組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度組成部分

2.1 模型的基本構(gòu)成

OPM3模型的基本構(gòu)成有以下要素：

2 “最佳實(shí)踐”（Best Practices）：組織項(xiàng)目管理的一套“最佳實(shí)踐”是指經(jīng)實(shí)踐證明和得到廣泛認(rèn)同的比較成熟的做法

2 能力組成（the constituent Capabilities）：能力是“最佳實(shí)踐”的前提條件，或者說，能力集合成“最佳實(shí)踐”，具備了某些能力組成就預(yù)示著對(duì)應(yīng)的“最佳實(shí)踐”可以實(shí)現(xiàn)。（見圖7）

2 路徑（pathways）：識(shí)別能力整合成“最佳實(shí)踐”的路徑，包括一個(gè)“最佳實(shí)踐”內(nèi)部的和不同“最佳實(shí)踐”之間的各種能力的相互關(guān)系。如圖8所示。

2 可見的結(jié)果（observable Outcomes）：這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系，可見的結(jié)果意味著組織存在或者達(dá)到了某種特定的能力。（見圖7）

2 主要績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators）：能測(cè)定每個(gè)結(jié)果的一個(gè)或多個(gè)主要績(jī)效指標(biāo)（見圖7）。

2 模型的范疇（model context）：包括組織項(xiàng)目管理的過程和改進(jìn)的步驟和梯級(jí)

這些“最佳實(shí)踐”、能力、結(jié)果和績(jī)效指標(biāo)，同一些敘述性的說明、指導(dǎo)手冊(cè)、自我評(píng)估模板和組織項(xiàng)目管理過程的描述一起就構(gòu)成了PMI的組織項(xiàng)目管理成熟度模型。

2.2 相互依賴性

該模型另一個(gè)顯著特點(diǎn)是各種能力之間存在的相互依賴性。要達(dá)到“最佳實(shí)踐”取決于一定能力的實(shí)現(xiàn)，而這些能力往往依賴于其他一些能力。這種關(guān)系同樣也存在于各種“最佳實(shí)踐”之間以及和這些“最佳實(shí)踐”相關(guān)的能力之間。這些關(guān)系如下圖所示：

圖8 能力之間的相關(guān)性

在圖8的例子中， 最佳實(shí)踐B依賴于最佳實(shí)踐A ，那么最佳實(shí)踐B中至少有一種能力依賴于最佳實(shí)踐A中的一種能力。最佳實(shí)踐B本身依賴于能力B3，而B3依賴于B2，B2又依賴于能力A1和B1。

了解了最佳實(shí)踐以及能力之間的各種依賴性，組織就可以更加全面地了解為了完全實(shí)現(xiàn)一個(gè)給定的最佳實(shí)踐必須要完成什么，并把需要改進(jìn)的項(xiàng)目管理能力圖示出來。圖9給出了這些依賴關(guān)系的一個(gè)例子。對(duì)這些依賴性的了解可以讓OPM3的使用者找到一條從能力到能力的“路徑”，沿著這條路徑來完成特定的最佳實(shí)踐。盡管對(duì)有些最佳實(shí)踐而言，要獲得需要的能力可能有不止一種合理的順序；選取最佳的“路徑”，可以節(jié)約寶貴的管理資源。為了確定這些復(fù)雜的關(guān)系，建立一個(gè)能夠提供最多實(shí)踐信息和最大價(jià)值的模型，OPM3開發(fā)小組付出了巨大的努力。到目前為止，OPM3已經(jīng)確定了600多個(gè)最佳實(shí)踐，3000多種能力和4000多個(gè)能力間的相互關(guān)系。

2.3 結(jié)果和主要績(jī)效指標(biāo)

把結(jié)果歸入到模型中的作用在于，結(jié)果可以成為表明組織具備某種能力的客觀證據(jù)。換句話來說，如果組織具有某種特定能力，那么一定有一些客觀的證據(jù)證明它的存在。舉個(gè)例子來說，如果有一種“定期維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)度總體計(jì)劃”的能力，那么結(jié)果就應(yīng)該是存在一個(gè)到目前為止最新的項(xiàng)目進(jìn)度總體計(jì)劃。主要的績(jī)效指標(biāo)（KPI）是一種標(biāo)尺，這種標(biāo)尺能夠用來衡量結(jié)果，告訴我們結(jié)果存在的程度，不管是數(shù)量上還是質(zhì)量上。KPI 可以是直接測(cè)量的定量指標(biāo)或者是專家的評(píng)估。在我們所舉的例子中，績(jī)效指標(biāo)就是要確定項(xiàng)目進(jìn)度總體計(jì)劃是否涵蓋了足夠數(shù)量的組織項(xiàng)目或只是包括了一部分項(xiàng)目，同時(shí)還要確定它是否被經(jīng)常、定期地維護(hù)和更新，以滿足項(xiàng)目干系人的需要。

簡(jiǎn)而言之，組織不管是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行自我評(píng)估，還是制定計(jì)劃來完成組織項(xiàng)目管理的某種最佳實(shí)踐，OPM3都為組織提供了了解現(xiàn)有能力和發(fā)現(xiàn)所需獲得能力的工具，同時(shí)給出組織如何獲得所需能力的推薦順序。組織將可以通過檢驗(yàn)結(jié)果或證據(jù)來證明他們已經(jīng)獲得了各種能力，還可以使用績(jī)效指標(biāo)來評(píng)估結(jié)果。一旦這些因素被確定，組織可以全面透徹地了解要完成最佳實(shí)踐他們需要做什么。他們還可以獲得所需的信息，來編制完成最佳實(shí)踐所必須的改進(jìn)計(jì)劃。

2.4 模型的結(jié)構(gòu)

成熟度的要素包括改進(jìn)內(nèi)容和完成改進(jìn)的步驟。許多成熟度模型都使用了確定的改進(jìn)過程梯級(jí)，用來構(gòu)造和表述他們模型的內(nèi)容。OPM3模型同樣采納了這樣的做法，按照從最低到最高的順序劃分了4個(gè)改進(jìn)的梯級(jí)，依次是：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

（1）標(biāo)準(zhǔn)化的（Standardizing）

（2） 可測(cè)量的（Measuring）

（3） 可控制的（Controlling）

（4） 持續(xù)改進(jìn)的（ContinuouslyImproving）

如此一來，組織就可以看出哪些最佳實(shí)踐和組織項(xiàng)目管理成熟度最密切相關(guān)，組織處于成熟度的哪一等級(jí)，如何進(jìn)行改進(jìn)。然而，OPM3不僅僅用改進(jìn)過程梯級(jí)來構(gòu)筑它的內(nèi)容，它還使用了PMBOK 中所定義的過程框架，并且把這種框架延伸到了項(xiàng)目組合和項(xiàng)目投資組合的管理層次。這個(gè)框架允許模型對(duì)管理進(jìn)行逐步優(yōu)化，使用者可以根據(jù)實(shí)際需要在組織項(xiàng)目管理三個(gè)版圖層次由小到大逐步推廣應(yīng)用。這就需要搞明白每個(gè)最佳實(shí)踐在三個(gè)版圖層次中逐層擴(kuò)展的含意。

PMBOK中定義的九個(gè)領(lǐng)域是項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購管理，見圖10。

