wù)部。

最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來(lái)進(jìn)行部門化。例如，一家銷售辦公設(shè)備的公司可下設(shè)3個(gè)部門：零售服務(wù)部、批發(fā)服務(wù)部、政府部門服務(wù)部比較大的法律事務(wù)所可根據(jù)其服務(wù)對(duì)象是公司還是個(gè)人來(lái)分設(shè)部門。

根據(jù)顧客；類型來(lái)劃分部門的理論假設(shè)是，每個(gè)部門的顧客存在共同的問(wèn)題和要求，因此；通過(guò)為他們分別配置有關(guān)專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織進(jìn)行部門化時(shí)，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進(jìn)行部門化時(shí)，根據(jù)職能類型來(lái)組織其各分部；根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程來(lái)組織其制造部門；把銷售部門分為7個(gè)地區(qū)的工作單位；又在每個(gè)地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個(gè)顧客小組。但是，90年代有兩個(gè)傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化越來(lái)越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對(duì)顧客需要的變化作出反應(yīng)，許多組織更多地強(qiáng)調(diào)以顧客為基礎(chǔ)劃分部門的方法。

組織結(jié)構(gòu)命令鏈

20年前，命令鏈的概念是組織設(shè)計(jì)的基石，但今天它的重要性大大降低不過(guò)在決定如何更好地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者仍需考慮命令鏈的意義。

命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。它能夠回答員工提出的這種問(wèn)題：“我有問(wèn)題時(shí)，去找誰(shuí)"para" label-module="para">

在討論命令鏈之前，應(yīng)先討論兩個(gè)輔助性概念：權(quán)威和命令統(tǒng)一性。權(quán)威（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。

為了促進(jìn)協(xié)作，每個(gè)管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責(zé)任務(wù)，都要被授予一定的權(quán)威。命令統(tǒng)一性（unity of command）原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個(gè)人應(yīng)該對(duì)一個(gè)主管，且只對(duì)一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個(gè)下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個(gè)主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。

時(shí)代在變化，組織設(shè)計(jì)的基本原則也在變化。隨著電腦技術(shù)的發(fā)展和給下屬充分授權(quán)的潮流的沖擊，命令鏈、權(quán)威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了?！渡虡I(yè)周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：

3月中旬一個(gè)星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來(lái)的存貨報(bào)告。根據(jù)電腦列印出來(lái)的報(bào)告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司要求的3周半的庫(kù)存要求。

但凱瑟知道， 公司設(shè)在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運(yùn)來(lái)346箱（每箱12瓶）上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購(gòu)一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦， 把批示輸進(jìn)去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。

這是一位計(jì)劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲， 對(duì)不對(duì)"_blank" href="/item/工作負(fù)荷">工作負(fù)荷， 并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。

一個(gè)基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術(shù)的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進(jìn)行交流，而不需通過(guò)正式渠道。而且，權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)橹荒苡晒芾韺幼鞒龅臎Q策，授權(quán)給了操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)和包含多個(gè)上司的新型組織設(shè)計(jì)思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要了。當(dāng)然，有很許多組織仍然認(rèn)為通過(guò)強(qiáng)化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但今天這種組織越來(lái)越少了。

組織結(jié)構(gòu)控制跨度

一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬？這種有關(guān)控制跨度（span of control）的問(wèn)題非常重要，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬希鼪Q定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點(diǎn)可以舉例證明。

假設(shè)有兩個(gè)組織，基層操作員工都是4096名，如果一個(gè)控制跨度為4，另一個(gè)為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬(wàn)美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說(shuō)，如果控制跨度過(guò)寬，由于主管人員沒(méi)有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響。

控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。但控制跨度窄主要有3個(gè)缺點(diǎn)：第一，正如前面S指出的，管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過(guò)窄易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。

近幾年的趨勢(shì)是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達(dá)10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地區(qū)經(jīng)理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。

加寬控制跨度，與各個(gè)公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費(fèi)用、加速?zèng)Q策過(guò)程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢(shì)是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績(jī)效降低，各公司都大大加強(qiáng)了員工培訓(xùn)的力度和投入。管理人員已認(rèn)識(shí)到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問(wèn)題能夠從同事那兒得到幫助時(shí)，他們就可以駕馭寬跨度的控制問(wèn)題。

組織結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。

集權(quán)化（centralization）是指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。這個(gè)概念只包括正式權(quán)威，也就是說(shuō)，某個(gè)位置固有的權(quán)力。一般來(lái)講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見(jiàn)就決定組織的主要事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化（decentralization）程度就越高。

集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)、解決問(wèn)題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒(méi)有。

企業(yè)所必須制定的主要戰(zhàn)略決策與其結(jié)構(gòu)的集權(quán)或分權(quán)程度有關(guān)。這通常取決于企業(yè)所處的特殊行業(yè)、環(huán)境和采用的技術(shù)。

集權(quán)式組織的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：

一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；

二是對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；

三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；

四是危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；

五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。

于此同時(shí)，集權(quán)式組織的缺點(diǎn)亦是比較突出，主要有以下幾個(gè)方面：一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；二是由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢(shì)比較突出，這與使組織更加靈活和主動(dòng)地作出反應(yīng)的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實(shí)際，對(duì)有關(guān)問(wèn)題的了解比高層管理者更詳實(shí)。因此，像西爾斯和盤尼（J．C．Penny）這樣的大型零售公司，在庫(kù)存貨物的選擇上，就對(duì)他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_競(jìng)爭(zhēng)。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1164家分行組合成236個(gè)社區(qū)，即在一個(gè)有限地域內(nèi)的一組分行，每個(gè)社區(qū)設(shè)一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個(gè)分行之間最長(zhǎng)距離不過(guò)20分鐘的路程。他對(duì)自己轄區(qū)內(nèi)的問(wèn)題反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于公司總部的高級(jí)主管，處理方式也會(huì)更得當(dāng)。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個(gè)獨(dú)立自主的商業(yè)單位，每個(gè)單位都有自己的利潤(rùn)目標(biāo)、員工激勵(lì)方式、重點(diǎn)顧客?！耙郧拔覀兞?xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊(duì)中一樣?！比鹞炙髡f(shuō)，“我們盡力使員工學(xué)會(huì)自我管理。

組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化

正規(guī)化（formalization）是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒(méi)有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說(shuō)明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對(duì)于工作過(guò)程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對(duì)來(lái)說(shuō)，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對(duì)自己工作的處理許可權(quán)就比較寬。由于個(gè)人許可權(quán)與組織對(duì)員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無(wú)需考慮其他行為選擇。

組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學(xué)書商（向大學(xué)教授推銷公司新書的出版商代理人）工作自由許可權(quán)就比較大，他們的推銷用語(yǔ)不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一。在行為約束上，不過(guò)就是每周交一次推銷報(bào)告，并對(duì)新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點(diǎn)要準(zhǔn)時(shí)上班，否則會(huì)被扣掉半小時(shí)工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。