CM模式模式簡介

CM(Construction Management)模式是美國湯姆森(Charles B．Thomson)等人1968年在研究關于如何加快設計和施工進度及改進管理控制方法時，提出的快速路徑施工管理方法(Fast Track Construction Management)的簡稱，有學者將其譯為快速軌道法或快速路徑法?？焖俾窂绞┕す芾矸椒ㄓ址Q階段施工法(Phase Construction Method)。Construction Management的中文直譯為“施工管理”或“建設管理”，這兩個概念在我國已有明確的內(nèi)涵，而CM方式的內(nèi)涵要比“施工管理”或“建設管理”豐富。事實上，即使在CM的發(fā)源地美國，對CM模式也沒有一個統(tǒng)一的、準確的定義。因此，目前習慣上仍采用CM模式這一提法。

由圖1可見，采用CM模式可以將工程的詳細設計(簡稱詳設)工作和招標工作與工程施工搭接起來。建設工期若從詳細設計開始計算，CM模式的整個建設工期為：

建設工期=第Ⅰ階段詳設時間 第Ⅰ次招標時間 整個工程施工的時間

從理論上講，CM模式比DBB模式可縮短建設工期，其縮短的量△T為：

△T=詳設總時間 各次招標時間-第Ⅰ階段詳設時間-第Ⅰ次招標時間

對于大型、復雜的工程項目，△T有時會較長，甚至會超過一年。但要注意到，與DBB方式相比，這種快速施工方法在實施過程中的組織協(xié)調(diào)和目標控制的難度會大大上升。如，設計變更可能會增加；設計與施工方的協(xié)調(diào)、施工方之間的協(xié)調(diào)頻數(shù)會增多，并導致工程施工效率的降低。顯然，這需要一種與其相適應的新的組織管理模式。在這樣的背景下，CM模式應運而生。

與傳統(tǒng)的DBB模式相比，在CM模式下，除有項目業(yè)主、工程設計、工程施工的供應商參與工程建設外，增加了一個新的角色——CM公司/單位，其受業(yè)主的委托，在整個工程實施中扮演一個十分重要的建設組織者和管理者的角色。

通過上述分析介紹，可以對CM模式的內(nèi)涵作這樣的解釋：在采用快速路徑法施工時，從工程建設詳設階段開始，業(yè)主方就選擇具有施工經(jīng)驗的CM單位(或CM經(jīng)理)，如咨詢單位建設開發(fā)公司、工程總承包公司等，大多選擇施工總承包公司，參與到工程實施中來。為設計方提供施工方面的建議，并且隨后負責施工管理。這種治理結構的設置，目的是將工程建設的實施作為一個完整的過程來對待，并考慮到協(xié)調(diào)設計、施工的關系，以在盡可能短的時間內(nèi)，高效、經(jīng)濟地完成工程建設的任務。

要強調(diào)的是，不能將組織快速施工與CM模式混為一談，在DBB方式下也可組織快速施工。CM模式的主要特點是，在工程實施階段，業(yè)主建立以CM單位為核心的治理結構，即建設管理組織體系，以及相應的合同體系。

美國建筑師學會(American Institute Of Architects，AIA)和美國總承包商聯(lián)會(Associated General Contractors Of America，AGC)于20世紀90年代初共同制定了CM模式標準合同條件，但FIDIC至今尚沒有CM標準合同條件。

(1)代理型CM模式(CM/Agency)

CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務合同，CM合同價就是CM費，其表現(xiàn)形式可以是百分率(以今后陸續(xù)確定的工程費用總額為基數(shù))或固定數(shù)額的費用；業(yè)主分別與多個施工單位簽訂所有的工程施工合同。代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗的專業(yè)CM單位或咨詢單位擔任。

(2)非代理型CM模式(CM/Non-Agency)

業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容；而CM單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。

雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同，但CM單位對各分包商的資格預審、招標、議標和簽約都對業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)主的確認才有效。另外，由于CM單位介入工程時間較早(一般在設計階段介入)且不承擔設計任務，所以CM單位并不向業(yè)主直接報出具體數(shù)額的價格，而是報CM費，至于工程本身的費用則是今后CM單位與各分包商、供應商的合同價之和。

在采用非代理型CM模式時，業(yè)主對工程費用不能直接控制。為促使CM單位加強費用控制工作，業(yè)主往往要求在CM合同中預先確定一個具體數(shù)額的保證最大價格(Guaranteed Maximum Price，簡稱GMP，包括總的工程費用和CM費)。而且，合同條款中通常規(guī)定，如果實際工程費用加CM費超過了GMP，超出部分由CM單位承擔；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主。確定一個合理的GMP，取決于CM單位的水平、經(jīng)驗和設計所達到的深度。

