組織要素理論回顧

古典組織要素理論

早期的組織理論形成于20世紀20年代前后，主要側重于靜態(tài)組織的研究，注重組織效率。馬克思·韋伯的思想決定了古典組織理論的主流。他認為，任何組織都是以某種形式的權力為基礎。沒有權力的作用，組織就不可能達到目標。有了適合行政組織的權力基礎，韋伯勾畫出的理想官僚組織是一層層控制的金字塔式的組織結構體系。

組織成員間的關系只有對事的關系而無對人的關系，完全以理性的、制度化的準則為指導。由此可見，韋伯從組織的構成基礎的視角，認為組織本質(zhì)的構成要素就是權力，一切組織管理均以權力為基礎，權力是組織的隱性要素。而在管理過程中的權力來源于制度，制度是組織管理過程中的主要顯性要素。

韋伯的組織要素劃分是基于他所理解的組織的本質(zhì)。而這種認識本身具有一定的局限性。他將組織看成是一個封閉的系統(tǒng)，只注重組織內(nèi)部的適應性，強調(diào)大棒加蘿卜的組織管理方式；只注重正式組織，忽視人的高層次需求。

現(xiàn)代組織要素理論

20世紀30年代后，組織理論得以蓬勃發(fā)展，組織的研究由靜態(tài)轉向了動態(tài)。人際關系，個人，組織行為和組織環(huán)境成為研究重點。現(xiàn)代組織理論認為組織是一種開放的，充滿決策的系統(tǒng)，強調(diào)組織對外部環(huán)境的適應和組織內(nèi)部結構的協(xié)調(diào)。同時，它也強調(diào)組織成員的價值和期望，重視人性，人與人之間的協(xié)調(diào)，個人與群體的協(xié)調(diào)及群體與群體之間的協(xié)調(diào)。其中，社會學派和系統(tǒng)學派對組織要素的研究最具代表性。

社會系統(tǒng)學派的組織要素劃分

社會系統(tǒng)學派創(chuàng)始人巴納德認為，組織是有意識的協(xié)調(diào)兩個以上的人的活動或力量的一個體系。社會各級組織都是一個協(xié)作的系統(tǒng)，它們都是社會這個大協(xié)作系統(tǒng)的某個部分或方面（巴納德，1938）。組織需和其整個外界環(huán)境達到平衡，既要有效的滿足組織目標，又要“有能率的”滿足個人動機。從這一組織存在的視角，巴納德提出了組織的三個基本要素：信息交流，做貢獻的意愿和共同的目的。對于任何級別，任何規(guī)模的正式組織，三者缺一不可。

巴納德的研究揭示了組織的部分本質(zhì)，即組織的存在是由于組織可以通過人與人的有效協(xié)作來達到單憑個人努力所無法達到的目標。但他對組織要素的劃分也有一定的局限性。首先他過分強調(diào)組織中人的因素，而忽視了其他物質(zhì)要素的存在，只是以部分替代整體。其次，雖然他在組織的整個理論體系中強調(diào)了社會協(xié)作大系統(tǒng)，但對組織要素的區(qū)分還只局限于組織協(xié)作體系內(nèi)，將組織看成是封閉的系統(tǒng)，忽視了對組織的外部要素的研究。

系統(tǒng)管理學派的組織要素劃分

卡斯特和羅森茨韋克認為，組織是由各個子系統(tǒng)有機聯(lián)系組成的系統(tǒng)。構成組織的系統(tǒng)具有開放性和整體性。組織要生存和發(fā)展，除了要保持系統(tǒng)內(nèi)的均衡，還要與外界環(huán)境不斷地相互影響，相互作用，保持動態(tài)平衡?？ㄋ固睾土_森茨韋克從系統(tǒng)論的角度提出，組織要素就是組成組織系統(tǒng)的五個子系統(tǒng)：目標與價值子系統(tǒng)，技術子系統(tǒng)，社會心理子系統(tǒng)，組織結構子系統(tǒng)和管理子系統(tǒng)。

系統(tǒng)要素的提出揭示了組織系統(tǒng)的部分特征。但卡斯特和羅森茨韋克對子系統(tǒng)劃分的依據(jù)比較含糊。五個子系統(tǒng)間相互交叉重疊，又相互作用，不可分割。有學者認為，技術子系統(tǒng)和組織結構子系統(tǒng)其實是組織要素的表現(xiàn)形式。

