組織采購(gòu)中心角色類型

組織采購(gòu)中心包括組織中的全體成員，他們具有某種共同目標(biāo)，并一起承擔(dān)由決策引發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn)。他們?cè)谫?gòu)買決策過(guò)程中分別扮演六種不同角色。根據(jù)每次購(gòu)買的具體情況，購(gòu)買中心的每個(gè)角色會(huì)由不同的個(gè)人和、部門和不同層次的高級(jí)管理人員擔(dān)當(dāng)。在購(gòu)買過(guò)程中，并非所有的角色都參與。在一些次要的購(gòu)買中包括的角色會(huì)相對(duì)少些，至少?gòu)男问缴蟻?lái)說(shuō)是這樣的。

1、倡議者

倡議者又稱發(fā)起者，是指確認(rèn)購(gòu)買需求的人。他們可能是組織內(nèi)的使用者或其他人。倡議者確認(rèn)需求的方式（如抗議、要求、成本節(jié)約建議、解決問(wèn)題、投資機(jī)會(huì)等）能影響確定過(guò)程的很多方面和具體的要求。

2、使用者

使用者是指組織中實(shí)際使用（或拒絕使用）產(chǎn)品或服務(wù)的成員（如生產(chǎn)工人、維修工程師、秘書等）。他們可以在購(gòu)買過(guò)程中扮演其他角色（如倡議者、影響者），他們?cè)跊Q定購(gòu)買是否可行方面有重要作用。在許多場(chǎng)合中，使用者首先提出購(gòu)買建議首先提出購(gòu)買建議，并協(xié)助確定產(chǎn)品規(guī)格。

3、影響者

影響者是指影響決策的人。他們通過(guò)提供用于指導(dǎo)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估的信息或者指定采購(gòu)規(guī)格，從而影響采購(gòu)決策。影響者通常是技術(shù)人員，如工程師、質(zhì)量控制專家和研發(fā)人員。他們通常協(xié)助確定產(chǎn)品規(guī)格等購(gòu)買要求參數(shù)，并為評(píng)估方案提供信息。作為影響者，技術(shù)人員尤為重要。有時(shí)采購(gòu)的組織會(huì)從外面雇傭顧問(wèn)，這些人也會(huì)影響采購(gòu)決定。

4、決定者

決定者是指最終對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)做出選擇的人。他們要做出的決定包括標(biāo)準(zhǔn)、條件、供應(yīng)商等。決定者可以是高級(jí)、中間甚至是初級(jí)的管理人員，這取決于他們的職權(quán)范圍。對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，最難確定的就是決定者的身份。比如，公司的采購(gòu)人員在名義上也許有權(quán)采購(gòu)，但實(shí)際上采購(gòu)決定卻可能由公司的首席執(zhí)行官做出。

5、購(gòu)買者

購(gòu)買者是管理與供應(yīng)商之間的關(guān)系，進(jìn)行常規(guī)談判的人（如購(gòu)買代理人、購(gòu)買官員、質(zhì)量管理人員等）。購(gòu)買者可以幫助制定產(chǎn)品規(guī)格，還可以對(duì)關(guān)系問(wèn)題提出建議，如供應(yīng)商的可靠性、聲譽(yù)、清償能力、競(jìng)爭(zhēng)能力。在復(fù)雜的購(gòu)買過(guò)程中，購(gòu)買者中或許也包括高層管理人員。

6、控制者

控制者是指有權(quán)阻止銷售員或信息與采購(gòu)中心成員接觸的人。例如不讓銷售代表與經(jīng)理通話或見(jiàn)面的電話接線員和接待員；拒絕合作的仲裁人員和檢查人員；規(guī)避文書工作的行政人員；堅(jiān)持“預(yù)定程序”的守舊的管理人員。

組織購(gòu)買中心不是組織結(jié)構(gòu)中固定的一部分，其構(gòu)成根據(jù)購(gòu)買情況的不同而不同。

例如，醫(yī)師并不參與決定醫(yī)院雇用哪一位地板清潔工，但是當(dāng)考慮購(gòu)買昂貴的診斷設(shè)備時(shí)，醫(yī)師就會(huì)很積極地參與決策。由于購(gòu)買中心是由人構(gòu)成的影響消費(fèi)者行為的因素(心理因素、社會(huì)因素和人類學(xué)因素)同樣也影響組織中的個(gè)人。就像家庭中不同成員對(duì)于某些購(gòu)買決策會(huì)有較大的影響力，購(gòu)買中心的成員可能會(huì)使用不同的策略來(lái)影響最終結(jié)果，比如承諾或者威脅。但是由于組織在任務(wù)和情境環(huán)境方面與家庭不同，我們可以想到影響這兩種不同群體的因素會(huì)有所不同。

