組織設計

組織設計：以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。

組織設計是指管理者將組織內(nèi)各要素進行合理組合，建立和實施一種特定組織結構的過程。組織設計是有效管理的必備手段之一。

組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。

三個階段：

1. 古典組織理論階段--馬科思.韋伯，亨利.法約爾的行政組織理論為依據(jù)。

2. 近代組織理論階段—以行為科學為理論依據(jù)。

3. 現(xiàn)代組織理論階段—以權變管理理論為依據(jù)。

Yintl（鷹騰咨詢）“管理上市”系列叢書之《上市·策》中指出，組織設計應遵守以下原則：

組織設計拔高原則

在為企業(yè)進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)未來所要從事的行業(yè)、規(guī)模、技術以及人力資源配置等，為企業(yè)提供一個幾年內(nèi)相對穩(wěn)定且實用的平臺。

組織設計優(yōu)化原則

任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織的外部環(huán)境必然會對內(nèi)部的結構形式產(chǎn)生一定程度的影響，因此企業(yè)組織結構的重新設計要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)組織結構適應外部環(huán)境，謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。

組織設計均衡原則

企業(yè)組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業(yè)現(xiàn)階段沒有要求而合并部門和職能，在企業(yè)運行一段時間后又要重新進行設計，牢記一句話：職能不能沒有，崗位可以合并。

組織設計重點原則

隨著企業(yè)的發(fā)展，會因環(huán)境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化，企業(yè)的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業(yè)組織結構設計時，要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點工作和重點部門。

組織設計人本原則

設計企業(yè)組織結構前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對人力資源素質、數(shù)量等方面的需求，以人為本進行設計，切忌拿所謂先進的框架往企業(yè)身上套，更不能因人設崗，因崗找事。

組織設計適應原則

企業(yè)組織結構的重新設計要適應企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習慣，使企業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行起來容易上手，不能脫離企業(yè)實際進行設計，使企業(yè)為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。

組織設計強制原則

重新設計的組織結構必然會因企業(yè)內(nèi)部認識上的不統(tǒng)一、權利重新劃分、人事調(diào)整、責任明確且加重、考核細致并嚴厲等現(xiàn)象的產(chǎn)生而導致管理者和員工的消極抵制甚至反對。

在這種情況下，設計人員和企業(yè)老總要有充分的心理準備，采取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段，消除阻力。在最后實施時，必須強制執(zhí)行，嚴厲懲罰一切違規(guī)行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業(yè)的設計可在運行兩三個月后再進行微調(diào)。

一個設計完善的組織機構可以幫助企業(yè)適應所處的環(huán)境變化，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，增加企業(yè)對外競爭力，同時有助于企業(yè)內(nèi)部的技術開發(fā)，人員素質提升和企業(yè)經(jīng)營效率的提高。

組織設計主要是研究如何合理設計企業(yè)內(nèi)部組織架構以及確定組織內(nèi)部各部門之間關系與合作模式的過程，組織機構與管控模式有效與否受到組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網(wǎng)絡以及人際關系的影響。

在具體設計中，需要遵守以下八項原則(具體原則參看下表)，精干高效原則、科學幅度原則責權利對等原則、集權分權原則、分工協(xié)作原則、任務導向原則等等。

組織是有確定目的，有精心設計的結構和協(xié)調(diào)活動系統(tǒng)的社會實體。組織架構是從戰(zhàn)略的功能定位出發(fā)，涉及組織架構設計，公司治理結構，以及責權體系，管理流程、業(yè)務流程，控制體系等一整套的工程，組織是實施戰(zhàn)略的保證?！耙坏热擞媒M織，二等人用人才”。

企業(yè)在組織方面存在的核心問題：

1. 戰(zhàn)略與組織脫節(jié)，組織不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展，組織復雜與組織功能缺位并存；

2. 公司組織不精簡，管理層級過多；

3. 部門職責、權限不清晰，工作中相互推諉、扯皮，公司缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)；

