組織采購中心

組織采購中心要考慮兩個(gè)關(guān)鍵問題，其一是組織需要投入的資源中有多少必須是自己制造生產(chǎn)（如垂直一體化的程度），其二是與供應(yīng)商的關(guān)系如何（如供應(yīng)商數(shù)量和與不同供應(yīng)商的關(guān)系特征）。

1、自制或外購的決定

對于任何組織來說，自制或是外購的決定是關(guān)鍵性、戰(zhàn)略性的問題。垂直一體化是獲得重要資源的眾多戰(zhàn)略之一。自己制造生產(chǎn)的首要問題是市場需求在快速變化，而企業(yè)的技術(shù)更新速度卻相對緩慢；另一問題是高度后向垂直一體化的企業(yè)會(huì)忽視員工的創(chuàng)新能力，而員工的創(chuàng)新能力是企業(yè)取得市場競爭力的前提條件。

曾經(jīng)有段時(shí)期垂直一體化在產(chǎn)業(yè)中的運(yùn)用大幅度下降，大量組織越來越依賴于有創(chuàng)新能力的供應(yīng)商，實(shí)踐證明供應(yīng)商有助于產(chǎn)品的有效開發(fā)和推廣。若組織決定采用外購，那么失去對供應(yīng)商的控制被視為一大弊端。然而經(jīng)過多年的探索，組織找到了一些控制供應(yīng)商的方法，如戰(zhàn)略聯(lián)盟、共同投資、合作開發(fā)項(xiàng)目、貸款和信用擔(dān)保等，這些“準(zhǔn)一體化”扮演著垂直一體化相同的角色。

2、與供應(yīng)商關(guān)系的決定

如何處理與供應(yīng)商的關(guān)系是組織購買中心面臨的另一關(guān)鍵問題。在處理以供應(yīng)商關(guān)系時(shí)，有兩種截然相反的有效方法。

其中一種為敵對關(guān)系，即組織與供應(yīng)商的關(guān)系是零和關(guān)系（即一方贏，另一方失敗，沒有中間狀態(tài)）。因此組織購買管理中的一個(gè)主要問題是供應(yīng)商之間的競爭，組織從一個(gè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)向另一個(gè)供應(yīng)商，從而獲得盡可能低的價(jià)格。

采用類似戰(zhàn)略的組織應(yīng)避免過分依賴于某一個(gè)供應(yīng)商，要經(jīng)常轉(zhuǎn)換供應(yīng)商。采用與多種渠道、多種來源的供應(yīng)商合作的策略是有效的采購策略。采用這種采購策略的組織必須與其供應(yīng)商保持相當(dāng)?shù)木嚯x，與供應(yīng)商的關(guān)系是一種敵對關(guān)系而不是合作關(guān)系，這被稱為有效采購的傳統(tǒng)觀念。

另一種與供應(yīng)商的關(guān)系為合作關(guān)系，即組織與供應(yīng)商的關(guān)系不是零和關(guān)系，雙方可以通過相互適應(yīng)獲得利益，實(shí)現(xiàn)雙贏。這種采購戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的采購戰(zhàn)略截然相反，它能得到認(rèn)同的主要原因是通過與供應(yīng)商合作，同樣可以擁有傳統(tǒng)采購戰(zhàn)略的優(yōu)勢，甚至能實(shí)現(xiàn)更有效的采購。價(jià)格只是采購過程中的一項(xiàng)成本，但通過與供應(yīng)商的合作，可以降低其他相關(guān)成本。

