績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的種類

短期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

（一）績(jī)效加薪

1.績(jī)效加薪的概念及其優(yōu)缺點(diǎn)

績(jī)效加薪是將基本薪酬的增加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。通常是在年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來(lái)的績(jī)效加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬?？?jī)效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯——在同一個(gè)企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限——中得到累積。

績(jī)效加薪計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)在于兩個(gè)方面：第一，這種計(jì)劃使得員工的基本薪酬增長(zhǎng)與他們個(gè)人游繳效掛起鉤來(lái)，能夠確保績(jī)效優(yōu)秀員工的薪酬會(huì)比績(jī)效一般或較差的員工的薪醉增長(zhǎng)得要，如果組織的績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)合理，能夠衡量出員工對(duì)組織的價(jià)值以及實(shí)際貢獻(xiàn)，則我數(shù)加薪不僅有利于留住那些優(yōu)秀員工，而且有利于培育績(jī)效文化，推動(dòng)組織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。第二，績(jī)效加薪通常采取基本薪酬上漲一定百分比的做法，而每一次績(jī)效加薪的百分比都可以根據(jù)組織的盈利狀況、與市場(chǎng)薪酬水平或標(biāo)桿企業(yè)之間的差距以及物價(jià)成本的上漲幅度等因素來(lái)確定，這就使得企業(yè)在控制薪酬成本的上升方面具有較為靈活的度。

然而，績(jī)效加薪計(jì)劃的缺點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的。首先，外部經(jīng)濟(jì)條件可能會(huì)導(dǎo)致加薪幅度很小，當(dāng)績(jī)效加薪預(yù)算本來(lái)就不高時(shí)(比如只有薪酬的3%～5%)，績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般的員工之間存在的加薪幅度差異很可能就沒(méi)有太大的意義，根本達(dá)不到激勵(lì)員工去追求效果 (有研究表明，低于6%～7%的績(jī)效加薪根本無(wú)達(dá)到激勵(lì)的效果)。對(duì)此，專家建議，對(duì)績(jī)效最優(yōu)秀的員工所提供的年度加薪幅度應(yīng)該達(dá)到績(jī)效一般員工的兩倍①，對(duì)績(jī)效欠佳的員工不要給予加薪，從而真正體現(xiàn)多勞多得。

績(jī)效加薪的另外一個(gè)潛在缺點(diǎn)是，它可能會(huì)很快給組織帶來(lái)高昂的成本。這一方面是因?yàn)榭?jī)效加薪具有累積效應(yīng)，一開(kāi)始成本并不高的績(jī)效加薪一旦不斷累積，給企業(yè)帶來(lái)的成本壓力就會(huì)越來(lái)越大(所以很多企業(yè)會(huì)非常注意控制基本薪酬的上漲，更多地通過(guò)一次性績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)而不是較多的績(jī)效加薪來(lái)認(rèn)可員工的貢獻(xiàn))。績(jī)效加薪帶來(lái)高成本的另一方面的原因是，在大部分企業(yè)中，管理人員通常都傾向于把下屬員工的績(jī)效等級(jí)確定在水平較高的等級(jí)上(即出現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)中的寬松誤差)，這樣，企業(yè)往往需要面對(duì)大部分員工都能得到較大幅度績(jī)效加薪的局面，不得不面對(duì)快速增長(zhǎng)的薪酬成本(也正因?yàn)槿绱?，很多企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)制度中都對(duì)各個(gè)績(jī)效等級(jí)中的人員分布比例做出強(qiáng)制規(guī)定，至少是對(duì)能夠獲得最高績(jī)效等級(jí)的員工所占的比例做出限定)。

最后，績(jī)效加薪可能會(huì)導(dǎo)致員工過(guò)于關(guān)注個(gè)人績(jī)效，從而給團(tuán)隊(duì)工作帶來(lái)不利影響。著名質(zhì)量管理專家愛(ài)德華·戴明就持這種觀點(diǎn)。因此，在實(shí)施績(jī)效加薪計(jì)劃時(shí)，需要注意避免刺激過(guò)度的個(gè)人主義化以及過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)行為的產(chǎn)生，在員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)較好的平衡，甚至可以在需要確定績(jī)效加薪的等級(jí)時(shí)采用強(qiáng)制分布法。

（二）一次性獎(jiǎng)金

一次性獎(jiǎng)金也是一種非常普遍的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。從廣義上講，它屬于績(jī)效加薪的范疇，但不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一次性支付的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。在很多情況下，員工可能會(huì)因?yàn)橥瓿闪虽N售額或產(chǎn)量、實(shí)現(xiàn)了成本節(jié)約，甚至是提出了對(duì)企業(yè)有價(jià)值的合理化建議等而得到這種一次性的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。在一些兼并、重組事件發(fā)生時(shí)，很多企業(yè)為了鼓勵(lì)被收購(gòu)企業(yè)中的一些有價(jià)值的員工能夠留下來(lái)，還會(huì)在實(shí)施并購(gòu)時(shí)向被并購(gòu)企業(yè)中的高層管理人員、高級(jí)工程師、優(yōu)秀銷售員以及信息技術(shù)專家等支付一筆留任獎(jiǎng)金。一些企業(yè)為了鼓勵(lì)人才下定決心與自己簽約，也會(huì)向決定加盟公司的新員工提供一筆簽約獎(jiǎng)金，甚至連美國(guó)聯(lián)邦政府都有類似的做法。