4. 部門核心業(yè)務流程不明確，工作忙亂；

5. 大部份企業(yè)組織架構以職能為主導，而不是以市場、客戶服務以流程為主導；

6. 對發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境沒有形成有力支持；

7. 內(nèi)部控制體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整；

8. 管理漏洞很多，導致資源流失。

9. 集團化公司對各業(yè)務單元管控不清，管理失控或管理過死。

類型學分析師管理中的一項重要方法，關于組織設計的分類存在著爭議與分歧，求是管理咨詢認為組織設計可以按照具體內(nèi)容分為以下五種類型：

1. 基于戰(zhàn)略調(diào)整的組織匹配設計

2. 基于價值鏈管理的組織設計

3. 基于并購整合需要的組織設計

4. 基于集團管理模式的組織設計

5. 基于轉職或改制的組織設計

為企業(yè)提供組織設計培訓，提高管理人員管理技能；

對組織管理現(xiàn)狀及戰(zhàn)略、流程、組織匹配情況進行診斷分析；

設計符合公司戰(zhàn)略的組織機構、管控模式

提出組織結構存在的主要問題和優(yōu)化方案；

明確部門功能職責與權限；

組織設計給企業(yè)帶來的收益：

1. 幫助企業(yè)建立以客戶、市場為導向的組織架構，以支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)；

2. 組織職能滿足業(yè)務持續(xù)發(fā)展需要；

3. 部門職責、權限明確，協(xié)調(diào)工作減少；

4. 對內(nèi)外部變化的環(huán)境做出及時、有效的反應；

5. 各部門協(xié)作與協(xié)同得到加強與提高

6. 客戶能得到快速服務；

7. 高層有時間思考公司的戰(zhàn)略與發(fā)展問題；

8. 員工能集中精力干好本職工作。

組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。

1.組織結構

所謂組織結構是指組織的框架體系，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結構來決定其形狀。組織結構可以用復雜性、規(guī)范性和集權性三種特性來描述。

2.內(nèi)容

盡管組織結構日益復雜、類型演化越來越多，但任何一個組織結構都存在三個相互聯(lián)系的問題：即職權如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化影響著這三個相互關聯(lián)的問題，使得組織結構的形式始終圍繞這三個問題發(fā)展變化。因此，要進行組織結構的設計，首先要正確處理這三個問題。

3.成果

組織結構設計的成果表現(xiàn)為組織結構圖、職位說明書和組織手冊。

（1）精簡：注意避免機構重疊，頭重腳輕，人浮于事。

（2）統(tǒng)一：組織內(nèi)的權利應相對集中，實施“一元化管理”。

（3）高效：應使各部門、各環(huán)節(jié)、組織成員組合成高效的結構形式。

由于組織的各種活動總是要受到組織內(nèi)外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結構形式，這也就是說，組織結構的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權變”因素，即權宜應變的意思，隨著這些因素的變化而變化。權變理論認為，不存在一個唯一的“理想”組織設計適合于所有情況，理想的組織設計取決于各種權變因素。

（1）確立組織目標：通過收集及分析資料，進行設計前的評估，以確定組織目標。

（2）劃分業(yè)務工作：一個組織是由若干部門組成的，根據(jù)組織的工作內(nèi)容和性質，以及工作之間的聯(lián)系，將組織活動組合成具體的管理單位，并確定其業(yè)務范圍和工作量，進行部分的工作劃分。

（3）提出組織結構的基本框架：按組織設計要求，決定組織的層次及部門結構，形成層次化的組織管理系統(tǒng)。

（4）確定職責和權限：明確規(guī)定各層次、各部門以及每一職位的權限、責任。一般用職位說明書或崗位職責等文件形式表達。

（5）設計組織的運作方式：包括：①聯(lián)系方式的設計，即設計各部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段；②管理規(guī)范的設計，確定各項管理業(yè)務的工作程序、工作標準和管理人員應采用的管理方法等；③各類運行制度的設計。

（6）決定人員配備：按職務、崗位及技能要求，選擇配備恰當?shù)墓芾砣藛T和員工。

（7）形成組織結構：對組織設計進行審查、評價及修改，并確定正式組織結構及組織運作程序，頒布實施。

（8）調(diào)整組織結構：根據(jù)組織運行情況及內(nèi)外環(huán)境的變化，對組織結構進行調(diào)整，使之不斷完善。

組織的目標性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標。

組織的成長性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。

組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。

組織的簡單性：組織的簡單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。

組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。

組織的均衡性：各部門業(yè)務量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。

指揮的統(tǒng)一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。

權責明確化：權責或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。

作業(yè)制度化：明確的制度與標準作業(yè)可減少摸索時間。

1. 設計原則的確定：根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數(shù)；

2. 職能分析和設計：確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總設計；

3. 結構框架的設計：設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖；

4. 聯(lián)系方式的設計：進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設計；

5. 管理規(guī)范的設計：主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范；

6. 人員培訓和配備：根據(jù)結構設計，定質、定量地配備各級管理人員；

7. 運行制度的設計：設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度，設計管理人員培訓制度；

8. 反饋和修正：將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期的對上述各項設計進行必要的修正。

組織設計的結果是形成組織結構。組織結構的模式可用以下方式來表示：

（1）組織圖：也稱組織樹，用圖形表示組織的整體結構、職權關系及主要職能。組織圖一般描述下列幾種組織結構及管理關系方面的信息：權力結構、溝通關系、管理范圍及分工情況、角色結構和組織資源流向等。