CM模式的特征體現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)采用“快速路徑法”的生產(chǎn)組織方式。

(2)新型的管理角色。由于管理工作的相對復雜化，要求業(yè)主委托一家單位來擔任這一新的管理角色。

(3)有利于設計優(yōu)化。

(4)減少設計變更。由于設計與施工的早期結合，設計在施工上的可行性在設計尚未完全結束時已逐步明朗，因此在很大程度上減少了設計變更。

(5)有利于合同價格的確定。施工招標由一次性工作被分解成若干次進行，施工合同價也由傳統(tǒng)的一次確定變?yōu)槿舾纱未_定。

(6)“成本 利潤”的取費方式。由于CM單位與業(yè)主簽約時設計尚未結束，因此CM合同價通常既不采用單價合同，也不采用總價合同，而采用“成本 利潤”方式，即CM單位向業(yè)主收取其工作成本，再加上一定利潤。

CM模式可分為CM/Non-Agency(CM/非代理型)模式和CM/Agency(CM/代理型)模式。

CM/Non-Agency合同結構的特征有以下幾點：

(1)業(yè)主與CM單位簽訂CM合同，而與大部分分包商/供貨商之間無直接的合同關系(除業(yè)主自行采購和自行分包之外)，因此對業(yè)主來說，合同關系簡單，對各分包商和供貨商的組織協(xié)調(diào)工作量較小。

(2)CM單位與各分包商簽訂分包合同，與供貨商簽訂供貨合同。對CM單位來說，與分包商/供貨商簽約，一方面增加了CM單位對分包商/供貨商的管理強度，另一方面也增加了CM單位的工作量，同時也加大了CM單位的管理責任風險。

(3)CM單位介入項目時間較早，CM合同不需要等施工圖完成后才簽訂。

(4)CM合同形式一般采用“成本 利潤”方式。

(5)CM單位對各分包商的資格預審、招標、議標以及簽約，都必須經(jīng)過業(yè)主的確認才有效。

(6)CM單位與設計單位之間沒有合同關系。

CM/Agency的合同結構具有以下特點：

(1)業(yè)主直接與各分包商或供貨商簽訂合同，與CM/Non-Agency相比，對業(yè)主來說，它所簽合同數(shù)量明顯增加，因此業(yè)主合同管理的工作量以及組織協(xié)調(diào)工作量將大大增加。

(2)CM單位與各分包商或供貨商之間沒有合同關系，因此CM單位所承擔的風險比非代理型減少，而業(yè)主承擔的風險較大。

(3)CM單位的身份是進行實質(zhì)性施工管理，不直接從事施工活動。

CM模式特別適用于以下類型的工程項目：

(1)項目組成或參與單位復雜，對變更的靈活性要求較高，各方面技術不夠成熟的項目；

(2)建設周期長、工期要求緊，不能等到設計全部完成后再招標的項目；

(3)投資量大、規(guī)模大的項目，如現(xiàn)代化的群體高層建筑或智能化大廈；

(4)由于工作范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的項目。

下列項目則不宜采用CM模式：

(1)規(guī)模小、工期短的小型項目；

(2)設計已經(jīng)標準化的項目(如普通宿舍、多層住宅等)；

(3)施工圖設計已經(jīng)完成的項目；

(4)設計簡單、技術成熟的項目。2100433B

EPCM模式，即設計采購與施工管理(EPCM——Engineering Procurement Construction Management)是指，承包商全權負責工程項目的設計和采購，并負責施工階段的管理，這是一種在國際建筑業(yè)界通行的項目交付模式。同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進行管理，如：設計、采購和施工階段的進度，與相關部門的溝通，準備成本規(guī)劃、成本估算和文件控制等。

由于它對工程承辦企業(yè)的總包能力、綜合能力，以及技術和管理水平的要求較高，而國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)在項目管理、技術創(chuàng)新、信息化建設上與國際水平還有一定的差距，因此EPCM模式在國內(nèi)尚未得到普及和推廣。

在EPCM模式下，業(yè)主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘察、設計、材料、設備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家管理公司（EPCM管理方）負責實施；由EPCM管理方根據(jù)業(yè)主的要求，為業(yè)主選擇、推薦最適合的分包商來協(xié)助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關系，也無需承擔合同與財政風險。

當報價是以一次性總價的方式支付時，EPCM管理方的財政風險雖然限制在了一定的范圍內(nèi)，但由于要對項目的各個階段進行全面的管理，所以承擔著另一個更大的風險，即“聲譽”。出色的EPCM管理方一定會盡全力使分包商的工作準確到位，并采用一切有效的方法、優(yōu)化的人員配置確保設計與施工要求，甚至超出業(yè)主的期望。2100433B