對(duì)組織而言，一次性獎(jiǎng)金的優(yōu)勢(shì)是很明顯的：一是它在保持績(jī)效和薪酬掛鉤的情況下，減少了績(jī)效加薪情況下因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加(見(jiàn)表7—7)，同時(shí)有效解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的薪酬激勵(lì)問(wèn)題。二是它可以保障組織各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)大量超過(guò)薪酬范圍的員工，同時(shí)還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性。三是它不僅可能非常有效，而且使組織在決定需要對(duì)何種行為或結(jié)果提供報(bào)酬時(shí)具有極大的靈活性。組織可以隨時(shí)在不改變基本薪酬的情況下，針對(duì)某些自己期望看到的員工行為或者員工個(gè)人達(dá)成的績(jī)效結(jié)果來(lái)制定一次性的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，并且在獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不合時(shí)宜時(shí)隨時(shí)取消這種計(jì)劃。

長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

(一)長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與股票所有權(quán)計(jì)劃

1.長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及其特點(diǎn)

長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指續(xù)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績(jī)效日標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)(主要以級(jí)票的形式)的計(jì)劃，之所以將長(zhǎng)期界定為一年以上，是因?yàn)樗椀脑S金帝費(fèi)的發(fā)略目標(biāo)搖不是在一年之內(nèi)能夠完成的。實(shí)際上，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的支付語(yǔ)常以3一寫年為一個(gè)周期。長(zhǎng)朋獎(jiǎng)脅計(jì)劃強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期規(guī)劃和對(duì)組織的未來(lái)可能產(chǎn)生影響的那些決策，它能能創(chuàng)透一種所有者意識(shí)，有助于企業(yè)捐募、保留和激弱高績(jī)效的員工，從而為企業(yè)的長(zhǎng)期資本積緊打下良好的基礎(chǔ)。對(duì)于那些新興的風(fēng)險(xiǎn)型高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的作用是非常明顯的，此外，長(zhǎng)勢(shì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃對(duì)員工也有好處，它不僅為員工提供了一個(gè)增加收人的機(jī)會(huì)，而且為員工提供了一種方便的投資工具。

大多數(shù)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為導(dǎo)向，但越來(lái)越多的計(jì)劃開(kāi)始向涵蓋其他績(jī)效要素?cái)U(kuò)展，比如客戶滿意度和質(zhì)量的提高。這與員工績(jī)效評(píng)價(jià)的改進(jìn)有密切關(guān)系，組織對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)不再局限于短期的經(jīng)濟(jì)收益。例如，美國(guó)運(yùn)通公司于20世紀(jì)90年代中期創(chuàng)魂了一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。該計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容不僅包括經(jīng)濟(jì)績(jī)效，而且包括客戶和員工滿意度。這些滿意度指標(biāo)對(duì)員工所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬的影響高達(dá)25%。顯然，它已經(jīng)成為企業(yè)鼓勵(lì)員工從關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。

傳統(tǒng)的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)結(jié)果。些研究表明，當(dāng)一個(gè)組織中的大部分中高層管理人員都有資格獲得像股票期權(quán)這樣的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬時(shí)，組織的績(jī)效會(huì)更好一些，因?yàn)檫@有助于鼓勵(lì)這些管理者像企業(yè)所有者那樣去思考問(wèn)題。但是在向組織中較低層次上的員工同樣實(shí)施這種股權(quán)計(jì)劃通常采取員工持股計(jì)劃的形式時(shí)，是否能夠得出相同的結(jié)論，還沒(méi)有確切的證據(jù)。原因之一在于基層員工往往覺(jué)得自己對(duì)于組織在股票市場(chǎng)上的績(jī)效表現(xiàn)沒(méi)有太多的影響力。不過(guò)，美國(guó)西南航空公司等一些企業(yè)的實(shí)踐表明，在組織建立了完善而高效的人力資源管理體系的情況下，而向全體員工的股權(quán)計(jì)劃能夠使員工更為關(guān)注組織的長(zhǎng)期績(jī)效和經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

就長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容而言，雖然大多數(shù)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是圍繞股票計(jì)劃來(lái)設(shè)計(jì)的，但是其他一些經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)同樣可以成功運(yùn)用。參與長(zhǎng)期項(xiàng)目或者風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的員工有時(shí)會(huì)有資格參與一種非常類似短期群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，他們以現(xiàn)金或者股權(quán)的形式得到獎(jiǎng)勵(lì)。