3、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的決定

發(fā)展與供應(yīng)商的良好關(guān)系能取得許多經(jīng)濟(jì)效益，如果供應(yīng)商之間能協(xié)調(diào)彼此的活動(dòng)，那么能獲得更多的潛在利益。每一種關(guān)系都體現(xiàn)于包含眾多不同關(guān)系的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，每一種關(guān)系的變化將導(dǎo)致其他關(guān)系的連鎖反應(yīng)。因此，如何協(xié)調(diào)供應(yīng)商間的關(guān)系，形成有效的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)是組織購買中心面臨的又一關(guān)鍵問題。分析組織供應(yīng)商及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的供應(yīng)市場，對于組織是很有好處的。日本的汽車制造商提供了這方面的例子，他們僅依賴于少數(shù)供應(yīng)商，并把他們不同層次的供應(yīng)商歸為一個(gè)分層結(jié)構(gòu)中。如豐田汽車公司與少數(shù)一級(jí)供應(yīng)商直接建立關(guān)系（不超過200家供應(yīng)商），這些供應(yīng)商負(fù)責(zé)建立包含其他層次的眾多供應(yīng)商（大約4000家供應(yīng)商）的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組建方式是日本汽車制造商獲得市場競爭地位的關(guān)鍵因素之一。

組織采購中心包括組織中的全體成員，他們具有某種共同目標(biāo)，并一起承擔(dān)由決策引發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn)。他們在購買決策過程中分別扮演六種不同角色。根據(jù)每次購買的具體情況，購買中心的每個(gè)角色會(huì)由不同的個(gè)人和、部門和不同層次的高級(jí)管理人員擔(dān)當(dāng)。在購買過程中，并非所有的角色都參與。在一些次要的購買中包括的角色會(huì)相對少些，至少從形式上來說是這樣的。

1、倡議者

倡議者又稱發(fā)起者，是指確認(rèn)購買需求的人。他們可能是組織內(nèi)的使用者或其他人。倡議者確認(rèn)需求的方式（如抗議、要求、成本節(jié)約建議、解決問題、投資機(jī)會(huì)等）能影響確定過程的很多方面和具體的要求。

2、使用者

使用者是指組織中實(shí)際使用（或拒絕使用）產(chǎn)品或服務(wù)的成員（如生產(chǎn)工人、維修工程師、秘書等）。他們可以在購買過程中扮演其他角色（如倡議者、影響者），他們在決定購買是否可行方面有重要作用。在許多場合中，使用者首先提出購買建議首先提出購買建議，并協(xié)助確定產(chǎn)品規(guī)格。

3、影響者

影響者是指影響決策的人。他們通過提供用于指導(dǎo)對供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估的信息或者指定采購規(guī)格，從而影響采購決策。影響者通常是技術(shù)人員，如工程師、質(zhì)量控制專家和研發(fā)人員。他們通常協(xié)助確定產(chǎn)品規(guī)格等購買要求參數(shù)，并為評(píng)估方案提供信息。作為影響者，技術(shù)人員尤為重要。有時(shí)采購的組織會(huì)從外面雇傭顧問，這些人也會(huì)影響采購決定。

4、決定者

決定者是指最終對產(chǎn)品和服務(wù)做出選擇的人。他們要做出的決定包括標(biāo)準(zhǔn)、條件、供應(yīng)商等。決定者可以是高級(jí)、中間甚至是初級(jí)的管理人員，這取決于他們的職權(quán)范圍。對于銷售人員來說，最難確定的就是決定者的身份。比如，公司的采購人員在名義上也許有權(quán)采購，但實(shí)際上采購決定卻可能由公司的首席執(zhí)行官做出。

5、購買者

購買者是管理與供應(yīng)商之間的關(guān)系，進(jìn)行常規(guī)談判的人（如購買代理人、購買官員、質(zhì)量管理人員等）。購買者可以幫助制定產(chǎn)品規(guī)格，還可以對關(guān)系問題提出建議，如供應(yīng)商的可靠性、聲譽(yù)、清償能力、競爭能力。在復(fù)雜的購買過程中，購買者中或許也包括高層管理人員。

6、控制者

控制者是指有權(quán)阻止銷售員或信息與采購中心成員接觸的人。例如不讓銷售代表與經(jīng)理通話或見面的電話接線員和接待員；拒絕合作的仲裁人員和檢查人員；規(guī)避文書工作的行政人員；堅(jiān)持“預(yù)定程序”的守舊的管理人員。