PMBOK中定義的基本的項(xiàng)目管理過程組是啟動(dòng)過程 （InitiatingProcesses）、計(jì)劃編制過程（Planning Processes）、執(zhí)行過程（Executing Processes）、控制過程（ControllingProcesses）和收尾過程（Closing Processes），根據(jù)他們的相互關(guān)系和正常的信息流向，過程組如圖11所示。

圖11 項(xiàng)目管理過程組

這些相同的過程也可以擴(kuò)展應(yīng)用于項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目投資組合管理。把它們放在組織項(xiàng)目管理三個(gè)版圖的范疇中，我們可以看到這些過程組與組織戰(zhàn)略規(guī)劃之間的重要關(guān)系，如圖12所示。

圖12 組織項(xiàng)目管理過程組

最后，結(jié)合圖12所示的OPM3過程構(gòu)造，我們可以看出這個(gè)模型的三維結(jié)構(gòu)：第一維是四個(gè)改進(jìn)的梯級(jí)，第二維是項(xiàng)目管理九個(gè)領(lǐng)域和五個(gè)基本過程，第三維是組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖層次，如圖13所示。

圖13 OPM3的構(gòu)造

OPM3中每一種最佳實(shí)踐在這個(gè)三維模型中都占據(jù)一個(gè)或多個(gè)位置。換句話來說，OPM3將告訴使用者一個(gè)最佳實(shí)踐處于項(xiàng)目管理過程組（啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾）的哪個(gè)位置，處于哪個(gè)版圖（項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目投資組合管理），處于組織過程提高的哪個(gè)梯級(jí)（標(biāo)準(zhǔn)化的、可測(cè)量的、可控制的、持續(xù)改進(jìn)的）。

2.5 OPM3模型的特點(diǎn)

多方面的資料表明OPM3具有以下的特點(diǎn)：

1. 現(xiàn)實(shí)可信的：該模型是根據(jù)廣泛、深入和有效的試運(yùn)行的結(jié)果而開發(fā)建立的。這些試運(yùn)行又是在多個(gè)有代表性的組織中實(shí)施的。

2. 實(shí)用的：該模型給出了提升能力和實(shí)現(xiàn)結(jié)果的路線圖，并且提供了進(jìn)行投資必須建立的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)設(shè)施和能力培育的方法。

3. 容易使用：具有高中學(xué)歷的人經(jīng)過學(xué)習(xí)就可以理解并使用它；用戶不需要特殊的技能就可以進(jìn)行自我評(píng)估，自動(dòng)得出評(píng)估結(jié)果。

4. 穩(wěn)固有效的：對(duì)從一個(gè)評(píng)估到下一個(gè)評(píng)估能提供穩(wěn)固有效的指引，也可以對(duì)一個(gè)組織的次級(jí)組織進(jìn)行評(píng)估和比較。

5. 準(zhǔn)確的：該模型使用穩(wěn)固的、可重復(fù)的方法查找證據(jù)、評(píng)估組織能力和結(jié)果，確定組織在項(xiàng)目管理成熟度模型中的位置。

6. 著重于基準(zhǔn)測(cè)定和績(jī)效提高：績(jī)效改進(jìn)和提高依賴于模型中的每種能力。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

7. 表明了“原因和結(jié)果”：該模型定義了能力、項(xiàng)目成果和績(jī)效指標(biāo)之間的相互依賴和因果關(guān)系。

3 組織成熟度模型的應(yīng)用

3.1 OPM3的用法

對(duì)那些想在項(xiàng)目管理成熟度方面有所改進(jìn)的組織來說，OPM3在避免組織資源浪費(fèi)的同時(shí)提供了合理改進(jìn)過程的指導(dǎo)方針。運(yùn)用OPM3的步驟如下：

1. 研究標(biāo)準(zhǔn)

第一步是組織必須盡可能透徹地了解該模型所依托的種種概念。這包括研究比較標(biāo)尺的內(nèi)容，熟悉組織項(xiàng)目管理以及OPM3模型的組成和操作程序。

2. 評(píng)估組織現(xiàn)狀

這一步是評(píng)估組織的組織項(xiàng)目管理成熟度。為此，組織必須把自己當(dāng)前的成熟度狀態(tài)的特征來和OPM3模型所描述的具有代表性的特征進(jìn)行對(duì)比。通過對(duì)比，識(shí)別自己當(dāng)前狀態(tài)，包括自己的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，以及在組織項(xiàng)目管理成熟度中的位置處于哪個(gè)梯級(jí)。從而可以決定是否需要制訂和實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃。

3.決定改進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

OPM3的自我評(píng)估幫助組織識(shí)別了自己的狀態(tài)，了解了自己目前在組織項(xiàng)目管理方面已經(jīng)具備和還缺乏哪些基本的特征。這樣使用者就可以把重點(diǎn)放在與“最佳實(shí)踐”相關(guān)的、需要改進(jìn)的那些特征上來，并制訂適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)規(guī)劃。一旦使用者知道哪些“最佳實(shí)踐”是需要測(cè)定和致力于改進(jìn)的，這種“最佳實(shí)踐”以及對(duì)它們的描述，都可以在OPM3模型給出的目錄中查找出來。

4.決定改進(jìn)的路徑

一旦使用者從目錄中查看到希望完成的“最佳實(shí)踐”所需要的一系列能力，他們也就找到了改進(jìn)的路徑，知道了如何才能達(dá)到需要的“最佳實(shí)踐”，以便將當(dāng)前的成熟度梯級(jí)提高一步。

5.評(píng)價(jià)當(dāng)前能力

在這一步，組織將需要確定自己具備了哪些在步驟4 中提到的首先必備的能力。這包括仔細(xì)研究每種能力，并確定可以證明該能力的結(jié)果是否存在，或者是否可以觀察到。該評(píng)價(jià)步驟將幫助組織決定要達(dá)到預(yù)期的成熟度需要培育哪些特定能力。

6. 編制改進(jìn)計(jì)劃

以上步驟的完成將構(gòu)成組織改進(jìn)計(jì)劃的基礎(chǔ)。組織可以根據(jù)那些未被觀察到結(jié)果（這表明組織的某些能力還沒有獲得）的記錄文檔，就這些結(jié)果所反映組織所需能力的優(yōu)先程度進(jìn)行排序。這些信息，同實(shí)現(xiàn)資源最佳配置的“最佳實(shí)踐”的選取結(jié)合起來，就可以編制出管理改進(jìn)計(jì)劃。

7.執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃

這一步是組織真正實(shí)施變革的步驟。一旦計(jì)劃被制定，組織必須一步一步地將其貫徹下去，也就是必須實(shí)施改進(jìn)活動(dòng)來獲得必需的能力，并沿著組織項(xiàng)目管理成熟度發(fā)展的道路不斷推進(jìn)。

8.重復(fù)過程

完成了計(jì)劃中的一些改進(jìn)活動(dòng)后，組織將重新評(píng)估當(dāng)前的組織項(xiàng)目管理成熟度狀態(tài)，即回到第2步；或開始進(jìn)行其他的在先前的評(píng)估中確定下來但還沒來得及實(shí)施的“最佳實(shí)踐”，即回到第5步，重新評(píng)估當(dāng)前能力，從而更新改進(jìn)計(jì)劃。