例如，在價(jià)格方面，組織購(gòu)買就比消費(fèi)者購(gòu)買更多地使用到競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)家庭需要購(gòu)買食油時(shí)，他們會(huì)到當(dāng)?shù)氐陌儇浀臧凑諆r(jià)目表選擇一種品牌;而當(dāng)麥當(dāng)勞需要購(gòu)買食油時(shí)，公司就會(huì)進(jìn)行競(jìng)價(jià)，對(duì)商品提出詳細(xì)的說(shuō)明，并與供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，整個(gè)決策中會(huì)包括管理人員、研發(fā)人員和營(yíng)養(yǎng)學(xué)家。

組織采購(gòu)中心要考慮兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，其一是組織需要投入的資源中有多少必須是自己制造生產(chǎn)（如垂直一體化的程度），其二是與供應(yīng)商的關(guān)系如何（如供應(yīng)商數(shù)量和與不同供應(yīng)商的關(guān)系特征）。

1、自制或外購(gòu)的決定

對(duì)于任何組織來(lái)說(shuō)，自制或是外購(gòu)的決定是關(guān)鍵性、戰(zhàn)略性的問(wèn)題。垂直一體化是獲得重要資源的眾多戰(zhàn)略之一。自己制造生產(chǎn)的首要問(wèn)題是市場(chǎng)需求在快速變化，而企業(yè)的技術(shù)更新速度卻相對(duì)緩慢；另一問(wèn)題是高度后向垂直一體化的企業(yè)會(huì)忽視員工的創(chuàng)新能力，而員工的創(chuàng)新能力是企業(yè)取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的前提條件。

曾經(jīng)有段時(shí)期垂直一體化在產(chǎn)業(yè)中的運(yùn)用大幅度下降，大量組織越來(lái)越依賴于有創(chuàng)新能力的供應(yīng)商，實(shí)踐證明供應(yīng)商有助于產(chǎn)品的有效開(kāi)發(fā)和推廣。若組織決定采用外購(gòu)，那么失去對(duì)供應(yīng)商的控制被視為一大弊端。然而經(jīng)過(guò)多年的探索，組織找到了一些控制供應(yīng)商的方法，如戰(zhàn)略聯(lián)盟、共同投資、合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、貸款和信用擔(dān)保等，這些“準(zhǔn)一體化”扮演著垂直一體化相同的角色。

2、與供應(yīng)商關(guān)系的決定

如何處理與供應(yīng)商的關(guān)系是組織購(gòu)買中心面臨的另一關(guān)鍵問(wèn)題。在處理以供應(yīng)商關(guān)系時(shí)，有兩種截然相反的有效方法。

其中一種為敵對(duì)關(guān)系，即組織與供應(yīng)商的關(guān)系是零和關(guān)系（即一方贏，另一方失敗，沒(méi)有中間狀態(tài)）。因此組織購(gòu)買管理中的一個(gè)主要問(wèn)題是供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，組織從一個(gè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)向另一個(gè)供應(yīng)商，從而獲得盡可能低的價(jià)格。

采用類似戰(zhàn)略的組織應(yīng)避免過(guò)分依賴于某一個(gè)供應(yīng)商，要經(jīng)常轉(zhuǎn)換供應(yīng)商。采用與多種渠道、多種來(lái)源的供應(yīng)商合作的策略是有效的采購(gòu)策略。采用這種采購(gòu)策略的組織必須與其供應(yīng)商保持相當(dāng)?shù)木嚯x，與供應(yīng)商的關(guān)系是一種敵對(duì)關(guān)系而不是合作關(guān)系，這被稱為有效采購(gòu)的傳統(tǒng)觀念。