（2）職位說明書：是說明組織內(nèi)部的某一特定職位的責任、義務、權力及其工作關系的書面文件。包括：職位名稱及素質能力要求、工作內(nèi)容和工作關系等。

（3）組織手冊：是職位說明書與組織圖的綜合，用以說明組織內(nèi)部各部門的職權、職責及每一個職位的主要職能、職責、職權及相互關系。

組織設計有以下特點：

1. 組織設計應當看成是一個過程。

2. 組織設計是隨機制宜和因地、因時、因人而異的。

3. 設計建立的組織結構不是一成不變的，組織設計也不是一次性就能完成的事，相反，它是一種連續(xù)的或至少說是周期性的活動。

組織在設計好組織方案并進行整合之后，所面臨的問題是如何將這種新的設計方案應用到組織當中，使之能夠起到提高企業(yè)績效的作用。組織在系統(tǒng)思想的指導下將紙上的方案應用到組織當中，促使組織發(fā)生一些變化，這一轉變的過程稱作組織設計的實現(xiàn)。組織設計的實現(xiàn)所指的“在系統(tǒng)思想指導下發(fā)生一些變化”是說由組織加以指導的這一活動是有計劃展開的，而不是隨意發(fā)生的。具體含義可以從下面兩方面來理解：

（1）組織設計實現(xiàn)所依據(jù)的計劃應能具體地制定出來。

（2）要根據(jù)組織設計實現(xiàn)的目標確定“計劃”與“實現(xiàn)過程”的關系。

組織設計的實現(xiàn)在一定意義上等同于變革，但又不同于變革。組織設計的實現(xiàn)是變革理論在組織設計領域的應用，是對變革理論的新發(fā)展，是將組織的設計方案應用到企業(yè)當中的過程。

組織設計的實施是組織設計不可缺少的一個環(huán)節(jié)，是促進企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。借鑒國內(nèi)外眾多企業(yè)組織設計實現(xiàn)成敗的經(jīng)驗教訓，人們總結出了企業(yè)組織設計實現(xiàn)的前提條件，即3P4S實施原則。人們認為，企業(yè)組織要成功地將組織方案應用到組織當中，必須要遵循領導帶頭執(zhí)行、上級領導支持、全體員工認可、與戰(zhàn)略緊密相連、有效的激勵機制、有力的執(zhí)行制度和有效的協(xié)調(diào)機制等七個原則。

前三項是直接對人的軟工作，可以用3個P（person）來表示；后三項是保證人員有效工作的制度，是成功實施組織設計方案的基礎，可以用3個S（system）來表示；最后全部工作都是圍繞著正確的戰(zhàn)略規(guī)劃來運作，這是工作的目標和指南，也可以用S（strategy）來表示。為方便記憶，人們將上述七個方面的工作簡稱為企業(yè)組織設計實現(xiàn)的3P4S原則。

企業(yè)是一個系統(tǒng)整體，任何一項組織設計的實現(xiàn)，都必須有很多其他的子系統(tǒng)的配合，或為前提、或為基礎。如果這七個方面的工作不能做好的話，組織設計的實現(xiàn)將困難重重。

組織設計的實現(xiàn)對企業(yè)來說，是極具挑戰(zhàn)性的。實現(xiàn)的過程所針對的不僅僅是實現(xiàn)對象本身的硬環(huán)境，還要涉及到環(huán)境營造、企業(yè)價值觀重塑、溝通體系重建等方面的輔助工程， 組織設計的實現(xiàn)必須進行全面的規(guī)劃和管理，制定出科學的程序，一步一步地完成組織設計實現(xiàn)的過程。

組織設計過程模型

我們將組織設計的實現(xiàn)過程分為準備、實施和評估三個階段。

（1）在準備階段，必須創(chuàng)造出組織設計實現(xiàn)的動力，必須在組織成員中創(chuàng)造出一種樂于接受新的組織設計的氣氛。

（2）在實施階段，組織要領導和管理組織設計的實現(xiàn)的進程，組織設計的實現(xiàn)的推動者需要尋求資源支持；并建立協(xié)調(diào)機制，確保組織各部分盡可能同時發(fā)生轉變，并確保組織的正常工作和實現(xiàn)活動同時進行。