3.2 項(xiàng)目成熟度模型的若干應(yīng)用案例

項(xiàng)目管理成熟度模型可以應(yīng)用于不同行業(yè)，不同文化背景，不同規(guī)模的任何組織。1998年Ibbs公司采用Berkely的PM過程成熟度模型對(duì)38家公司進(jìn)行測(cè)定，總體成熟度為3.26（總共為5.0），工程建設(shè)行業(yè)為3.36，高科技制造業(yè)為3.34，通訊行業(yè)為3.30，信息系統(tǒng)為3.06。

1．某大型能源公司應(yīng)用實(shí)例

PMCC咨詢公司開發(fā)并在一個(gè)大型能源公司中應(yīng)用PMCMM（ProjectManagement Capability Maturity Model）模型，幾個(gè)月之后取得了積極的效果。

*任務(wù)啟動(dòng)

任務(wù)啟動(dòng)包括：

1) 了解客戶組織和工作流程；

2) 開發(fā)PMCMM模型；

3) 按照可測(cè)量的準(zhǔn)則對(duì)管理過程和管理基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行評(píng)估；

4) 書面報(bào)告并與客戶一起審閱；

5) 對(duì)管理過程和管理基礎(chǔ)設(shè)施提出改進(jìn)建議，以便使項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的管理能力成熟度提升一個(gè)梯級(jí)。

本階段采用的方法是通過問卷調(diào)查了解情況，同時(shí)為進(jìn)行詳細(xì)和客觀的分析開發(fā)一個(gè)基本工具（PMCMM模型）。問卷的回復(fù)可以是匿名的，也可以面談，并在完成同意和完全不同意之間分成5等。這樣做有可能提供關(guān)于組織過程正常情況下相當(dāng)精確和有用的信息，使數(shù)據(jù)的誤差減到最小。

*對(duì)項(xiàng)目管理組織和支持結(jié)構(gòu)的了解

通過在問卷上“打鉤”的辦法了解情況。從最初的50個(gè)面談和問卷結(jié)果表明，能源公司的項(xiàng)目管理過程從來沒有很好地實(shí)施過。項(xiàng)目管理過程沒有被項(xiàng)目干系人完全理解并實(shí)施，這明顯表明存在溝通和培訓(xùn)方面的問題。

隨著面談和問卷調(diào)查結(jié)果的進(jìn)一步收集、分析和比較，客戶組織和管理過程的情況以及存在的問題可以很容易地在PMBOK知識(shí)領(lǐng)域中找到定位，并確定他們各種特定能力所達(dá)到的程度。

*PMCMM工具開發(fā)

PMCC公司主要采用PMBOK來進(jìn)行所有項(xiàng)目管理的指導(dǎo)和咨詢。他們首先提出了成熟度模型的等級(jí)分類，共分為5個(gè)梯級(jí)。

第1級(jí)：危急管理（Crisis Management）

第2級(jí)：反應(yīng)管理（Reactive Management）

第3級(jí)：項(xiàng)目管理（Project Management）

第4級(jí)：項(xiàng)目組管理（Program Management）

第5級(jí)：卓越管理（Managing Excellence）

隨后從PMBOK的各部分管理要求中提煉出等級(jí)的特性。見表1。

項(xiàng)目管理組織和過程的評(píng)價(jià)

確定了可測(cè)量的和可重復(fù)的準(zhǔn)則，接下來就是測(cè)量客戶的管理績(jī)效。從第1級(jí)的“危急管理”到第5級(jí)的“卓越管理”，對(duì)于每一個(gè)準(zhǔn)則所描述的特征都采用5分制。有些問題“是”得高分，有些問題則“否”得高分，總分越高，表明成熟度等級(jí)越高。

PMCMM的分級(jí)問題共40個(gè)，來自PMBOK的各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，某些提問的內(nèi)容會(huì)有所重復(fù)。以下是一些提問的例子：

? 項(xiàng)目管理過程是否得到干系人、項(xiàng)目成員和其他參與工作的人員的一致認(rèn)可和采納？

? 項(xiàng)目估算是否由上級(jí)做出，并且按賬目編碼分解，而不是按WBS來分解？

? 標(biāo)準(zhǔn)化的WBS是否普遍采用？

? 估算和進(jìn)度計(jì)劃是否采用與項(xiàng)目工作實(shí)施使用同樣的WBS來做的？

? 費(fèi)用和進(jìn)度是否通過WBS來整合的，是否及時(shí)跟蹤、控制和預(yù)測(cè)？

? 是否大多數(shù)的進(jìn)度計(jì)劃更新只不過是漂亮的圖表，只包含一些高層分解的工作單元的完成百分比，而且并沒有把當(dāng)前的情況和基準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照比較？

? 項(xiàng)目狀況數(shù)據(jù)是否能即時(shí)提供以便進(jìn)行有效的分析？

? 項(xiàng)目狀況數(shù)據(jù)是否主要僅僅用于記錄歷史和寫報(bào)告？

? 掙值（EV）是否用于按照事先制定的標(biāo)尺來確保工作的進(jìn)展？

? 正式的變更管理系統(tǒng)是否有效地實(shí)施？

? 是否出現(xiàn)嚴(yán)重的范圍蔓延（Scope Creep）現(xiàn)象？

? 項(xiàng)目管理過程是否已制度化并包含多項(xiàng)目計(jì)劃與控制的方法和操作？

? 項(xiàng)目管理過程是否很好地加以定義并能定量地測(cè)定、把握和執(zhí)行？

這些問題都按PMBOK的領(lǐng)域分類并按5級(jí)打分，經(jīng)整理后提交給客戶，成為他們一筆很有用的財(cái)富。他們可以根據(jù)各級(jí)可測(cè)量的、重復(fù)的準(zhǔn)則和屬性來評(píng)估自己的項(xiàng)目管理績(jī)效。

客戶介入

客戶（能源公司得項(xiàng)目管理辦公室PMO）對(duì)PMCC咨詢公司的工作一直保持全面的介入。首先是批準(zhǔn)咨詢工作的范圍，然后根據(jù)范圍的蔓延不斷更新WBS和帶掙值基準(zhǔn)的進(jìn)度，以便客戶知道該咨詢項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步以及還要多少時(shí)間和費(fèi)用。

與客戶一起審閱初步報(bào)告，用以說明為客戶設(shè)計(jì)的過程與實(shí)際進(jìn)行的過程之間的差距和進(jìn)一步改進(jìn)的目標(biāo)。由于PMCC做了統(tǒng)計(jì)分析，所以可以顯示出個(gè)別問卷調(diào)查和總體調(diào)查過程的相關(guān)聯(lián)程度。

客戶對(duì)報(bào)告的反饋意見要進(jìn)行分析，與客戶交流，然后將其合理的部分整合到最終的正式報(bào)告中。

PMCMM對(duì)客戶的現(xiàn)狀等級(jí)和期望等級(jí)的處理是有區(qū)別的。例如，假定費(fèi)用控制的能力已經(jīng)達(dá)到了2級(jí)（反應(yīng)管理）水平，期望達(dá)到4級(jí)（項(xiàng)目組管理）水平，PMCMM將指出哪些確定的管理基礎(chǔ)設(shè)施、控制和人員培訓(xùn)是必須的。如果客戶提出要達(dá)到5級(jí)水平，那將需要更多的基礎(chǔ)設(shè)施和人力資源的投入，也需要更多的費(fèi)用。