另一種與供應(yīng)商的關(guān)系為合作關(guān)系，即組織與供應(yīng)商的關(guān)系不是零和關(guān)系，雙方可以通過(guò)相互適應(yīng)獲得利益，實(shí)現(xiàn)雙贏。這種采購(gòu)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的采購(gòu)戰(zhàn)略截然相反，它能得到認(rèn)同的主要原因是通過(guò)與供應(yīng)商合作，同樣可以擁有傳統(tǒng)采購(gòu)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，甚至能實(shí)現(xiàn)更有效的采購(gòu)。價(jià)格只是采購(gòu)過(guò)程中的一項(xiàng)成本，但通過(guò)與供應(yīng)商的合作，可以降低其他相關(guān)成本。

3、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的決定

發(fā)展與供應(yīng)商的良好關(guān)系能取得許多經(jīng)濟(jì)效益，如果供應(yīng)商之間能協(xié)調(diào)彼此的活動(dòng)，那么能獲得更多的潛在利益。每一種關(guān)系都體現(xiàn)于包含眾多不同關(guān)系的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，每一種關(guān)系的變化將導(dǎo)致其他關(guān)系的連鎖反應(yīng)。因此，如何協(xié)調(diào)供應(yīng)商間的關(guān)系，形成有效的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)是組織購(gòu)買中心面臨的又一關(guān)鍵問(wèn)題。分析組織供應(yīng)商及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的供應(yīng)市場(chǎng)，對(duì)于組織是很有好處的。日本的汽車制造商提供了這方面的例子，他們僅依賴于少數(shù)供應(yīng)商，并把他們不同層次的供應(yīng)商歸為一個(gè)分層結(jié)構(gòu)中。如豐田汽車公司與少數(shù)一級(jí)供應(yīng)商直接建立關(guān)系（不超過(guò)200家供應(yīng)商），這些供應(yīng)商負(fù)責(zé)建立包含其他層次的眾多供應(yīng)商（大約4000家供應(yīng)商）的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組建方式是日本汽車制造商獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的關(guān)鍵因素之一。

中心從試驗(yàn)效果看，開(kāi)局良好。它生動(dòng)地向人民展示科技為農(nóng)、科技興農(nóng)，是發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)必由之路。

人類在研究生物衍變、繁殖過(guò)程中，已進(jìn)入克隆年代。發(fā)達(dá)國(guó)家為此花費(fèi)了許多人力和物力。滕頭人具有超前意識(shí)和趕超世界先進(jìn)科技的雄心壯志，選取植物無(wú)性繁殖、快速繁殖技術(shù)研究并邁開(kāi)了步子，這在省內(nèi)外乃至全國(guó)是罕見(jiàn)的。他們與省、寧波市農(nóng)科院和浙江大學(xué)生物技術(shù)研究所一起合作創(chuàng)辦了“植物組織培養(yǎng)中心”，中國(guó)植物病理學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、浙江省生物工程學(xué)會(huì)理事長(zhǎng)李德葆教授發(fā)起并任業(yè)務(wù)指導(dǎo)，在短短的時(shí)間里，成果可觀。2002年．他們又與省農(nóng)科院合作，建成了年產(chǎn)200萬(wàn)株組培苗的基地。培育出的試管苗出口英國(guó)、荷蘭等國(guó)家和地區(qū)，收回大筆外匯。2100433B

組織工程國(guó)家工程研究中心依托：上海交通大學(xué)。

組織工程國(guó)家工程研究中心于2005年11月9號(hào)在閔行區(qū)紫竹科學(xué)園區(qū)的奠基，

組織工程國(guó)家工程研究中心

這個(gè)全新的運(yùn)作模式摒棄傳統(tǒng)科研院所的形態(tài)，以股份制為組織架構(gòu)、以市場(chǎng)為目標(biāo)、以科研成果為生產(chǎn)力、以醫(yī)學(xué)院校為后盾，試圖以最快的速度將組織工程成果規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化。 組織工程國(guó)家工程研究中心是國(guó)家重大科技項(xiàng)目和上海市科教興市重大產(chǎn)業(yè)科技攻關(guān)項(xiàng)目，受到國(guó)家發(fā)改委和上海市政府的重視和支持。

按照采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，在充分考慮影響采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)因素的前提下，不同的企業(yè)有不同的采購(gòu)管理組織。按一定標(biāo)準(zhǔn)劃分，分為分權(quán)式采購(gòu)管理組織和集權(quán)式采購(gòu)管理組織。