（3）在評估階段，我們要收集有關是實施進展情況和新設計方案的運行情況的信息，分析設計和實施的問題，做出必要的調(diào)整。

組織設計具體步驟

（一）準備階段

個人和組織一般都傾向于維持現(xiàn)狀，只有在對現(xiàn)狀十分不滿，并確切地了解將要到來的組織設計實現(xiàn)的程度和方向以及為其帶來的好處后，組織和個人才會投入精力支持組織設計的實現(xiàn)。因此，產(chǎn)生實現(xiàn)動力的第一步，是員工對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來，組織成員提供組織設計實現(xiàn)的正面預期。

（1）面對現(xiàn)實

• 確定基準:為了了解當前的現(xiàn)狀，組織必須積極地依據(jù)顧客的期望、競爭者的優(yōu)勢以及本行業(yè)和其他行業(yè)的領先者來確定自己的基準，組織可以與之進行對比，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處。

• 分析組織的優(yōu)勢與弱點:所有的組織都有與特定的績效狀況或系列戰(zhàn)略目標相關聯(lián)的優(yōu)勢和弱點。人們在收集組織運營現(xiàn)狀，并與期望的狀況進行對比的過程中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)到了必須進行巨大的改革的程度，這樣會產(chǎn)生支持改革的動力。

（2）創(chuàng)造組織愿景

在準備階段的第二項工作就是要創(chuàng)造一個組織愿景，傳遞組織設計實現(xiàn)帶來的正面預期。愿景可以由兩部分組成：一是組織的核心意識形態(tài)，二是一個生動的未來前景。

• 描述組織的核心意識形態(tài)：組織愿景的基礎就是組織的核心意識形態(tài)，它描述了組織的核心價值觀和目的并且在較長時期內(nèi)是相對穩(wěn)定的。核心意識形態(tài)能夠為實施方案選擇提供終極目標。

• 構建可見的將來：典型可見的未來包括以下的幾個基本要素：第一，有價值且鼓舞人心的目標； 第二，渴望的未來狀態(tài)。此要素以生動的細節(jié)具體地描繪新的組織設計方案是如何實現(xiàn)上述大膽的有價值的成果，它從成員的感情方面激勵他們支持組織設計的實現(xiàn)。

（二）實施階段

組織設計的實現(xiàn)不會自動發(fā)生，需要投入大量的精力和行動。管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務的人員。在實施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。另外，組織設計的實現(xiàn)要遵循一定的實施步驟，要按“圖紙”的要求精心組織實施。

（1）獲取資源支持：這一階段要努力辨別關鍵的利益相關者，并對其進行影響，使其支持組織設計的實施。

• 辨別利益相關者：組織設計實施的推動者應努力發(fā)現(xiàn)那些從組織設計的實現(xiàn)中獲益或受損的重要個體和團隊，獲得這些信息能使實施的推動者知道應該對哪些人和哪些集團施加影響，使他們接受并支持新的設計方案。

• 影響利益相關者：常用的影響利益相關者的策略有：第一，確定特定利益相關者的需要，并提供新方案給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關鍵利益相關者交往，以及通過各種渠道來影響關鍵利益相關者，使其支持實施活動。

（2）管理組織設計的實施過程

• 制定行動計劃：推行組織設計的實施，組織要制定一個行動計劃，這個計劃應當包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。

• 建立協(xié)調(diào)機制：實施過程中，除了保證企業(yè)運營的各種組織和機制之外，還需要建立協(xié)調(diào)機制以協(xié)調(diào)企業(yè)各部分同時發(fā)生的轉變。協(xié)調(diào)機制的另一個作用是使組織結構方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務，否則，組織設計的實施也就失去了其本意。

（三）評估階段

一旦組織設計方案開始實施，就應對其進行評估，評估不但包括實施完成后對實施效果的評估，還包括實施過程中的評估。

（1）對組織設計實現(xiàn)的結果評價

組織設計新方案的總體效果是很難全面衡量，我們選擇了常用的兩種評價方法， 一種是效果的權變評價法，另一種是效果的平衡評價法。

A、效果的權變評價法

• 目標評價法。效果的目標評價法包括識別組織的產(chǎn)出目標以及測評組織在何種程度上實現(xiàn)了這些目標。這種方法的優(yōu)點是產(chǎn)出目標易于衡量。缺點是組織的目標是多重的，而且，有些是難以定量的主觀指標，因此，衡量這些目標完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。