組織購買中心不是組織結(jié)構(gòu)中固定的一部分，其構(gòu)成根據(jù)購買情況的不同而不同。

例如，醫(yī)師并不參與決定醫(yī)院雇用哪一位地板清潔工，但是當(dāng)考慮購買昂貴的診斷設(shè)備時(shí)，醫(yī)師就會(huì)很積極地參與決策。由于購買中心是由人構(gòu)成的影響消費(fèi)者行為的因素(心理因素、社會(huì)因素和人類學(xué)因素)同樣也影響組織中的個(gè)人。就像家庭中不同成員對于某些購買決策會(huì)有較大的影響力，購買中心的成員可能會(huì)使用不同的策略來影響最終結(jié)果，比如承諾或者威脅。但是由于組織在任務(wù)和情境環(huán)境方面與家庭不同，我們可以想到影響這兩種不同群體的因素會(huì)有所不同。

例如，在價(jià)格方面，組織購買就比消費(fèi)者購買更多地使用到競爭，當(dāng)家庭需要購買食油時(shí)，他們會(huì)到當(dāng)?shù)氐陌儇浀臧凑諆r(jià)目表選擇一種品牌;而當(dāng)麥當(dāng)勞需要購買食油時(shí)，公司就會(huì)進(jìn)行競價(jià)，對商品提出詳細(xì)的說明，并與供應(yīng)商發(fā)展長期的伙伴關(guān)系，整個(gè)決策中會(huì)包括管理人員、研發(fā)人員和營養(yǎng)學(xué)家。

中心從試驗(yàn)效果看，開局良好。它生動(dòng)地向人民展示科技為農(nóng)、科技興農(nóng)，是發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)必由之路。

人類在研究生物衍變、繁殖過程中，已進(jìn)入克隆年代。發(fā)達(dá)國家為此花費(fèi)了許多人力和物力。滕頭人具有超前意識(shí)和趕超世界先進(jìn)科技的雄心壯志，選取植物無性繁殖、快速繁殖技術(shù)研究并邁開了步子，這在省內(nèi)外乃至全國是罕見的。他們與省、寧波市農(nóng)科院和浙江大學(xué)生物技術(shù)研究所一起合作創(chuàng)辦了“植物組織培養(yǎng)中心”，中國植物病理學(xué)會(huì)副會(huì)長、浙江省生物工程學(xué)會(huì)理事長李德葆教授發(fā)起并任業(yè)務(wù)指導(dǎo)，在短短的時(shí)間里，成果可觀。2002年．他們又與省農(nóng)科院合作，建成了年產(chǎn)200萬株組培苗的基地。培育出的試管苗出口英國、荷蘭等國家和地區(qū)，收回大筆外匯。2100433B

組織工程國家工程研究中心依托：上海交通大學(xué)。

組織工程國家工程研究中心于2005年11月9號(hào)在閔行區(qū)紫竹科學(xué)園區(qū)的奠基，

組織工程國家工程研究中心

這個(gè)全新的運(yùn)作模式摒棄傳統(tǒng)科研院所的形態(tài)，以股份制為組織架構(gòu)、以市場為目標(biāo)、以科研成果為生產(chǎn)力、以醫(yī)學(xué)院校為后盾，試圖以最快的速度將組織工程成果規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化。 組織工程國家工程研究中心是國家重大科技項(xiàng)目和上海市科教興市重大產(chǎn)業(yè)科技攻關(guān)項(xiàng)目，受到國家發(fā)改委和上海市政府的重視和支持。

按照采購管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，在充分考慮影響采購管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)因素的前提下，不同的企業(yè)有不同的采購管理組織。按一定標(biāo)準(zhǔn)劃分，分為分權(quán)式采購管理組織和集權(quán)式采購管理組織。