從3級(jí)水平升入到4級(jí)水平，將會(huì)涉及到一些重要的文化、邏輯和組織問題。對(duì)于有上百個(gè)項(xiàng)目的組織來講，最大的挑戰(zhàn)不在單個(gè)項(xiàng)目管理，而是進(jìn)行項(xiàng)目組合管理。升入第4級(jí)必須有系統(tǒng)的工具和方法，例如應(yīng)用公用資源庫。為此要做出規(guī)劃，并需投入相應(yīng)的費(fèi)用。

對(duì)組織的影響：過程改進(jìn)

一旦完成評(píng)估和確定了計(jì)劃，下一步就是實(shí)施，達(dá)到目標(biāo)。具體的做法如下：

對(duì)每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行4天的項(xiàng)目管理基本原理培訓(xùn)，并由他們的上司以書面方式鼓勵(lì)他們參加項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)（PMP）考試。

對(duì)參與日常工作的PMO成員進(jìn)行2天的壓縮課程培訓(xùn)。

對(duì)這些培訓(xùn)課程都做出課堂效果反饋，經(jīng)過整理提交給客戶。

整個(gè)過程帶來的另外一個(gè)好處是在企業(yè)文化上的改變。項(xiàng)目經(jīng)理的角色過去多是由PMBOK中的強(qiáng)矩陣模式來規(guī)定的。盡管項(xiàng)目經(jīng)理通過責(zé)任、權(quán)限指派對(duì)費(fèi)用負(fù)責(zé)，但他們沒有提供費(fèi)用報(bào)告和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)手段，也不能對(duì)項(xiàng)目的支出有有效的控制。這種規(guī)定與實(shí)行之間的差距就要求管理人員在辦事態(tài)度和企業(yè)文化上有一定程度的變化和改進(jìn)。

總的來說，該咨詢項(xiàng)目的具體建議取得了積極的效果，特別是在基礎(chǔ)管理手段方面?？蛻粢呀?jīng)更新了他們的進(jìn)度計(jì)劃工具和工作管理體系。一個(gè)自動(dòng)的費(fèi)用跟蹤、報(bào)告和預(yù)測(cè)系統(tǒng)已經(jīng)開發(fā)并實(shí)施。

2．北電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)用實(shí)例

北電網(wǎng)絡(luò)公司運(yùn)用科茲納（Kerzner）五層次的項(xiàng)目管理成熟度模型實(shí)施改進(jìn)。2000年，北電網(wǎng)絡(luò)公司的400多名項(xiàng)目經(jīng)理全部參加了第一層次的測(cè)量，判斷是否正在使用通用術(shù)語，作為改進(jìn)的起點(diǎn)。2000年秋轉(zhuǎn)向測(cè)量第二個(gè)層次“通用過程”和第三個(gè)層次“單一方法”。

科茲納博士為每個(gè)層次的測(cè)量都提供了一套評(píng)估題和評(píng)估方法，并給出了每個(gè)層次的升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

第一層次——通用術(shù)語的評(píng)估題一共80個(gè)，涵蓋了PMBOK及項(xiàng)目管理的基本原理。每個(gè)問題有5個(gè)選項(xiàng)，從中選出一個(gè)答案。最后進(jìn)行評(píng)分匯總，按分值給出評(píng)估結(jié)果。下面是幾個(gè)評(píng)估題的示例：

（1） 范圍管理的一個(gè)全面定義應(yīng)該是：

A. 根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，在生命期所有階段及過程中始終管理好一個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容

B. 范圍基準(zhǔn)計(jì)劃的批準(zhǔn)

C. 詳細(xì)項(xiàng)目章程的管理

D. 配置管理項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

E. 批準(zhǔn)詳細(xì)規(guī)劃，包括預(yù)算、資源配置、職能責(zé)任圖及與干系人的溝通

（2） 最常見的進(jìn)度計(jì)劃類型是甘特圖、里程碑圖、線狀對(duì)比圖及：

A. 網(wǎng)絡(luò)圖

B. 時(shí)間分段事件圖

C. 日歷活動(dòng)圖

D. 僅是A和C

E. 僅是B和C

（3） 項(xiàng)目溝通的主要參與者是：

A. 項(xiàng)目發(fā)起人

B. 項(xiàng)目經(jīng)理

C. 職能經(jīng)理

D. 職能團(tuán)隊(duì)

E. 上述所有人

（4） 確定項(xiàng)目成本最有效的方法是對(duì)下列內(nèi)容標(biāo)出費(fèi)用：

A. 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

B. 職能責(zé)任圖

C. 項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

D. 范圍說明

E. 管理計(jì)劃

（5） 參加工會(huì)的雇員最需要滿足馬斯洛需求層次理論的哪一層：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

A. 歸屬

B. 自我實(shí)現(xiàn)

C. 尊重項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

D. 安全

E. 授權(quán)

第二個(gè)層次——通用過程的評(píng)估題一共20個(gè)。每道題從“強(qiáng)烈反對(duì)”到“非常贊同”分成7個(gè)觀點(diǎn)（強(qiáng)烈反對(duì)、反對(duì)、有點(diǎn)反對(duì)、沒有看法、少許贊同、贊同、非常贊同），分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分值（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）。下面給出幾個(gè)示例：

（1） 我們公司意識(shí)到了項(xiàng)目管理的需求。該需求為各個(gè)管理層所了解，包括高級(jí)管理層。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（2） 我們公司已經(jīng)有了一個(gè)成本和進(jìn)度管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)要求有產(chǎn)品編號(hào)及成本帳戶編碼。該系統(tǒng)可以對(duì)現(xiàn)狀與計(jì)劃目標(biāo)的偏差做出分析報(bào)告。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（3）我們公司的各個(gè)管理層（包括高級(jí)管理層）已經(jīng)意識(shí)到，我們可能從實(shí)施項(xiàng)目管理中獲得哪些好處。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（4） 公司（或部門）有一個(gè)按生命期各階段劃分并詳細(xì)制訂的項(xiàng)目管理辦法。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（5） 我們的高級(jí)管理層通過各種方式（包括他的講話、信件及參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議/演示文稿會(huì)等），明顯地支持項(xiàng)目管理。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

第三層次——單一方法的評(píng)估題一共42個(gè)，為多選題，從中選出一個(gè)答案。最后進(jìn)行評(píng)分匯總，然后可以將自己公司的情況與那些已經(jīng)取得第三個(gè)層次成熟度的公司進(jìn)行比較。下面是幾個(gè)評(píng)估題的示例：

（1） 我們公司積極地使用下列過程：

A. 只有全面質(zhì)量管理（TQM）

B. 只有協(xié)同設(shè)計(jì)（減少可交付成果地開發(fā)時(shí)間）

C. 只有全面質(zhì)量管理和協(xié)同設(shè)計(jì)

D. 只有風(fēng)險(xiǎn)管理

E. 只有風(fēng)險(xiǎn)管理和協(xié)同設(shè)計(jì)

F. 風(fēng)險(xiǎn)管理、協(xié)同設(shè)計(jì)和全面質(zhì)量管理

（2）你們使用全面質(zhì)量管理原則的項(xiàng)目占全部項(xiàng)目多大的百分比？

A. 0%

B. 5%～10%

C. 10%～25%

D. 25%～50%

E. 50%～75%

F. 75%～100%

（3） 你們使用風(fēng)險(xiǎn)管理原則的項(xiàng)目占所有項(xiàng)目多大的百分比？

A. 0%

B. 5%～10%

C. 10%～25%

D. 25%～50%

E. 50%～75%

F. 75%～100%項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

（4）你們通過并行操作而不是連續(xù)作業(yè)，來努力壓縮產(chǎn)品/可交付成果進(jìn)度的項(xiàng)目占全部項(xiàng)目多大的百分比？

