績效優(yōu)化

與績效管理包括績效計劃、績效溝通、績效評估、績效反饋和考核結果的應用五個階段類似，績效優(yōu)化也包括績效方案設計和績效方案推行兩個方面的過程。

績效優(yōu)化優(yōu)化方案設計

績效優(yōu)化方案的設計主要包括績效管理對策分析、績效優(yōu)化目標的確定、優(yōu)化任務和協(xié)同計劃制定、優(yōu)化任務和協(xié)同計劃評估、績效優(yōu)化草案的編制五個步驟 。

1、績效管理對策分析

主要包括以下三個步驟：

（1）績效管理的價值導向分析

主要采用SWOT分析法、PAEI四要素分析法、績效三棱鏡分析法對企業(yè)經營環(huán)境、發(fā)展生命周期、關聯(lián)方需求進行分析，以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務重點和績效管理價值導向。

（2）績效管理方法限制條件分析

主要對企業(yè)的組織架構、業(yè)務流程和信息處理方式進行分析，以確定影響和制約績效管理技術的基礎管理條件。

（3）確定解決績效問題的對策

確定解決績效管理的問題的對策的方法如圖2所示。

2、績效優(yōu)化目標確定

確定績效優(yōu)化目標的目的是明確績效優(yōu)化任務。

（1）績效管理方案評估

評估過程如圖3所示，

這一過程包括兩個步驟。

第一步：從企業(yè)績效管理導向、績效管理方法實施條件、解決問題對策三個維度確定績效管理目標。

第二步：將績效管理目標和現(xiàn)有績效管理方案進行比較，確定績效管理現(xiàn)狀和績效管理目標之間的差距。

績效管理目標的確定要符合三個條件。

⑴績效導向性強，激勵控制效果明顯。

⑵基礎管理條件利用充分，績效管理體系合理，操作簡便。

⑶問題對策切入充分，能解決績效管理問題。

（2）績效優(yōu)化目標確定

在績效管理方案評審的基礎上，進一步明確各項績效管理措施的優(yōu)化目標?？冃?yōu)化需求目標的確定主要包括十個步驟。

第一步，確定考核體系的優(yōu)化指標。

第二步，確定薪酬體系的優(yōu)化指標。

第三步，確定員工發(fā)展管理的優(yōu)化指標。

第四步，確定績效溝通、反饋和員工申訴制度的優(yōu)化指標。

第五步，確定基礎管理的優(yōu)化目標。

第六步，確定考核體系和薪酬體系的對接方式。

第七步，確定考核體系和員工發(fā)展制度的優(yōu)化目標。

第八步，確定績效溝通、反饋和員工申訴制度與考核體系、薪酬體系，員工管理制度的對接方式。

第十步，確定基礎管理和考核體系、薪酬體系、員工發(fā)展制度和溝通申訴制度的對接方式。

3、優(yōu)化任務和協(xié)同計劃制定

績效優(yōu)化任務和任務協(xié)同計劃的制定過程如圖4所示。

這一過程包括六個步驟。

第一步，確定基礎管理優(yōu)化任務。

第二步，確定溝通申訴機制優(yōu)化任務。

第三步，確定員工發(fā)展優(yōu)化任務。

第四步，確定薪資體系優(yōu)化任務。

第五步，確定考核體系優(yōu)化任務。

第六步，制定優(yōu)化任務協(xié)同計劃。

這六個步驟中，前五個步驟可以同時進行，第六個步驟在前五個步驟基礎上進行。

4、優(yōu)化任務和協(xié)同計劃評估

在績效優(yōu)化方案正式編寫前對優(yōu)化對優(yōu)化任務和協(xié)同計劃進行評估的可以及時發(fā)現(xiàn)前面工作中的問題，避免后面工作中發(fā)生更大的損失。這一階段的評估內容主要包括方案的適用性評估、員工和企業(yè)關聯(lián)方對績效優(yōu)化方案的認可度評估和任務協(xié)同計劃的可行性評估三個方面的內容。評估的目的是確保優(yōu)化方案的可行性。

（1）優(yōu)化方案適用性評估

主要包括優(yōu)化方案的激勵效應預估、優(yōu)化方案導向全面性評估、優(yōu)化方案實施條件評估、優(yōu)化方案對解決績效管理問題的有效性預估四個方面的內容。

優(yōu)化方案的激勵效應評估主要采用模擬推演的方式進行。

（2）優(yōu)化方案的導向全面性評估

績效優(yōu)化方案導向全面性，主要包括考核體系對員工行為考核的全面性、激勵控制措施對員工需求的反應的全面性兩個方面的內容。

考核體系對員工行為考核的全面性，指績效考核指標要包括員工工作計劃、任務、職責和協(xié)作要求的全部內容，不能多，也不能少；并且各指標的權重要與員工的工作重點保持一致，重點內容權重要大、非重點內容權重要小。