組織要素特性

如前所述，組織是一個開放的，具有特定目標的協(xié)作系統(tǒng)。結合巴納德，卡斯特和羅森茨韋克對組織要素的研究，我們認為，組織具有開放性、系統(tǒng)性、目的性和協(xié)作性的特征。作為系統(tǒng)，組織同時又具有整體性的特征。

組織要素分類

根據(jù)這些特性，組織要素分為：組織外部環(huán)境，組織內(nèi)部環(huán)境，組織目的，管理主體和管理客體。組織的開放性和系統(tǒng)性決定了組織的一個重要要素就是組織環(huán)境，包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。系統(tǒng)的目的性決定了任何組織都有其存在的目的，構成組織的重要要素。系統(tǒng)的協(xié)作性和整體性說明組織作為一個整體，在實現(xiàn)目標的過程中離不開內(nèi)部相互協(xié)作，相互調(diào)節(jié)的要素。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點，系統(tǒng)內(nèi)相互作用的要素系統(tǒng)為施控系統(tǒng)和受控系統(tǒng)。組織管理的施控系統(tǒng)和受控系統(tǒng)分別是組織內(nèi)的管理主體和管理客體。這五個基本要素相互結合也相互作用。

1．組織的外部環(huán)境是指組織的成員或群體向組織的外部觀察時的視角。任何組織都處于一定的外部環(huán)境中，并與外部環(huán)境發(fā)生著物質(zhì)、能量或信息等各種交換關系。組織的宏觀外部環(huán)境有政治環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，社會環(huán)境和文化環(huán)境等；中觀環(huán)境是組織所在行業(yè)的市場環(huán)境，生產(chǎn)環(huán)境，科學研究和技術環(huán)境等；組織的微觀環(huán)境是指組織的利益相關者所構成的環(huán)境，如地方政府，顧客，供應商，競爭者等。

2.組織的內(nèi)部環(huán)境是指組織內(nèi)部的成員或群體之間的關系模式所構成的環(huán)境，如結構環(huán)境，制度環(huán)境，文化環(huán)境等。組織的內(nèi)部環(huán)境須和外部環(huán)境發(fā)展相一致。外部環(huán)境的發(fā)展具有很大的不確定性，組織須根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整內(nèi)部環(huán)境，才能使組織的內(nèi)外要素相協(xié)調(diào)。

3．組織目的。組織目的是得到組織所有成員認同的共同愿望。巴納德認為，當兩個或更多的人為一個共同的目的而協(xié)作時，組織就形成了。目的是使組織統(tǒng)一起來的因素，沒有了組織目的，組織就不可能建立，也就失去了存在的必要。組織的目的通常有兩種：物的目的和社會的目的。

物的目的是指物體或物的存在。社會目的指組織同社會發(fā)生信息交流形成的特定的相互關系。理論界普遍認為，組織的終極目的應重在后者。組織在確定組織目的這一要素時，應充分認識到，既要反映組織中個人的目的，又要反映組織的共同目的。

4．管理主體作為系統(tǒng)的組織，它的構成要素應是相互作用，相互耦合的。實現(xiàn)組織目的的過程就是一個內(nèi)外部要素相互作用及內(nèi)部要素之間相互作用的過程。內(nèi)部要素的相互作用是通過管理實踐的形式來體現(xiàn)的，即通過管理主體和管理客體的相互協(xié)作來完成的。管理主體可以是人或機構，具有一定的管理能力，擁有相應的權威和責任來從事協(xié)調(diào)和控制活動。

5.管理客體是指被管理，協(xié)調(diào)和控制的對象。管理主體領導管理客體實現(xiàn)組織的目的，而管理客體完成組織目標的狀況又對管理主體產(chǎn)生反作用，從而使之對自己的行為做出調(diào)整。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實現(xiàn)組織目的；而消極的作用會使組織走向滅亡。

概述

組織的協(xié)作體系能否存續(xù)主要取決于組織要素之間能否良性地，協(xié)調(diào)地相互作用，形成一個和諧發(fā)展的耦合系統(tǒng)，這也是組織設計的依據(jù)和組織管理的目標。組織管理既要“有效的”滿足組織目的，又要“有能率的”滿足個人動機，從而使組織的協(xié)作和持續(xù)成為可能（巴納德，1938）。組織的本質(zhì)是組織內(nèi)個人與個人，個人與群體，群體與群體之間的關系構成。而組織管理的本質(zhì)就是通過管理組織行為，設計合理的組織結構，經(jīng)過一系列的管理過程來協(xié)調(diào)個體，群體和組織的工作。