A. 0%

B. 5%～10%

C. 10%～25%

D. 25%～50%

E. 50%～75%

F. 75%～100%

（5） 我們公司風(fēng)險(xiǎn)管理過程的情況是：

A. 我們不使用風(fēng)險(xiǎn)管理

B. 只用于財(cái)務(wù)管理本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

C. 只有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理

D. 只有進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)管理

E. 基于項(xiàng)目的財(cái)務(wù)、技術(shù)及進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)合

第四個(gè)層次——基準(zhǔn)比較的評(píng)估題一共25個(gè)，同第二層次的評(píng)估題一樣從-3到 3中選擇一個(gè)。下面給出幾個(gè)示例：

（1） 我們的基準(zhǔn)比較研究發(fā)現(xiàn)，眾多部門具有較嚴(yán)密的成本控制過程。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（2） 我們的基準(zhǔn)比較研究發(fā)現(xiàn)，一些部門在范圍變更控制過程中進(jìn)行了較好的影響分析。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（3） 我們的基準(zhǔn)比較研究發(fā)現(xiàn)，一些部門正在通過分析工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的詳細(xì)層次，來實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（4）我們的基準(zhǔn)比較研究發(fā)現(xiàn)，一些部門正在調(diào)查供貨商在項(xiàng)目管理活動(dòng)中的參與情況。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（5） 我們的基準(zhǔn)比較研究發(fā)現(xiàn)，一些部門正在調(diào)查客戶在項(xiàng)目管理活動(dòng)中的參與情況。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

第五個(gè)層次——持續(xù)改進(jìn)的評(píng)估題一共16個(gè)，只能根據(jù)過去12個(gè)月內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)變革來回答問題。同第二層次的評(píng)估題一樣從-3到 3中選擇一個(gè)分值。下面給出幾個(gè)問題的示例：

（1） 我們的方法改進(jìn)已經(jīng)使我們與客戶的關(guān)系更密切。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（2） 我們已經(jīng)對(duì)管理方法進(jìn)行了軟件升級(jí)。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（3） 我們已經(jīng)獲得加快活動(dòng)的綜合能力。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（4） 我們已經(jīng)購買了那種新的軟件，使我們能淘汰某些不必要的書面報(bào)告及資料。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

（5） 我們培訓(xùn)要求的變化已經(jīng)引起了管理方法的相應(yīng)變化。

（-3，-2，-1，0， 1， 2， 3）

科納茲博士的項(xiàng)目管理成熟度模型被裝載到北電網(wǎng)絡(luò)公司內(nèi)部網(wǎng)上，其測(cè)量結(jié)果自動(dòng)計(jì)算，為參與者及時(shí)提供測(cè)量分?jǐn)?shù)。每個(gè)業(yè)務(wù)單元的合計(jì)分?jǐn)?shù)按月發(fā)布，作為該公司重視五層次模型理念的可視證據(jù)。這個(gè)模型測(cè)量了北電網(wǎng)絡(luò)公司依據(jù)外部基準(zhǔn)所達(dá)到的比較點(diǎn)和持續(xù)改進(jìn)的預(yù)期方向。北電網(wǎng)絡(luò)公司通過內(nèi)部基準(zhǔn)比較感到了一種緊迫感，從而對(duì)公司的過程改進(jìn)進(jìn)行了切實(shí)的測(cè)量和實(shí)施，并以此受到鼓勵(lì)，繼續(xù)參與外部基準(zhǔn)的進(jìn)一步比較。

項(xiàng)目對(duì)于任何組織的成功都是至關(guān)重要的。越來越多的組織已經(jīng)把項(xiàng)目管理作為一種在現(xiàn)今高度競(jìng)爭(zhēng)的商務(wù)環(huán)境中維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵戰(zhàn)略，并以各種努力去開發(fā)自己的項(xiàng)目管理能力為其發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，比如項(xiàng)目管理過程、準(zhǔn)則、模板、培訓(xùn)、文檔等。為使這些努力獲得成功，什么是首先要做的？怎樣才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？組織項(xiàng)目管理成熟度模型OPM3提供了這樣一個(gè)框架和方法。

1.1 為什么需要OPM3

在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境中，各種組織都面臨著全方位的競(jìng)爭(zhēng)。一方面是外部賽場(chǎng)，我們將不得不和自己不甚了解的組織或者是在自己不很熟悉的領(lǐng)域去參與競(jìng)爭(zhēng)，為此組織必須了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，熟悉外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)尺。另一方面是內(nèi)部訓(xùn)練，組織需要了解自己的能力，給自己進(jìn)行定位，因此也需要有一個(gè)測(cè)定和改進(jìn)能力的標(biāo)尺?？破澕{（Kerzner）把通過測(cè)量和比較而獲得持續(xù)改進(jìn)的方法定義為基準(zhǔn)比較法（Benchmarking）。組織要想在市場(chǎng)中保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力、贏得優(yōu)勢(shì)，沒有內(nèi)部和外部的基準(zhǔn)，用于比較和持續(xù)的改進(jìn)自己的能力，是根本不可能的。內(nèi)部基準(zhǔn)類似于參加校內(nèi)進(jìn)行的十項(xiàng)全能運(yùn)動(dòng)，你可以通過觀看十項(xiàng)全能運(yùn)動(dòng)友誼賽進(jìn)行學(xué)習(xí)；外部基準(zhǔn)則類似于參加非校內(nèi)的錦標(biāo)賽。只有這時(shí)，你才有了學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，這一點(diǎn)對(duì)于任何想要獲勝的參賽選手都是十分重要的。OPM3就是要制訂這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，適用于不同大小和形式、不同行業(yè)和文化的各種組織，來指導(dǎo)組織培育和提高項(xiàng)目管理能力，即通過成功的項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。

1.2 什么是OPM3？

“組織項(xiàng)目管理”是指通過項(xiàng)目將知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項(xiàng)目活動(dòng)來達(dá)到組織目標(biāo)。首先，“組織”擴(kuò)展了項(xiàng)目管理的范圍，不僅僅包括單一項(xiàng)目的成功交付，還包括項(xiàng)目組合管理（Program Management）和項(xiàng)目投資組合管理（Portfolio Management）。單個(gè)項(xiàng)目的管理可以認(rèn)為是戰(zhàn)術(shù)水平的，而組織項(xiàng)目管理上升到了戰(zhàn)略高度，被視為組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

“成熟度模型”可以定義為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）的過程的框架。“成熟度”一詞指出能力必須隨著時(shí)間持續(xù)提高，這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地獲取成功?！澳Ｊ健笔侵敢粋€(gè)過程中的變化，進(jìn)步或步驟。OPM3為組織提供了一個(gè)測(cè)量、比較、改進(jìn)項(xiàng)目管理能力的方法和工具。美國PMI學(xué)會(huì)對(duì)OPM3的定義是：“它是評(píng)估組織通過管理單個(gè)項(xiàng)目和組合項(xiàng)目來實(shí)施自己戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的工具?！?