激勵控制措施對員工需求反應的全面性，指激勵控制措施要與員工的需求相一致，不能出現(xiàn)偏差。員工需求的確定主要依據(jù)馬斯諾的需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）。

（3）優(yōu)化方案的實施條件評估

績效優(yōu)化實施條件的評估主要采用單向推導的方式，如圖5所示。

需要注意的是優(yōu)化方案的實施依據(jù)的是改進后基礎管理情況，評估時要注意方法和措施實施時基礎管理水平的變化。

優(yōu)化方案適用性的評估經常會出現(xiàn)的一個問題：優(yōu)化方案可以解決目前的績效管理問題，但是因為對目前的績效管理問題問題的解決導致一個新的問題。這屬于優(yōu)化方案設計階段的問題，需要改進。

（4）關聯(lián)方認可度評估

主要指企業(yè)經營層、管理層和員工及其它對績效方案推行有影響的關聯(lián)方對優(yōu)化方案導向的認可程度，對優(yōu)化方案內容的理解程度、對優(yōu)化方案對原來績效管理方案所作的調整和改進的理解和認同程度。關聯(lián)方對績效優(yōu)化方案是否認可，決定著績效優(yōu)化方案能否順利推行下去。關聯(lián)方對績效優(yōu)化方案的認可程度的評估主要包括三個步驟。

第一步，明確與企業(yè)績效優(yōu)化推行相關的關聯(lián)方。

企業(yè)關聯(lián)方既包括內部關聯(lián)方，又包括外部關聯(lián)方，甚至還包括環(huán)境和后人。與企業(yè)績效優(yōu)化推行相關的關聯(lián)方通常包括企業(yè)經營者、管理層和基層員工。有些客戶或者供應商關系密切的企業(yè)還包括客戶和供應商。有些政府或社區(qū)關系密切的企業(yè)還包括社區(qū)或政府監(jiān)管方。

第二步，分析企業(yè)績效導向與優(yōu)化方案推行相關關聯(lián)方利益的一致性。

這一步驟可以細分為三個步驟。第一步，分析關聯(lián)方對企業(yè)的需求；第二步，分析績效優(yōu)化方案對關聯(lián)方需求的滿足和打擊程度；第三步，評估關聯(lián)方可能的態(tài)度。

第三步，分析和評估關聯(lián)方的態(tài)度。

完成第二步驟，可以從理論上推導出關聯(lián)方對績效優(yōu)化方案的態(tài)度和認可程度。

但關聯(lián)方的實際態(tài)度和認可程度往往還受其對優(yōu)化方案的理解程度影響。要想確定關聯(lián)方對優(yōu)化方案的真實態(tài)度，就只能采用問卷調查，座談會或行為觀察的方式。

調查和交流的主要內容應包括關聯(lián)方對優(yōu)化方案內容的理解，對優(yōu)化方案導向的認同，對優(yōu)化方案對原方案內容的改動的認同三個方面的內容。

（5）推行計劃的可行性評估

績效優(yōu)化任務協(xié)同計劃可行指按照協(xié)同計劃的先后次序，在每一步驟實施前，其各項前提條件都已具備，績效優(yōu)化方案可以順暢推行。主要采用模擬步驟推演的方式評估。

5、績效優(yōu)化草案編制

績效優(yōu)化設計階段的評估主要是確?？冃?yōu)化方案設計科學，推行無阻力。從理論上講，績效優(yōu)化設計的評估完成標志著績效方案設計的結束，可以正式起草績效優(yōu)化方案。

也有些企業(yè)為了確?？冃?yōu)化方案設計的科學性，在方案設計評估完成后先出臺績效優(yōu)化草案；根據(jù)草案編寫實施計劃；等實施過程完成后再根據(jù)實際運行的管理方案編寫績效管理方案。其方案設計階段不僅包括本節(jié)所寫的方案設計過程，還包括在方案的推行和實施過程中對方案的再改進過程。

為了確?？冃?yōu)化方案設計的科學性，在績效優(yōu)化方案實施前，先出臺優(yōu)化優(yōu)草案，根據(jù)草案實施績效優(yōu)化，在優(yōu)化過程中對草案進行改進和調整，等優(yōu)化最終完成后在出臺正式優(yōu)化方案。這樣做的目的是固化績效優(yōu)化成果。