• 資源評價法。通過考察組織獲取轉換過程所需資源并成功加以整合和管理的能力來衡量組織的效能。這種評價方法的優(yōu)點是當效果從其他方面的評價指標中難以取得時，這種方法就非常有用。缺點是這種方法對組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，資源評價法最適合在目標達成情況難以衡量時使用。

• 內(nèi)部過程評價法。這種方法通過組織內(nèi)部的健康狀況和效率來衡量組織效果。這種評價方法的優(yōu)點是同時考慮資源利用率與內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性，不足之處是它沒有評價總產(chǎn)出和組織與外部環(huán)境的關系，另外對內(nèi)部健康和運行狀態(tài)的評價往往帶有主觀性。

B、效果的平衡評價法

效果的平衡評價法主要有利益相關者評價法和沖突價值觀評價法。

• 利益相關者評價法。這是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法，把利益相關者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。這種評價方法的優(yōu)點是它能夠全面地反映組織的效果，特別是適應性方面。既考慮了組織內(nèi)部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對社會的責任也考慮了進去；不足之處是，有些指標難以衡量，如員工的滿足、社區(qū)服務等，只能采取主觀方法進行評價，這影響了評價結果的準確性。

• 沖突價值評價法。它綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標準，總結出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側重。價值觀標準的第一個維度是組織的關心點，指的是組織的主導價值觀是關注內(nèi)部因素還是外部因素。價值觀標準的第二個維度是組織的結構，指結構設計的主要注重面是穩(wěn)定性還是靈活性的，結構和關心點這兩個維度結合起來，就形成了組織效果評價的4種模式。這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結合到一個模式中，它綜合了產(chǎn)出目標、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實現(xiàn)的目標。二是這種方法將效果標準提高到了價值觀的高度來認識，并說明了各種看似對立的價值觀是如何可能并存的。

（2）組織設計實現(xiàn)的過程評價

僅僅對組織設計實現(xiàn)的結果進行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進行評估，組織設計實現(xiàn)過程的評估包括兩個方面的內(nèi)容：一是組織設計實現(xiàn)過程是否保持原定規(guī)劃進行；二是組織設計實現(xiàn)過程的效率和效果。組織設計實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)兩類問題：一類是執(zhí)行偏離原方案，一類是方案與實際脫節(jié)，組織設計的實施執(zhí)行機構應該區(qū)分不同的問題，采取不同的辦法解決這類問題，組織設計的實現(xiàn)過程的效率和效果可以從三個方面進行評估，組織設計的實現(xiàn)的成本，組織設計的實現(xiàn)的速度、未預料到的行動和事件。

（3）評估中應注意的問題

• 要正確對待組織設計實現(xiàn)中的“滯后”現(xiàn)象。

• 與高層領導人建立協(xié)作關系，共同探討評價體系。

• 要善于發(fā)現(xiàn)進步，正確評價進步。

• （四）建立有效的反饋機制

在整個組織設計實現(xiàn)的三個階段當中，為了獲得有關實現(xiàn)進程的信息，組織需要建立超越日常經(jīng)營所需的多種反饋機制。這種反饋機制能夠以一種連續(xù)、及時和可靠的方式從高層領導、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關者那里獲得設計實現(xiàn)情況的信息。企業(yè)應在各個層次設立情報收集中心和信息評審機制，以便對在向目標狀態(tài)過渡的過程中出現(xiàn)的變化有充分的了解并做出及時的反應。

我們將實現(xiàn)的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。

（一）個體的阻力

（1）擔心失敗的風險性造成的阻力：組織設計實現(xiàn)的結果常常具有很大的不確定性和風險性。這在客觀上造成組織設計的實現(xiàn)阻力的原因之一。

（2）經(jīng)濟因素造成的阻力：經(jīng)濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設計的實現(xiàn)會使個人的直接或間接收入降低的話，必然會受到抵制。

（3）心理因素造成的阻力：組織組織設計的實現(xiàn)首先會打破原有的穩(wěn)定格局，使現(xiàn)有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破原有的心理平衡，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制組織設計的實現(xiàn)。

（二）組織的阻力

（1）組織慣性：組織的慣性一種是組織結構層面上的慣性行為。另一種組織的思維慣性。組織的慣性思維可以幫助組織穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于組織的進一步發(fā)展卻會產(chǎn)生阻礙。