1.3 OPM3的用途項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

OPM3的目標(biāo)是提供一種開發(fā)組織項(xiàng)目管理能力的基本方法，并使他們的項(xiàng)目與它們組織戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。OPM3 為使用者提供了豐富的知識(shí)來了解組織項(xiàng)目管理，并給出了對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作為自我評(píng)估的工具，來確定組織當(dāng)前狀況，以及制定改進(jìn)計(jì)劃。OPM3可以有以下的用途：

1．通過內(nèi)部的縱向比較、評(píng)價(jià)，找出組織改進(jìn)的方向。

OPM3成熟度標(biāo)尺為組織提供了在關(guān)鍵時(shí)機(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，這種即時(shí)“抓拍”的結(jié)果可以和以前的評(píng)價(jià)做比較，來確定已實(shí)行的變革帶來的效果，以便指導(dǎo)今后的改進(jìn)。

2．通過外部的橫向比較，提升組織在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

3．商家通過評(píng)價(jià)、改進(jìn)和宣傳，提升企業(yè)形象。

4．雇主要求商家按照OPM3模型的標(biāo)尺達(dá)到某級(jí)成熟度，以便選擇更有能力的投標(biāo)人，并作為一種項(xiàng)目控制的手段。

1.4 成熟度模型的各種表述

項(xiàng)目管理成熟度模型的要素包括改進(jìn)的內(nèi)容和改進(jìn)的步驟，使用該模型用戶需要知道自己現(xiàn)在所處的狀態(tài)，還必須知道實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的路線圖。項(xiàng)目管理成熟度模型有以下三個(gè)基本組成部分：

不同的成熟度模型有不同的表述，下面簡(jiǎn)要介紹幾種比較流行的模型。

1． PMI的OPM3模型

PMI的OPM3模型是一個(gè)三維的模型，第一維是成熟度的四個(gè)梯級(jí)，第二維是項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域和五個(gè)基本過程，第三維是組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖層次。

成熟度的四個(gè)梯級(jí)分別是：

（1） 標(biāo)準(zhǔn)化的（Standardizing）

（2） 可測(cè)量的（Measuring）

（3） 可控制的（Controlling）

（4） 持續(xù)改進(jìn)的（ContinuouslyImproving）

項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域指項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購管理。

項(xiàng)目管理的五個(gè)基本過程是指啟動(dòng)過程 （Initiating Processes）、計(jì)劃編制過程（Planning Processes）、執(zhí)行過程（Executing Processes）、控制過程（Controlling Processes）和收尾過程（ClosingProcesses）。

組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖是單個(gè)項(xiàng)目管理（Project Management）、項(xiàng)目組合管理（Program Management）和項(xiàng)目投資組合管理（PortfolioManagement）。

2． Kerzner的項(xiàng)目成熟度模型

Kerzner提出的項(xiàng)目成熟度模型分為5個(gè)梯級(jí)：

（1） 通用術(shù)語（Common Language）：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語。

（2） 通用過程（Common Processes）：在一個(gè)項(xiàng)目上成功應(yīng)用的管理過程，可重復(fù)用于其他項(xiàng)目

（3） 單一方法（Singular Methodology）：用項(xiàng)目管理來綜合TQM、風(fēng)險(xiǎn)管理、變革管理、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)等各種管理方法。

（4） 基準(zhǔn)比較（Benchmarking）：將自己與其他企業(yè)及其管理因素進(jìn)行比較，提取比較信息，用項(xiàng)目辦公室來支持這些工作

（5） 持續(xù)改進(jìn)（Continuous Improvement）：從基準(zhǔn)比較中獲得的信息建立經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)文檔，組織經(jīng)驗(yàn)交流，在項(xiàng)目辦公室的指導(dǎo)下改進(jìn)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。

每個(gè)層次都有評(píng)估方法和評(píng)估題，可以匯總評(píng)估本梯級(jí)的成熟度，分析不足和制訂改進(jìn)措施，確定是否進(jìn)入下一梯級(jí)。

3． SEI的CMM模型

軟件工程學(xué)會(huì)SEI的CMM模型的五個(gè)梯級(jí)如下：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

（1） 初始的（Initial）：在這一成熟水平的組織，其軟件開發(fā)過程是臨時(shí)的、有時(shí)甚至是混亂的。沒有幾個(gè)過程是被定義的，常?？總€(gè)人的能力來取得成功。

（2） 可重復(fù)的（Repeatable）：在這一成熟水平的組織建立了基本的項(xiàng)目管理過程來跟蹤軟件項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和功能。這些管理過程和方法可供重復(fù)使用，把過去成功的經(jīng)驗(yàn)用于當(dāng)前和今后類似的項(xiàng)目。

（3） 被定義的（Defined）：在這個(gè)水平，管理活動(dòng)和軟件工程活動(dòng)的軟件過程被文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，并被集成到組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過程之中。在該組織中，所有項(xiàng)目都使用一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的、特制的標(biāo)準(zhǔn)過程版本。

（4） 被管理的（Managed）：在這一水平，組織收集軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的詳細(xì)措施。軟件過程和產(chǎn)品都被置于定量的掌控之中。

（5） 優(yōu)化的（Optimizing）：處于這一成熟度模型的最高水平，組織能夠運(yùn)用從過程、創(chuàng)意和技術(shù)中得到的定量反饋，來對(duì)軟件開發(fā)過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

4． Jugdev & Thomas的項(xiàng)目管理成熟度模型Jugdev & Thomas提出的項(xiàng)目管理成熟度模型是從SEI的CMM模型借鑒而來的，也是分為5個(gè)梯級(jí)。

（1） 就事論事的應(yīng)對(duì)（ad-hoc）

（2） 程序規(guī)范化辦事（Repeatable）

（3） 組織化的管理（Organized）

（4） 整體化的管理（Integrated）

（5） 可持續(xù)改進(jìn)（Sustained）

5． James & Kevin的項(xiàng)目成熟度模型

該模型提供了一個(gè)框架，使得組織能夠與最好的企業(yè)或自己的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較，最終確定一個(gè)結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)路線。

該模型為兩維，第一維采用SEI的五級(jí)成熟度，第二維是描述PM的關(guān)鍵領(lǐng)域，采用PMI的九個(gè)領(lǐng)域。

1.5 OPM3的歷史和發(fā)展

上世紀(jì)90年代中開始出現(xiàn)多種項(xiàng)目管理成熟度模型，現(xiàn)在常見的模型已經(jīng)超過了30多種。從概念上講，大部分是基于美國軟件工程學(xué)會(huì)（SEI）開發(fā)的能力成熟度模型（CMM）。1998年P(guān)MI標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)計(jì)劃“在組織的項(xiàng)目管理成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)上取得了重大進(jìn)展，他們開始啟動(dòng)OPM3計(jì)劃，并期望作為標(biāo)準(zhǔn)模型投入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。John Schlichter擔(dān)任OPM3計(jì)劃的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他們來自不同的國家，不同的行業(yè)，為OPM3計(jì)劃帶來了豐富的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧。OPM3計(jì)劃將于2003年第3季度完成。” OPM3計(jì)劃的成果將包括：

a. 術(shù)語列表（A glossary of terms）

b. 結(jié)果（Outcomes）

指那些能顯示一個(gè)項(xiàng)目主導(dǎo)型組織以實(shí)施“成功”管理的結(jié)果。這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系。

c. 意外變量（Contingency variables）

這是指一些重要的影響因素，比如說項(xiàng)目規(guī)模，技術(shù)的復(fù)雜性，公眾的能見度等。這些因素最有可能對(duì)管理能力、結(jié)果以及項(xiàng)目的成功與否造成影響。

d. 組織項(xiàng)目管理成熟度模型的構(gòu)成和梯級(jí)描述。

包括指定的能力或能力組，比如說基準(zhǔn)的確定，滿足顧客要求的組織安排，等等。同時(shí)也包括說明性材料，比如說定義，首要的必備能力，也可能包括實(shí)踐范例。