績效優(yōu)化優(yōu)化方案推行

績效優(yōu)化方案的推行主要包括推行準備、協(xié)同計劃實施和效果評估三個方面的工作。

1、推行準備

優(yōu)化方案實施前的準備工作主要包括績效優(yōu)化的硬件準備和軟件準備兩個方面的內容。硬件方面的準備主要是基礎管理改進、薪資結構的調整、員工發(fā)展制度的建立和管理溝通制度的建立。軟件準備是核心員工的保留。

2、協(xié)同計劃實施

在績效優(yōu)化方案的推行準備階段，企業(yè)組織結構、業(yè)務流程、信息處理方式、薪資結構、員工發(fā)展制度的調整已經完成。本階段的主要任務時實施績效考核方案，并將考核結果與薪資體系和員工發(fā)展體系相對接。

3、效果評估

通常情況下，衡量績效優(yōu)化有效的標準有三個。

⑴企業(yè)重要關聯(lián)方對實施績效優(yōu)化后企業(yè)變化滿意。

⑵企業(yè)內部員工和管理層對實施績效優(yōu)化后企業(yè)變化滿意。

⑶企業(yè)效益和員工薪資同步上漲，員工勞動強度降低，抱怨減少。

1、符合中國企業(yè)文化特點

東西方文化的差異主要表現(xiàn)在西方以對崗位和部門的管理為中心，中國以對人的領導為中心。西方企業(yè)完成對崗位的評價就等于完成對人的評價。中國企業(yè)存在人崗不一致的情況，無法用崗位和部門的業(yè)績來代替人的業(yè)績。對于這種情況可以采用將對人的考核和對事情的考核分開進行，按照員工的實際工作情況來分割工作業(yè)績。

2、獲得組織成員的支持和認可

中國很多企業(yè)的大多管理人員和員工對績效優(yōu)化都存在著抵觸情緒。一些企業(yè)的領導也對績效變革存在著顧慮。這種抵觸情緒和顧慮來源于對方案未知結果的畏懼。很多企業(yè)本來很合理的績效方案往往因此破產。獲取企業(yè)領導和員工認可的首要條件是消除他們的抵觸情緒和顧慮。

4、 合理使用西方的績效管理工具

西方績效考核技術主要包括績效三棱鏡（Performance prism）、MBO（目標管理法）、KPI（關鍵指標法）、CPI（周際指標法）、BSC（平衡積分卡）、360度考評（360-degree assessment）、強制分布法（Forced distribution method）等，如圖6所示。

這些工具都有各自的適用背景和前提條件。

⑴使用績效三棱鏡的前提條件是企業(yè)有多個利益關聯(lián)方。

⑵使用KPI、CPI、BSC、MBO的前提條件是企業(yè)有明確的任務、目標，并有清晰的組織架構、業(yè)務流程和崗位職責。

⑶使用360度的前提條件是評價主體了解職工的情況，并且愿意做出客觀的評價。

⑷強制分布法展示了考評結果的合理分布情況，但實施前必須確保核體系設計合理、考核方法操作得當。

所謂合理使用西方績效管理工具，就是考慮這些制度的作用原理、使用范圍和前提條件，根據(jù)企業(yè)實際，決定工具的組合。2100433B

績效優(yōu)化績效管理

績效管理的概念由美國管理學家Aubrey Daniels（奧布里·丹尼爾斯）于20世紀70年代提出，本意是通過改變員工的行為而提高企業(yè)的績效。到20世紀80年代后半期，“績效管理”已逐漸成為一個被人們廣泛認可的人力資源管理過程。研究者分別從組織取向、個人取向、個人和組織綜合取向對績效管理進行了研究，分別形成了三種不同的模型。

1、 績效管理是管理組織績效的一種體系；

2、 績效管理是管理員工績效的一種體系；

3、 績效管理是將對組織的管理和對員工的管理相結合的一種體系。

盡管研究方法和方式不同，這三個模型都圍繞著如下五個方面的主題進行：

1、 績效管理的價值導向

是股東利益導向還是關聯(lián)方利益導向？如果是股東利益導向，企業(yè)的戰(zhàn)略、流程和能力設計都以股東利益最大化為基準。如果是關聯(lián)方利益導向，企業(yè)的戰(zhàn)略、流程和能力則以企業(yè)相關方滿意為基準。這里企業(yè)相關方不僅包括股東，還包括員工、客戶、供應商、社區(qū)和政府監(jiān)管方，甚至還包括競爭對手、同地域企業(yè)、環(huán)境和后人。