• (一)分權(quán)式采購(gòu)管理組織

分權(quán)式采購(gòu)管理組織具有以下特點(diǎn)：

1)從整體觀點(diǎn)處理各項(xiàng)作業(yè)，大幅降低物料總成本。

2)統(tǒng)籌供需，增強(qiáng)采購(gòu)能力，提升存量管制績(jī)效。

3)指揮系統(tǒng)單一化，改善各物料部門之間的溝通與合作。

4)物料作業(yè)系統(tǒng)制度化與合理化，降低管理費(fèi)用。

在分權(quán)式采購(gòu)管理組織中，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理對(duì)自己的財(cái)務(wù)后果負(fù)責(zé)。因此，經(jīng)營(yíng)單位的管理要對(duì)其所有的采購(gòu)活動(dòng)負(fù)完全責(zé)任。

這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)之一是不同的經(jīng)營(yíng)單位可能會(huì)與同一個(gè)供應(yīng)商就同一種產(chǎn)品進(jìn)行談判，結(jié)果達(dá)成了不同的采購(gòu)情境。當(dāng)供應(yīng)商的能力吃緊時(shí)，經(jīng)營(yíng)單位相互之間會(huì)成為真正的競(jìng)爭(zhēng)者。

• (二)集權(quán)式采購(gòu)管理組織

集權(quán)式采購(gòu)管理組織具有以下特點(diǎn)。

1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

采購(gòu)使組織機(jī)構(gòu)運(yùn)用自身的采購(gòu)大權(quán)或杠桿作用求得最好的效果，其理由如下：

1)貨量的集中可形成價(jià)格的批量折扣或優(yōu)惠。

2)與采購(gòu)部門打交道促使供應(yīng)商去爭(zhēng)取拿到一個(gè)企業(yè)需求的全部或比例可觀的訂單。

3)通過(guò)與供應(yīng)商在較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期中共同分?jǐn)偨?jīng)常性管理費(fèi)用而獲得相對(duì)低廉的價(jià)格。

4)可根據(jù)主要產(chǎn)品種類來(lái)聘用專業(yè)技術(shù)人員。

5)可聘用專業(yè)的輔助工作人員，如為大量海外訂購(gòu)任務(wù)聘用辦理進(jìn)出口手續(xù)方面的專業(yè)人員。

6)行政開(kāi)支成本較低，比如，一次處理價(jià)值1萬(wàn)英鎊的訂單比10次處理每次1000英鎊的訂單更合算。

2．業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)

采購(gòu)部門可以協(xié)調(diào)組織的采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)，具體包括以下活動(dòng)。

1)采用統(tǒng)一的采購(gòu)政策，單一貨源、合作伙伴關(guān)系組織貨源。

2)遵循統(tǒng)一采購(gòu)程序步驟。

3)消除一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中多個(gè)部門競(jìng)相采購(gòu)物資的現(xiàn)象。

4)采用全公司的統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范，使標(biāo)準(zhǔn)化工作易于推進(jìn)。

5)方便確定訂單數(shù)量和送貨日期。

6)可以協(xié)調(diào)備用服務(wù)，特別是庫(kù)存控制和生產(chǎn)進(jìn)程。

7)可以有系統(tǒng)地進(jìn)行員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。

8)協(xié)助配合關(guān)于貨源、貨量和供方表現(xiàn)方面的深入研究。

9)對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，與一個(gè)集中的采購(gòu)部門聯(lián)系比與大批單獨(dú)的部門或工廠聯(lián)系要方便得多。

3．業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制

1)采購(gòu)部門可以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制。

2)采購(gòu)部門可成立獨(dú)立的成本中心，即組織機(jī)構(gòu)中成本可以落實(shí)的一個(gè)部門，也可以成立獨(dú)立的利潤(rùn)中心，即企業(yè)中一個(gè)自負(fù)盈虧的單位。

3)預(yù)算控制可同時(shí)針對(duì)采購(gòu)部門和供應(yīng)的總開(kāi)支。

4)由集中采購(gòu)取得的統(tǒng)一采購(gòu)價(jià)格，有助于成本統(tǒng)一。

5)通過(guò)減少?gòu)U品，降低因多余庫(kù)存量帶來(lái)的資本利息損失等方式，以控制。

6)可貫徹即時(shí)采購(gòu)和生產(chǎn)資源規(guī)劃等措施。