36家跨國(guó)公司的激勵(lì)機(jī)制

前言

沃爾瑪：原則激勵(lì)

通用電氣：情感與理智并行

IBM：激發(fā)熱情與創(chuàng)新

惠普：惠普之道，激勵(lì)之道

可口可樂(lè)：這里沒(méi)有“金飯碗”

柯達(dá)：一切為員工滿意麥當(dāng)勞：信念激勵(lì)上進(jìn)心

麥肯錫：獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制

聯(lián)邦快遞：激勵(lì)勝于控制

英特爾：“一對(duì)一”的溝通激勵(lì)

安利：個(gè)性化激勵(lì)

花旗銀行：考核激勵(lì)，挑戰(zhàn)員工

微軟：高壓產(chǎn)生激情

戴爾：務(wù)實(shí)全面的激勵(lì)

施樂(lè)：讓員工得到晉升

諾基亞：激勵(lì)以人為本

摩托羅拉：肯定個(gè)人尊嚴(yán)

西門子：重視激勵(lì)機(jī)制的作用

阿爾卡特：激勵(lì)三環(huán)節(jié)

希爾頓：酒店激勵(lì)的楷模

迪斯尼：自始至終的激勵(lì)

巴斯夫：成功源于科學(xué)的激勵(lì)方法

雀巢：滿意的環(huán)境無(wú)形的激勵(lì)

三星：不謀而合，重視激勵(lì)

臺(tái)塑：讓員工有壓力

索尼：循序漸進(jìn)的激勵(lì)

松下：經(jīng)營(yíng)之神的激勵(lì)法則

本田：人盡其才

東芝：目標(biāo)激勵(lì)三部曲

達(dá)納公司：激勵(lì)體制的改革

林肯電氣：滿足利益需要

3M：激勵(lì)創(chuàng)新的全過(guò)程

思科：激勵(lì)使基業(yè)長(zhǎng)青且永續(xù)領(lǐng)先

西南航空：快樂(lè)與團(tuán)隊(duì)整合

玫琳凱：為員工畫未來(lái)

寶潔：開(kāi)創(chuàng)激勵(lì)的新方式

參者書目2100433B

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的飛速更新，人才的充分使用成為管理的核心因素。而充分使用人才的關(guān)鍵就是激勵(lì)，善于激發(fā)人才的積極性也成為跨國(guó)企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶。在不同組織結(jié)構(gòu)中，不同文化背景下，甚至每個(gè)人的不同發(fā)展階段，激勵(lì)因素也會(huì)有所不同

而負(fù)向激勵(lì)則是對(duì)人的行為進(jìn)行負(fù)方向的強(qiáng)化，采用批評(píng)、責(zé)怪、處罰等強(qiáng)制性、威脅性的方式，杜絕某類行為的發(fā)生。

正向激勵(lì)以激勵(lì)、褒揚(yáng)等方式為主，通常有兩種形式，一種是獎(jiǎng)金、提成、帶薪休假、期權(quán)等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，另一種是信任、表?yè)P(yáng)、提拔等精神獎(jiǎng)勵(lì)。而負(fù)向激勵(lì)的目的在于使員工產(chǎn)生危機(jī)感，督促員工始終保持良好的職業(yè)道德與行為習(xí)慣，主要形式有批評(píng)、罰款、降職、淘汰等。正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)均是激勵(lì)機(jī)制的組成部分。根據(jù)“權(quán)責(zé)利對(duì)等”的原則，在實(shí)際工作中，正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)應(yīng)有機(jī)配合使用，不可偏廢。過(guò)度強(qiáng)調(diào)正向激勵(lì)的作用而忽視負(fù)向激勵(lì)的約束作用，與過(guò)分注重負(fù)向激勵(lì)的威懾力，不注重發(fā)揮正向激勵(lì)的積極效應(yīng)一樣，都是不正確的和片面的管理方法，不利于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的有效發(fā)揮。2100433B