2、 績效管理的主題

績效管理可以分為激勵和控制兩類不同的管理主題，激勵主題以獎勵為主，鼓勵超額完成任務和創(chuàng)新，控制主題以處罰為主，提醒員工少違反規(guī)章制度。

3、 績效管理過程

績效管理包括績效計劃、績效溝通、績效評估、績效反饋和考核結果的應用五個階段。

4、 激勵控制模型

包括作用過程、作用條件。如圖1所示：

該作用機制模型的效果可用激勵控制效應表示，激勵控制效應等于期望值和目標效價的乘積。

績效優(yōu)化績效優(yōu)化

績效優(yōu)化是指在原有績效管理方案的基礎上，結合中西方文化的不同和企業(yè)經營管理實際，對原有管理方案進行改進，以解決中國企業(yè)績效管理的困境，釋放績效管理效用的過程。

這一概念由楊龍山在其著作《績效優(yōu)化：從診斷、改善到業(yè)績提升的全方位指導》第三章導論部分闡述。

如果說“績效管理”是讓“員工自覺產生讓企業(yè)關聯(lián)方滿意的結果”的“簡單游戲規(guī)則”，這種“游戲規(guī)則”有時候會因為某種原因而無法發(fā)揮作用， “績效優(yōu)化”則是讓這些“游戲規(guī)則”重新發(fā)揮作用的修補措施。

這種修補措施會使績效優(yōu)化得一發(fā)揮出降低組織協(xié)調難度、改善績效管理效果、優(yōu)化人才結構四大功能，同時也向績效優(yōu)化推行者提出符合中國企業(yè)文化特點、獲取組織成員的支持和認可、合理使用西方管理工具等三大要求。

績效管理靠激勵效應模型引導員工自覺表現(xiàn)出企業(yè)需要的態(tài)度和行為，從而提升員工個人、所在部門和企業(yè)的績效?？冃?yōu)化適用于已經建立了績效管理體系，但管理效果并不理想的企業(yè)，他并不與員工直接發(fā)生關系，改善和修正企業(yè)績效體系中不符合企業(yè)實際的績效管理方案，使其發(fā)揮應有的功能。績效優(yōu)化主要有三個方面的作用。

1、 降低組織協(xié)調難度

績效優(yōu)化方案根據(jù)企業(yè)實際情況和中國企業(yè)文化制定，對西方績效管理工具與中國企業(yè)不相適應的地方進行了改進，克服了因為舶來品水土不服造成的組織協(xié)調難度，減少了績效管理阻力。

2、 改善績效管理效果

績效管理的目的在于實現(xiàn)企業(yè)對部門、管理者對被管理者的目標管理，激發(fā)員工的工作熱情和自覺意識，增進部門間、崗位間、員工間的溝通和協(xié)作，降低管理成本，提高企業(yè)效益?？冃Ч芾砗喕似髽I(yè)對部門、管理者對被管理者目標管理的過程，提高了管理效率，降低了企業(yè)計劃和目標控制成本。

3、 提升基礎管理水平

績效優(yōu)化過程往往會帶動企業(yè)基礎管理水平的提升。這些基礎管理水平的提升，可能是組織結構的優(yōu)化，可能是業(yè)務流程的優(yōu)化，也可能是管理技術的創(chuàng)新。

4、 優(yōu)化人才結構

推行績效優(yōu)化方案以前，很多企業(yè)員工評價機制不完備，員工晉升存在著隨機性，能崗不匹配的情況普遍存在?；趦?yōu)化方案的動態(tài)激勵機制，使員工的崗位、薪資與員工的潛力、動機、業(yè)績、態(tài)度和企業(yè)的需求、導向動態(tài)匹配，激發(fā)了員工學習和工作熱情，降低了組織協(xié)調難度，提升了員工工作效率。

績效改進是指確認工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高競爭優(yōu)勢的過程。即指采取一系列行動提高員工的能力和績效。績效改進是績效考核的后續(xù)應用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計劃目標制定的關鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己说哪康牟粌H僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進。

績效內容界定了員工的工作任務，也就是說員工在績效考核期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分。

1）績效項目是指績效的緯度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行考核，按照前面說講的績效的含義，績效的緯度，即績效考核項目有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。

2）績效指標則是指績效項目的具體內容，它可以理解為是對績效項目的分解和細化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。

對于工作業(yè)績，設定指標時一般要從數(shù)量、質量、成本和時間四個方面進行考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則要具體情況具體對待，根據(jù)各個職位不同的工作內容來設定不同的指標?？冃е笜说拇_定，有助于保證績效考核的客觀性。

按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。

1.職位工作職責界定

職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內容及應實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。

2. 設定關鍵績效指標

這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經理根據(jù)直接下級的關鍵職責，結合本部門（本人）的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標?？偟膩碚f，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。

3.工作目標設定

公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經理需要與被考核人溝通，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。

4. 權重分配

權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。