OPM3打算作為標(biāo)準(zhǔn)模型投入市場(chǎng)，會(huì)以類似項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）的形式出版，并將包括以下的功能：

2 如何閱讀該書的介紹性說明。

2 解釋什么是組織項(xiàng)目管理，重點(diǎn)描述那些已經(jīng)被識(shí)別的、對(duì)通過項(xiàng)目實(shí)施組織戰(zhàn)略非常重要的能力。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

2 使用戶/讀者能夠使用該書來識(shí)別哪些“最佳實(shí)踐”是和他們的組織相關(guān)的。

2 使用戶/讀者能夠使用該書來評(píng)估那些可以獲得經(jīng)識(shí)別的“最佳實(shí)踐”的能力，重點(diǎn)是確定這些能力的現(xiàn)狀。

2 使用戶/讀者能夠?qū)@些能力進(jìn)行橫向的外部比較或者縱向的內(nèi)部比較。

2 使用戶/讀者能夠給出他們組織能力的現(xiàn)狀定位，并明確何種能力是下一步需要提高的。

OPM3將促進(jìn)組織能力的提高，幫助用戶和他們的組織完成績(jī)效改進(jìn)的過程，見圖6。

圖6組織績(jī)效改進(jìn)的過程

隨著對(duì)OPM3的研究和實(shí)施，相信將帶來以下的變化：

1. “組織項(xiàng)目管理成熟度”的概念將成為管理科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)詞典中的一部分。

2. OPM3將為執(zhí)行人員、職能經(jīng)理和項(xiàng)目管理專家提供一個(gè)全新的對(duì)話機(jī)會(huì)。

3. 作為基準(zhǔn)比較的一個(gè)全球標(biāo)準(zhǔn)，OPM3將提高全球的項(xiàng)目管理實(shí)踐。

4. OPM3將被用于采購?fù)獠抠Y源時(shí)的乙方資格認(rèn)證。

5. 市場(chǎng)有可能帶來OPM3專業(yè)認(rèn)證的熱潮。

采用組織項(xiàng)目管理成熟度模型的好處就在于模型提供了一個(gè)客觀的測(cè)量準(zhǔn)則，避免了評(píng)估的隨意性，從而很快取得企業(yè)內(nèi)部和外部對(duì)其項(xiàng)目管理能力狀況的信任。

假如組織為了保持持久的競(jìng)爭(zhēng)力，準(zhǔn)備采取措施改進(jìn)工作的話，那么組織項(xiàng)目管理成熟度模型已經(jīng)提供了有形的可測(cè)指標(biāo)，剩下的就是來制訂計(jì)劃和采取行動(dòng)了。

從目前的情況看來，組織項(xiàng)目管理成熟度模型本身還不是十分成熟，而且主要是國外的開發(fā)和試驗(yàn)成果。當(dāng)前，我們需要積極引進(jìn)和消化國外優(yōu)秀的研究和實(shí)踐成果，用中國人容易接受和理解的語言習(xí)慣來分析、提煉、表述和廣泛介紹這些成果，并考慮到我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡中的具體問題，開發(fā)出適合中國國情的組織項(xiàng)目管理成熟度模型。2100433B

第1章概述 1

1.1 引論 1

1.2 OPM3的目的 2

1.3 OPM是什么 3

1.3.1 OPM和組織戰(zhàn)略的關(guān)系 4

1.3.2 項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目的關(guān)系 5

1.4 OPM3是什么 6

1.5 項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目管理和組織級(jí)項(xiàng)目管理的關(guān)系 6

