組織項目管理成熟度模型

第1章 項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的需要

簡介

錯誤概念

信貸利益

項目干系人

差距分析

結(jié)論

第2章 經(jīng)濟(jì)狀況對項目管理的影響

簡介

歷史起源

第3章 戰(zhàn)略規(guī)劃的原則

總體戰(zhàn)略規(guī)劃

什么是項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃

領(lǐng)導(dǎo)參與

總體環(huán)境

影響戰(zhàn)略規(guī)劃成功的關(guān)鍵因素

定性因素

組織因素

定量因素

明確戰(zhàn)略資源

項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃為什么有時候會失敗

第4章 項目管理成熟度模型簡介

簡介

卓越的基礎(chǔ)

層次的重疊

風(fēng)險

第5章 第一個層次：通用術(shù)語

簡介

障礙

升級標(biāo)準(zhǔn)

風(fēng)險

第一個層次的評估方法

評估題

答案

第6章 第二個層次：通用過程

簡介

第二個層次的生命周期

障礙

升級標(biāo)準(zhǔn)

風(fēng)險

層次的重疊

第二個層次的評估方法

評估題

第7章 第三個層次：單一方法

簡介

綜合過程

文化

管理層支持

非正式項目管理

培訓(xùn)和教育

行為的卓越

障礙

升級標(biāo)準(zhǔn)

風(fēng)險

層次的重疊

第三個層次的評估方法

評估題

答案

第8章 基準(zhǔn)比較

簡介

特性

項目辦公室/卓越中心

基準(zhǔn)比較機(jī)會

障礙

升級標(biāo)準(zhǔn)

第四個層次的評估方法

評估題

第9章 第五個層次：持續(xù)改進(jìn)

特性

持續(xù)改進(jìn)的領(lǐng)域

永無休止的循環(huán)圈

持續(xù)改進(jìn)的例子

開發(fā)有效的程序文件

項目管理方法

持續(xù)改進(jìn)

能力規(guī)劃

能力模型

管理多項目

項目階段結(jié)束評審會

項目的戰(zhàn)略性選擇

項目的投資組合選擇

橫向負(fù)責(zé)

組織重組

職業(yè)規(guī)劃

第五個層次的評估方法

評估題

第10章 可持續(xù)性競爭優(yōu)勢

簡介

戰(zhàn)略突擊點(diǎn)

持續(xù)改進(jìn)的需要

項目管理競爭力

第11章 關(guān)于項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃之特殊問題

簡介

成功的諸多方面

失敗的諸多方面

培訓(xùn)和教育

變革管理

伙伴關(guān)系

風(fēng)險控制措施的影響

風(fēng)險的相關(guān)性

選擇合適的應(yīng)對機(jī)制

結(jié)論

案例分析2100433B

在世界項目管理界，科茲納的名字就像一面旗幟，或更像一個商標(biāo)。他的書一經(jīng)出版，立刻就成為業(yè)界傳閱的首選，他的演講價格昂貴，仍聽者如云；他的研究課題一直是業(yè)界跟蹤的焦點(diǎn)。

本書提出了由5個層次組成的項目管理成熟度模型及具體使用方法，并以16個案例介紹了該模型在各行業(yè)的實(shí)踐。為項目主導(dǎo)型企業(yè)提高競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造更大效益提供了一個有效評估與控制的實(shí)施工具。

內(nèi)容包括：戰(zhàn)略規(guī)劃的原則及其與項目管理的關(guān)系；組織項目管理成熟度模型介紹；組織全面實(shí)施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的總指導(dǎo)；組織項目管理成熟的一系列發(fā)展階段的確定與評估方法；為各個不同公司定制測評成熟度各層次的方法。

項目管理成熟度模型的要素包括改進(jìn)的內(nèi)容和改進(jìn)的步驟，使用該模型用戶需要知道自己現(xiàn)在所處的狀態(tài)，還必須知道實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的路線圖。項目管理成熟度模型有以下三個基本組成部分： 組織項目管理能力和相應(yīng)的結(jié)果，提升能力的順序，評估能力的方法。

成熟度模型總數(shù)超過了30種。其中，以美國卡內(nèi)基.梅隆大學(xué)軟件研究院(SEI)提出的CMM模型、美國項目管理學(xué)會PMI(Project Management Institute)從組織級項目管理層面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名項目管理專家Harold Kerzner博士提出的項目管理成熟度模型K-PMMM和FM solution提出的項目管理成熟度模型FMS-PMMM等最為有名。

1、軟件工程學(xué)會（SEI）的CMM模型

1987年，美國卡內(nèi)基. 梅隆大學(xué)軟件研究所（SEI）受美國國防部的委托，率先在軟件行業(yè)從軟件過程能力的角度提出了軟件過程成熟度模型（CMM），隨后在全世界推廣實(shí)施的一種軟件評估標(biāo)準(zhǔn)，用于評價軟件承包能力并幫助其改善軟件質(zhì)量的方法。它主要用于軟件開發(fā)過程和軟件開發(fā)能力的評價和改進(jìn)。它側(cè)重于軟件開發(fā)過程的管理及工程能力的提高與評估。CMM自1987年開始實(shí)施認(rèn)證，現(xiàn)已成為軟件業(yè)最權(quán)威的評估認(rèn)證體系。

2、美國項目管理學(xué)會PMI從組織級項目管理的層面提出的項目管理成熟度模型(OPM3)

1998年P(guān)MI（美國項目管理學(xué)會）開始啟動OPM3計劃，并期望作為標(biāo)準(zhǔn)模型投入市場競爭。John Schlichter擔(dān)任OPM3計劃的主管，并在全球招募了來自包括中國在內(nèi)的35個不同國家、不同行業(yè)的800余位專業(yè)人員參與。經(jīng)過五年的努力，OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）終于在2003年12月問世，掀起繼CMM震撼后的另一股企業(yè)開始追求建立“組織全面性項目管理能力”的風(fēng)潮。

3、Kerzner博士提出的項目成熟度模型（K-PMMM）

K-PMMM模型由美國著名咨詢顧問和培訓(xùn)師Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，該書已被翻譯成多種語言出版。

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《項目管理成熟度模型》首先闡述了項目管理成熟度模型的核心內(nèi)容，然后從PMBOK指南指定的9個項目管理知識領(lǐng)域分別進(jìn)行了不同的成熟度級別定義，對識別和提高項目管理成熟度具有很好的指導(dǎo)作用。另外，作者在附錄中還向讀者介紹了項目組合管理成熟度模型。

在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境中，項目對于任何組織的成功都是至關(guān)重要的，項目管理業(yè)已成為組織在激烈競爭中謀求發(fā)展的重要戰(zhàn)略優(yōu)勢。越來越多的組織已經(jīng)把項目管理作為一種在現(xiàn)今高度競爭的商務(wù)環(huán)境中維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵戰(zhàn)略，并以各種努力去開發(fā)自己的項目管理能力為其發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。