組織行為管理

組織行為是指人們在個體、群體和組織三個層面上發(fā)生的行為。行為的主體是人，他們的態(tài)度、直覺、學習能力、感情和目標對組織來說都很重要。由于組織中的人都屬于特定的群體，故組織行為又體現(xiàn)在群體發(fā)生的行為。組織內(nèi)的群體可分為正式群體和非正式群體：正式群體是員工根據(jù)他們在組織中的崗位而形成的；非正式群體的形成是以一種經(jīng)常的方式相互聯(lián)系，并產(chǎn)生與組織要求不同的形式的活動。群體能夠改變個體的動機或需要，并能夠影響個體在組織環(huán)境下的行為。組織需要有效預測和管理人的行為和群體的行為。

組織的內(nèi)部和外部環(huán)境對組織行為有很大的影響。反之，組織行為又會對內(nèi)外部環(huán)境起著反作用。大部分的組織外部要素都是由各行業(yè)或各領域的組織行為共同作用而形成的，如某一企業(yè)內(nèi)部的技術人員的創(chuàng)新就有可能改變某一特定組織類群的技術環(huán)境；而某一政治組織的決策行為就可能全面改變該組織的政治環(huán)境。組織行為需主動去適應組織內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。

組織目的是組織行為的指南。沒有目的導向的組織行為，組織的發(fā)展就會偏離組織目標。組織的另兩個管理要素，管理主體和管理客體是組織行為學的重點研究對象，他們本身就是組織行為的行動者。管理主體管理管理客體的行為，而管理客體的行為又影響和制約著管理主體的行為。兩者之間良性的相互作用才能最終利于這兩個管理要素的存在和發(fā)展。

組織結構管理

組織結構是一個抽象的概念，它是由工作和群體之間相對固定和穩(wěn)定的關系構成，目的是為了有效影響個體和群體，實現(xiàn)有效工作業(yè)績的行為。組織結構確定了將個體組合成部門，部門再組合成整個組織的方式，也決定了組織中各層級之間的正式報告關系，包括層級的數(shù)目和主管人員的管理幅度，它同時也包含確?？绮块T溝通，協(xié)作與力量整合的制度設計。

結構本身就是組織內(nèi)部環(huán)境要素的主要構成。組織結構設計直接影響到組織要素能否發(fā)揮重要的作用。好的組織結構能充分運用外部環(huán)境要素的優(yōu)勢，及時有效地應對外部環(huán)境的變化，來達到組織目的。組織目的是組織中個人目的的有機結合，它的實現(xiàn)需要組織內(nèi)個人努力的整合。但個體間的勞動分工又導致了努力的分化，組織結構就起到了調(diào)節(jié)組織中個人努力朝向組織目的的結構載體的作用。

管理主體和管理客體本身就是組織結構中的主體構成。工作的分工，職責的劃分，權威的設定等組織結構設計要素會直接影響管理主，客體之間是否能協(xié)調(diào)發(fā)展，從而影響個人效能的發(fā)揮，決定他們能否既達到行為的有效性又具有個人能率。

組織過程管理

組織過程的概念很大。廣義上看，從組織的設計，建立到運行都屬于組織過程；狹義上講，組織過程就是指組織的運行管理過程。前文對行為和結構均已作論述，在此取狹義概念。

西蒙認為，組織管理過程就是決策過程，即根據(jù)一些規(guī)范的組織程序，選擇和確定可供決策的因素，再就這些因素同有關組織成員溝通信息，做出決策?；谶@一理論，我們可以推斷，組織過程管理就是對溝通過程和決策過程的管理。

由于人只具有有限理性，所以人們很難對每一個決策將要產(chǎn)生的結果具有完全了解和正確預測，決策時也難以考慮所有可能措施。這種有限理性會導致他決策時只要尋求符合要求或令人滿意的措施。組織過程管理的目標就是要讓個人和群體得到最佳的信息溝通，達到最大限度的理性，來作出令自己滿意，也讓組織滿意的決策。

組織的內(nèi)部環(huán)境應營造積極的溝通文化，去除或規(guī)避溝通障礙，使得向上，向下和水平方向的溝通渠道都暢通，以利于個人和群體作出有效決策。同時組織也不能忽略與組織外部要素的溝通，如政府，供應商和顧客等。某一方面的溝通不到位都有可能對組織造成致命的打擊。當然，在組織溝通與決策管理過程中，一定不能偏離組織目的，所有的溝通和決策的終極目標都是實現(xiàn)組織目的。