• (一)分權(quán)式采購管理組織

分權(quán)式采購管理組織具有以下特點(diǎn)：

1)從整體觀點(diǎn)處理各項(xiàng)作業(yè)，大幅降低物料總成本。

2)統(tǒng)籌供需，增強(qiáng)采購能力，提升存量管制績效。

3)指揮系統(tǒng)單一化，改善各物料部門之間的溝通與合作。

4)物料作業(yè)系統(tǒng)制度化與合理化，降低管理費(fèi)用。

在分權(quán)式采購管理組織中，每個(gè)經(jīng)營單位的經(jīng)理對自己的財(cái)務(wù)后果負(fù)責(zé)。因此，經(jīng)營單位的管理要對其所有的采購活動(dòng)負(fù)完全責(zé)任。

這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)之一是不同的經(jīng)營單位可能會(huì)與同一個(gè)供應(yīng)商就同一種產(chǎn)品進(jìn)行談判，結(jié)果達(dá)成了不同的采購情境。當(dāng)供應(yīng)商的能力吃緊時(shí)，經(jīng)營單位相互之間會(huì)成為真正的競爭者。

• (二)集權(quán)式采購管理組織

集權(quán)式采購管理組織具有以下特點(diǎn)。

1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

采購使組織機(jī)構(gòu)運(yùn)用自身的采購大權(quán)或杠桿作用求得最好的效果，其理由如下：

1)貨量的集中可形成價(jià)格的批量折扣或優(yōu)惠。

2)與采購部門打交道促使供應(yīng)商去爭取拿到一個(gè)企業(yè)需求的全部或比例可觀的訂單。

3)通過與供應(yīng)商在較長的生產(chǎn)周期中共同分?jǐn)偨?jīng)常性管理費(fèi)用而獲得相對低廉的價(jià)格。

4)可根據(jù)主要產(chǎn)品種類來聘用專業(yè)技術(shù)人員。

5)可聘用專業(yè)的輔助工作人員，如為大量海外訂購任務(wù)聘用辦理進(jìn)出口手續(xù)方面的專業(yè)人員。

6)行政開支成本較低，比如，一次處理價(jià)值1萬英鎊的訂單比10次處理每次1000英鎊的訂單更合算。

2．業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)

采購部門可以協(xié)調(diào)組織的采購業(yè)務(wù)活動(dòng)，具體包括以下活動(dòng)。

1)采用統(tǒng)一的采購政策，單一貨源、合作伙伴關(guān)系組織貨源。

2)遵循統(tǒng)一采購程序步驟。

3)消除一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中多個(gè)部門競相采購物資的現(xiàn)象。

4)采用全公司的統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范，使標(biāo)準(zhǔn)化工作易于推進(jìn)。

5)方便確定訂單數(shù)量和送貨日期。

6)可以協(xié)調(diào)備用服務(wù)，特別是庫存控制和生產(chǎn)進(jìn)程。

7)可以有系統(tǒng)地進(jìn)行員工培訓(xùn)和開發(fā)。

8)協(xié)助配合關(guān)于貨源、貨量和供方表現(xiàn)方面的深入研究。

9)對供應(yīng)商來說，與一個(gè)集中的采購部門聯(lián)系比與大批單獨(dú)的部門或工廠聯(lián)系要方便得多。

3．業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制

1)采購部門可以實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制。

2)采購部門可成立獨(dú)立的成本中心，即組織機(jī)構(gòu)中成本可以落實(shí)的一個(gè)部門，也可以成立獨(dú)立的利潤中心，即企業(yè)中一個(gè)自負(fù)盈虧的單位。

3)預(yù)算控制可同時(shí)針對采購部門和供應(yīng)的總開支。

4)由集中采購取得的統(tǒng)一采購價(jià)格，有助于成本統(tǒng)一。

5)通過減少廢品，降低因多余庫存量帶來的資本利息損失等方式，以控制。

6)可貫徹即時(shí)采購和生產(chǎn)資源規(guī)劃等措施。