1.5.1 項(xiàng)目組合管理 8

1.5.2 項(xiàng)目集管理 8

1.5.3 項(xiàng)目和戰(zhàn)略規(guī)劃 8

1.5.4 項(xiàng)目管理辦公室 9

1.5.5 基于項(xiàng)目的組織 10

1.5.6 組織級(jí)問題和項(xiàng)目管理 10

1.6 商業(yè)價(jià)值 13

1.7 干系人 14

1.7.1 OPM3 實(shí)踐者知識(shí)和技能 15

第2章基本概念 17

2.1 組織級(jí)項(xiàng)目管理描述 17

2.2 在OPM上的投資 19

2.3 組織的生命周期 20

2.4組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型 21

2.4.1 組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型是什么 21

2.4.2 怎樣使用OPM3 24

第3章組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型（OPM3） 27

3.1 引論 27

3.2 OPM3架構(gòu) 27

3.2.1 最佳實(shí)踐 29

3.2.2 能力 30

3.2.3 成果 30

3.2.4 層次域 30

3.2.5 過程改進(jìn)階段 34

3.2.6 組織運(yùn)行潛能 36

3.2.7 分類 37

3.3 OPM3框架 40

3.3.1 OPM3專業(yè)領(lǐng)域 41

3.3.2 OPM3運(yùn)作周期要素 42

3.4 OPM3應(yīng)用 46

3.5 OPM3評(píng)分方法 47

3.6 OPM3最佳實(shí)踐列表 47

第4章獲取知識(shí) 49

4.1 理解OPM 50

4.1.1 理解OPM：輸入 51

4.1.2 理解OPM：工具和技術(shù) 53

4.1.3 理解OPM：輸出 54

4.2 理解組織 54

4.2.1 理解組織：輸入 55

4.2.2 理解組織：工具和技術(shù) 57

4.2.3 理解組織：輸出 58

4.3 評(píng)估變革準(zhǔn)備狀態(tài) 59

4.3.1 評(píng)估變革準(zhǔn)備狀態(tài)：輸入 59

4.3.2 評(píng)估變革準(zhǔn)備狀態(tài)：工具和技術(shù) 60

4.3.3 評(píng)估變革準(zhǔn)備狀態(tài)：輸出 60

第5章實(shí)施評(píng)估 61

5.1 建立計(jì)劃 63

5.1.1 建立計(jì)劃：輸入 63

5.1.2 建立計(jì)劃：工具和技術(shù) 66

5.1.3 建立計(jì)劃：輸出 67

5.2 定義范圍 68

5.2.1 定義范圍：輸入 69

5.2.2 定義范圍：工具和技術(shù) 70

5.2.3 定義范圍：輸出 71

5.3 執(zhí)行評(píng)估 71

5.3.1 執(zhí)行評(píng)估：輸入 72

5.3.2 執(zhí)行評(píng)估：工具和技術(shù) 74

5.3.3 執(zhí)行評(píng)估：輸出 76

5.4 發(fā)起變革 76

5.4.1 發(fā)起變革：輸入 77

5.4.2 發(fā)起變革：工具和技術(shù) 78

5.4.3 發(fā)起變革：輸出 79

第6章管理改進(jìn) 81

6.1 制訂建議 83

6.1.1 制訂建議：輸入 83

6.1.2 制訂建議：工具和技術(shù) 85

6.1.3 制訂建議：輸出 91

6.2 選擇措施 91

6.2.1 選擇措施：輸入 92

6.2.2 選擇措施：工具和技術(shù) 92

6.2.3 選擇措施：輸出 98

6.3 實(shí)施改進(jìn) 99

6.3.1 實(shí)施改進(jìn)：輸入 100

6.3.2 實(shí)施改進(jìn)：工具和技術(shù) 100

6.3.3 實(shí)施改進(jìn)：輸出 101

6.4 度量結(jié)果 102

6.4.1 度量結(jié)果：輸入 103

6.4.2 度量結(jié)果：工具和技術(shù) 103

6.4.3 度量結(jié)果：輸出 104

6.5 管理變革 104

6.5.1 管理變革：輸入 105

6.5.2 管理變革：工具和技術(shù) 106

6.5.3 管理變革：輸出 107

參考文獻(xiàn) 109

附錄A1 OPM3最佳實(shí)踐列表 111

附錄X1 第3版的變化 181

附錄X2 《OPM3?》標(biāo)準(zhǔn)的撰稿人和審閱人 187

附錄X3OPM3自評(píng)估法問題 205

附錄X4OPM3案例研究 229

術(shù)語表（英文排序） 237

術(shù)語表（中文排序） 243

索引 249

圖表目錄

圖1-1 組織級(jí)項(xiàng)目管理 3

圖1-2 OPM和組織戰(zhàn)略的關(guān)系 4

圖1-3 項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目管理間的相互作用 5

圖2-1 組織級(jí)項(xiàng)目管理 18

圖2-2 組織生命周期 20

圖2-3 過程改進(jìn)步驟 23

圖2-4 OPM3運(yùn)作周期 25

圖3-1 OPM3環(huán)境 28

圖3-2 OPM3架構(gòu) 28

圖3-3 OPM3最佳實(shí)踐 29

圖3-4 OPM3架構(gòu)樣例 31

圖3-5 OPM3層次域 32

圖3-6 OPM3過程改進(jìn)階段 34

圖3-7 OPM3組織運(yùn)行潛能（OEs） 36

圖3-8 最佳實(shí)踐5240 能力和成果 38

圖3-9 OPM3分類 38

圖3-10 OPM3框架概述 40

圖3-11 OPM3框架 43

圖3-12 組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型（OPM3） 46

圖3-13 OPM 變量度量評(píng)分方法 47

圖4-1 獲取知識(shí)概述 50

圖4-2 理解OPM：輸入、工具和技術(shù)及輸出 51

圖4-3 理解組織：輸入、工具和技術(shù)及輸出 55

圖4-4 評(píng)估變革準(zhǔn)備狀態(tài)：輸入、工具和技術(shù)及輸出 59

圖5-1 實(shí)施評(píng)估概述 62

圖5-2 建立計(jì)劃：輸入、工具和技術(shù)及輸出 63

圖5-3 定義范圍：輸入、工具和技術(shù)及輸出 69

圖5-4 執(zhí)行評(píng)估：輸入、工具和技術(shù)及輸出 72

圖5-5 發(fā)起變革：輸入、工具和技術(shù)及輸出 77

圖6-1 管理改進(jìn)概述 82

圖6-2 制訂建議：輸入、工具和技術(shù)及輸出 83

圖6-3 組織成熟度階段 88

圖6-4 當(dāng)前與期望OPM成熟度高層級(jí)比較 88

圖6-5 OPM3評(píng)估結(jié)論的例子 89

圖6-6 基于期望的成熟度水平選擇最佳實(shí)踐 90

圖6-7 在最佳實(shí)踐層級(jí)上，期望的成熟度實(shí)施狀態(tài)的例子 91

圖6-8 選擇措施：輸入、工具和技術(shù)及輸出 92

圖6-9 針對(duì)改進(jìn)措施的最佳實(shí)踐分組 94

圖6-10 優(yōu)先級(jí)和識(shí)別項(xiàng)目組合 95

圖6-11 在有限資源約束下選擇措施的優(yōu)先級(jí) 96

圖6-12 成熟度改進(jìn)途徑示例 97

圖6-13 提升OPM的OPM改進(jìn)路線圖示例 97

圖6-14 實(shí)施改進(jìn)：輸入、工具和技術(shù)及輸出 99

圖6-15 OPM3措施的架構(gòu) 99

圖6-16 組織成熟度的發(fā)展 101

圖6-17 度量結(jié)果：輸入、工具和技術(shù)及輸出 102

圖6-18 管理變革：輸入、工具和技術(shù)及輸出 104

表1-1 從組織內(nèi)部的若干角度對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合進(jìn)行比較 7

表3-1 《PMBOK ?指南》制定項(xiàng)目章程過程應(yīng)用于SMCI 36

表3-2 組織運(yùn)行潛能分類 37

表3-3 OPM3過程 41

表4-1 主題調(diào)查問卷樣例 58

表A1-1 OPM3 最佳實(shí)踐列表 112

表X1-1 結(jié)構(gòu)變化對(duì)照 182

表X1-2 第一部分的變化 183

表X1-3 第二部分的變化 184

表X1-4 第三部分的變化 185

本標(biāo)準(zhǔn)是由美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）推出的事實(shí)上的全球性標(biāo)準(zhǔn)，與項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（第5版）相一致與匹配。本書系統(tǒng)介紹了組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型的基本概念、架構(gòu)和框架，以及三個(gè)基本部分：獲取知識(shí)——在一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)境中執(zhí)行一次評(píng)估之前發(fā)現(xiàn)和準(zhǔn)備的過程；實(shí)施評(píng)估——執(zhí)行評(píng)估之前、之中及之后的計(jì)劃和執(zhí)行過程；管理改進(jìn)——執(zhí)行一次評(píng)估后的評(píng)價(jià)、優(yōu)先次序和實(shí)現(xiàn)過程。OPM3的目的是提供研究、自查和評(píng)估的基準(zhǔn)，使組織能夠根據(jù)潛在的變革措施做出自己的戰(zhàn)略決策，從而提高組織成功實(shí)施項(xiàng)目的能力。

有理由認(rèn)為項(xiàng)目管理成熟度模型會(huì)成為各種類型的企業(yè)，特別是項(xiàng)目主導(dǎo)型企業(yè)的最佳指南。在不久的將來，國內(nèi)外企業(yè)將以通過高級(jí)別的項(xiàng)目管理成熟度認(rèn)證為榮。在項(xiàng)目招投標(biāo)時(shí)，認(rèn)證的項(xiàng)目管理專家、企業(yè)持有的高級(jí)別的項(xiàng)目管理成熟度認(rèn)證，都會(huì)成為順利中標(biāo)的重要依據(jù)。

如果能類似ISO9000系列、CMM模型，一套非常權(quán)威性的、特別是具有國際權(quán)威性的，且對(duì)企業(yè)的卓越化發(fā)展有巨大推動(dòng)力的項(xiàng)目管理成熟度模型的出臺(tái)，將會(huì)是世界項(xiàng)目管理界的具有重大意義的里程碑。中國項(xiàng)目管理成熟度模型的建立、完善和應(yīng)用，也必定會(huì)對(duì)中國的企業(yè)提升能力和競(jìng)爭(zhēng)力有著莫大的幫助。2100433B