管理主體和管理客體之間權力距離的長短會直接影響兩者之間的溝通。管理主體應積極主動與客體溝通，了解他們的想法并得到反饋，這樣會使管理決策更加合理和可行，也更便于員工做出正確決策。決策制定的過程往往會決定決策實施的效果。如果管理主客體之間有了充分溝通，員工會認為自己參與了決策制定，這樣更利于決策的實施，達到管理目標。2100433B

由于煤礦突發(fā)事件所造成的損失有時非常巨大，我們必須動員全社會的力量來應對這些后果，煤炭應急物流的組織應包含煤炭應急物流領導機構、煤炭應急物流信息平臺、煤炭應急物流運作部門等部分。

1.煤炭應急物流領導機構負責煤炭應急物流的平時和救援時期的組織領導工作。對上向主管的政府部門和該地區(qū)政府首腦負責并匯報工作，對下負責整個煤炭應急物流的組織管理工作，保證煤炭應急物流體系在平時及事故發(fā)生時的正常運轉。

2.煤炭應急物流信息平臺信息、網(wǎng)絡系統(tǒng)是煤炭應急物流的基礎設施，是煤炭應急物流系統(tǒng)工作的基本平臺，是煤炭應急物流體系高效率、靈活性、可靠性的保證。煤炭應急物流機構通過該網(wǎng)絡平臺與煤炭應急物流系統(tǒng)的各個部門、各個企業(yè)網(wǎng)絡、信息系統(tǒng)進行連接，以便系統(tǒng)各專項物資管理部門了解各個公司的設備情況、人員情況、運營情況、主要業(yè)務、運輸能力、庫房容量等。

3.煤炭應急物流運作部門主要負責各種救援物資的籌措、儲備、調(diào)度運輸及配送送達等工作。簡單闡述如下：①煤炭救援物資的籌措。救援物資的籌措是煤炭應急救援行動的基礎和首要環(huán)節(jié)，籌措工作的質(zhì)量直接關系到救援工作的成效。救援物資的籌措一般有以下幾種方式：動用儲備；強制征用；突擊生產(chǎn)；組織捐贈；爭取援助；緊急采購等。②煤炭救援物資儲備。在煤礦企業(yè)正常生產(chǎn)運營中，國家和企業(yè)一般會儲備定量的特定物資作為應急物資，應急物資在安全生產(chǎn)中的作用在于，能在災害發(fā)生后短時間內(nèi)提供搶險用器材、設備和材料，用來阻止災害的蔓延，救援受災人員和搶救機械設備等財產(chǎn)，從而降低或避免人員傷亡和財產(chǎn)的損失。③煤礦救援物資的運輸調(diào)度。救援物資調(diào)度問題是煤炭應急物流中主要的決策問題之一，研究的是在煤礦突發(fā)事件爆發(fā)時，如何盡快運用各種運輸工具把特定數(shù)量與種類的救援物資從倉庫或中轉站運送到指定的災害或事件發(fā)生地的問題。救援物資調(diào)度的目標就是保證救援物資的合理有效分配和充分及時供應，進而為救援行動的有效開展提供物資保障，最大程度的減輕突發(fā)事件帶來的損失。④煤炭救援物資的配送。救援物資配送主要包括救援物資的收集、分類、包裝、運輸以及救援物資送達作業(yè)。 2100433B

管理者在進行組織結構設計時，必須正確考慮6個關鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化。

組織結構工作專業(yè)化

20世紀初，亨利·福特(Henry Ford）通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。

福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。今天，我們用工作專門化(work specialization）這個術語或勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。

工作專門化的實質(zhì)是：一個人不是完成一項工作的全部，分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質(zhì)來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。

20世紀40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產(chǎn)領域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經(jīng)過訓練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。結果，除了從事需要較高的技能或較復雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。

通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重復性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利于提高組織的培訓效率。挑選并訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對于高度精細和復雜的操作工作尤其是這樣。

組織結構部門化

一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎是部門化（departmenta—lization）。

對工作活動進行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把工程、會計、制造、人事、采購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當然，根據(jù)職能進行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標和活動。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業(yè)足球隊則可能設球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業(yè)技術、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

工作任務也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進行部門化，例如，在太陽石油產(chǎn)品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要領域（原油、潤滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品）各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領域的專家，對與他的生產(chǎn)線有關的一切問題負責，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營銷部門。

這種分組方法的主要優(yōu)點在于：提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，因為公司中與某一特定產(chǎn)品有關的所有活動都由同一主管指揮。如果一個組織的活動是與服務而不是產(chǎn)品有關，每一種服務活動就可以自然地進行分工。