（2）資源限制：除了一些組織想保持現(xiàn)狀外，有些組織很想進行轉變，但是卻沒有足夠資源。另外，現(xiàn)存的基礎設施如體系、技術、設備及組織結構等難以支持新的工作方式，企業(yè)可能根本無法獲得改變所需的大量資金和時間。

（3）組織文化：文化支撐著企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)文化一旦形成傳統(tǒng)，就認為員工的行為是理所當然的，一旦進行組織的轉變，文化就會在深層左右人們的行為。落后的企業(yè)文化會束縛組織前進的腳步，成為阻礙組織設計實現(xiàn)的力量。

（4）組織間的協(xié)議：組織間的協(xié)議給人們規(guī)定了道義上、法律上的責任，這種協(xié)議可以約束人們的行為，所作的變革如波及到一些其它組織的成員的情緒，那些組織也會通過某種方式進行干預。 2100433B

權變組織設計是在傳統(tǒng)組織設計和行為 分析組織設計基礎上產(chǎn)生和發(fā)展起來的一種 新的組織設計。權變組織設計理論從系統(tǒng)的、 動態(tài)的觀點來理解組織和進行組織設計。這 種理論認為，沒有普遍適用的固定不變的組 織結構模式，而應根據(jù)不同情況采用不同的 組織形式。影響組織設計的因素叫權變因素， 至于權變因素的內(nèi)容，不同學者有不同看法。

有的學者認為權變因素有四個：環(huán)境、戰(zhàn)略、 技術、組織結構;有的學者認為權變因素有七 個：結構、戰(zhàn)略、技術、制度、人員、共同的價值 觀、作風。權變組織設計的基本任務，就是要 把組織結構與環(huán)境、戰(zhàn)略、技術等的關系銜接 好，使這些因素相協(xié)調(diào)、相結合。因此，不同的 單位應設計與自己情況相適應的組織結構， 同一單位的組織結構也應根據(jù)情況的變化而 不斷更新。 2100433B

組織設計的原則是在組織設計的過程中，其原則在長期的管理實踐中的經(jīng)驗積累，應該為組織設計者所重視。

在組織設計的過程中，其原則在長期的管理實踐中的經(jīng)驗積累，應該為組織設計者所重視。組織設計的原則包含：1、目標一致性原則2、分工與協(xié)作原則3、有效管理跨度原則4、權責對等原則5、集權與分權相結合原則6、精干高效原則7、穩(wěn)定性和適應性相結合原則。 2100433B

第一章　組織設計與變革的動因及重要作用

本章提要

章首案例

第一節(jié)　組織設計與變革的動因

第二節(jié)　組織設計與變革的重要作用

本章案例

思考題

思考題答案要點

參考書目

第二章　組織設計的中心問題

本章提要

章首案例

第一節(jié)　認識上的三次飛躍

第二節(jié)　企業(yè)組織結構及其特征因素

第三節(jié)　從企業(yè)實際出發(fā)進行組織設計與變革

本章案例

思考題

思考題答案要點

參考書目

第三章　組織設計的內(nèi)容、程序和原則

本章提要

章首案例

第一節(jié)　組織設計的第一步工作

第二節(jié)　組織設計的內(nèi)容與程序及其運用

第三節(jié)　組織設計的一般原則

本章案例

思考題

思考題答案要點

參考書目

第四章　職能設計

本章提要

章首案例

第一節(jié)　職能分類與職能設計的內(nèi)容

第二節(jié)　基本職能設計的方法

第三節(jié)　我國企業(yè)基本職能結構的三大轉型

第四節(jié)　職能結構的發(fā)展趨勢

第五節(jié)　關鍵職能設計

本章案例

思考題

思考題答案要點

參考書目

第五章　縱向組織結構設計

本章提要

章首案例

第一節(jié)　層次結構的扁平化

第二節(jié)　層次結構扁平化的主要措施

第三節(jié)　企業(yè)管理體制的主要類型

第四節(jié)　信息技術與管理體制的發(fā)展趨勢

本章案例

思考題

思考題答案要點

參考書目

第六章　橫向組織結構設計

本章提要

章首案例

第一節(jié)　橫向結構設計的內(nèi)容與要求

第二節(jié)　部門化的方式及其靈活運用

第三節(jié)　橫向結構設計的重要趨勢——機構設置綜合化

第四節(jié)　綜合化的重要形式——團隊組織

本章案例

思考題

思考題答案要點

參考書目

第七章　協(xié)調(diào)設計

第八章　管理規(guī)范設計

第九章　影響組織設計與變革的權變因素及對策

第十章　組織變革

后記 2100433B