還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來進行部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個區(qū)域，分片負責。實際上，每個地域是圍繞這個地區(qū)而形成的一個部門。如果一個公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨特的價值。

過程部門化方法適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，也適用于顧客的服務。例如，如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個部門。在某個州，辦理駕照必須經(jīng)過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負責：⑴負責核查工作的機動車輛分部；⑵負責辦理駕照具體工作的駕照部；⑶負責收費的財務部。

最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來進行部門化。例如，一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門：零售服務部、批發(fā)服務部、政府部門服務部比較大的法律事務所可根據(jù)其服務對象是公司還是個人來分設部門。

根據(jù)顧客；類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進行部門化時，根據(jù)職能類型來組織其各分部；根據(jù)生產(chǎn)過程來組織其制造部門；把銷售部門分為7個地區(qū)的工作單位；又在每個地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個顧客小組。但是，90年代有兩個傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎進行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對顧客需要的變化作出反應，許多組織更多地強調(diào)以顧客為基礎劃分部門的方法。

組織結構命令鏈

20年前，命令鏈的概念是組織設計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設計組織結構時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。

命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰"para" label-module="para">

在討論命令鏈之前，應先討論兩個輔助性概念：權威和命令統(tǒng)一性。權威（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權力。

為了促進協(xié)作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責任務，都要被授予一定的權威。命令統(tǒng)一性（unity of command）原則有助于保持權威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個人應該對一個主管，且只對一個主管直接負責。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮于應付多個主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。

時代在變化，組織設計的基本原則也在變化。隨著電腦技術的發(fā)展和給下屬充分授權的潮流的沖擊，命令鏈、權威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了?！渡虡I(yè)周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：

3月中旬一個星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據(jù)電腦列印出來的報告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠遠低于公司要求的3周半的庫存要求。

但凱瑟知道， 公司設在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱（每箱12瓶）上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦， 把批示輸進去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。

這是一位計劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲， 對不對"_blank" href="/item/工作負荷">工作負荷， 并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領域的工作。

一個基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。而且，權威的概念和命令鏈的維持越來越無關緊要，因為只能由管理層作出的決策，授權給了操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設計思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關緊要了。當然，有很許多組織仍然認為通過強化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但今天這種組織越來越少了。

組織結構控制跨度

一個主管可以有效地指導多少個下屬？這種有關控制跨度（span of control）的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。

假設有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控制跨度為4，另一個為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領導和支持，員工的績效會受到不良影響。

控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。但控制跨度窄主要有3個缺點：第一，正如前面S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性。

近幾年的趨勢是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地區(qū)經(jīng)理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。

加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓的力度和投入。管理人員已認識到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。

組織結構集權與分權

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權式的組織，而后者則是高度分權式的。

集權化（centralization）是指組織中的決策權集中于一點的程度。這個概念只包括正式權威，也就是說，某個位置固有的權力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權化（decentralization）程度就越高。

集權式與分權式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權式組織中，采取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

企業(yè)所必須制定的主要戰(zhàn)略決策與其結構的集權或分權程度有關。這通常取決于企業(yè)所處的特殊行業(yè)、環(huán)境和采用的技術。

集權式組織的優(yōu)點主要有以下幾個方面：

一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；

二是對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；

三是能與企業(yè)的目標達成一致；

四是危急情況下能進行快速決策；

五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；

六是這種結構比較適用于由外部機構（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。

于此同時，集權式組織的缺點亦是比較突出，主要有以下幾個方面：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

分權式?jīng)Q策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動地作出反應的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實際，對有關問題的了解比高層管理者更詳實。因此，像西爾斯和盤尼（J．C．Penny）這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權。這使得他們的商店可以更有效地與當?shù)厣痰暾归_競爭。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1164家分行組合成236個社區(qū)，即在一個有限地域內(nèi)的一組分行，每個社區(qū)設一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鐘的路程。他對自己轄區(qū)內(nèi)的問題反應遠遠快于公司總部的高級主管，處理方式也會更得當。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業(yè)單位，每個單位都有自己的利潤目標、員工激勵方式、重點顧客?！耙郧拔覀兞晳T于自上而下的管理，像在軍隊中一樣?！比鹞炙髡f，“我們盡力使員工學會自我管理。

組織結構正規(guī)化

正規(guī)化（formalization）是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理許可權就比較寬。由于個人許可權與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。

組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學書商（向大學教授推銷公司新書的出版商代理人）工作自由許可權就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點要準時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。