2. 股票所有權(quán)計(jì)劃的三種主要類型

以朋雯燒計(jì)劃的一種主要形式，股票所有權(quán)計(jì)劃近線年來(lái)在國(guó)際和國(guó)內(nèi)企業(yè)界錢。了越榮越管溫的運(yùn)用，人們通常將股票所有權(quán)計(jì)劃和新興的商科技企業(yè)聯(lián)系在一起，非工具交福嚴(yán)泛的服景所有權(quán)計(jì)始的美國(guó)最大的50家公司已經(jīng)通蓋了制造業(yè)，銀行業(yè)，運(yùn)業(yè)就空業(yè)，保險(xiǎn)業(yè)、食品業(yè)、零告業(yè)、鐵路運(yùn)輸業(yè)、有線電視業(yè)等多個(gè)行業(yè)。美國(guó)的視在業(yè)通過(guò)廣泛的股票選擇權(quán)計(jì)劃、員工持股計(jì)劃(ESOP)、員工股票購(gòu)買計(jì)劃、401b0并劃中的公司股票所有權(quán)計(jì)劃以及其他創(chuàng)新性的股權(quán)計(jì)劃將股票所有權(quán)擴(kuò)展到廣大員工，遞此年來(lái)隨看我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深人發(fā)展以及產(chǎn)權(quán)制度的改革，越來(lái)越多的企業(yè)也在尋求通過(guò)順票所有權(quán)計(jì)劃來(lái)激勵(lì)企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)管理人員以及普通員工著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。股票所有權(quán)計(jì)劃自20世紀(jì)90年代以來(lái)成為我國(guó)企業(yè)界的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。

所謂股票所有權(quán)計(jì)劃，是指企業(yè)以股票為媒介實(shí)施的一種長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。傳統(tǒng)的股票所有權(quán)計(jì)劃主要針對(duì)企業(yè)的中高層管理人員，有向普通員工擴(kuò)展的趨勢(shì)。常見(jiàn)的股票所有權(quán)計(jì)劃可以劃分為三類：現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃以及期權(quán)計(jì)劃。

所謂現(xiàn)股計(jì)劃，是指通過(guò)公司獎(jiǎng)勵(lì)的方式直接贈(zèng)與，或者參照股權(quán)的當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向員工出售股票，總之是使員工立即直接獲得實(shí)實(shí)在在的股權(quán)，但這種計(jì)劃同時(shí)會(huì)規(guī)定員工在一定的時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。期股計(jì)劃則規(guī)定，公司和員工約定在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的公司股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。該計(jì)劃同時(shí)會(huì)對(duì)員工在購(gòu)股后出售股票的期限作出規(guī)定。期權(quán)計(jì)劃與期股計(jì)劃類似，但是存在一定的區(qū)別，在期權(quán)計(jì)劃下，公司給予員工在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利，但是員工到期時(shí)可以行使這種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格確定，該計(jì)劃同樣要對(duì)員工購(gòu)股之后出售股票的期限作出規(guī)定。

3. 股票期權(quán)計(jì)劃

20世紀(jì)90年代，股票期權(quán)是一種被熱捧的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。這種股權(quán)計(jì)劃的定義是：為根織中的某些人(主要是中高層管理人員)提供一種在一定時(shí)期內(nèi)以一個(gè)固定價(jià)格購(gòu)買固定數(shù)量的公司股票的機(jī)會(huì)或權(quán)利。得到股票期權(quán)的人實(shí)際購(gòu)買股票時(shí)稱為行權(quán)，也就是行使般票朋權(quán)。舉例來(lái)說(shuō)，假設(shè)在2008年，一家公司的一批管理人員得到了按照每股12元的價(jià)格鴨買2000股公司股票的權(quán)利。那么，如果這家公司的股票價(jià)格未來(lái)能夠上升到每股12元以上，則這些管理人員就能夠從中獲利，因?yàn)樗麄兛梢杂?2元的價(jià)格來(lái)購(gòu)買市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)12元的東西(在這里就是一股股票)。如果到了2013年，這家公司的股票價(jià)格漲到每股40元，這些管理人員決定行使他們的股票期權(quán)，也就是以每股12元的價(jià)格來(lái)購(gòu)買公司股票。如果他們此時(shí)愿意直接將股票出售，則可以以每股40元的價(jià)格將自己手中的2000股股票售出，由于從每股股票中能夠獲得28元的凈收益，所以這筆股票期權(quán)給這些管理人員最終帶來(lái)的總價(jià)值就是每個(gè)人5.6萬(wàn)元。當(dāng)然，股票價(jià)格也有可能會(huì)下降，如果到了2009年，該公司的股票價(jià)格下跌到只有每股10元，那么，這些管理人員就沒(méi)有必要再去行使他們的股票期權(quán)。一般情況下，在將股票期權(quán)授予員工之后，員工可以行權(quán)的時(shí)間最長(zhǎng)為10年，他們可以選擇在10年中的任何時(shí)候行權(quán)，但是如果超過(guò)10年仍未行權(quán)，則期權(quán)通常會(huì)自動(dòng)作廢。

(二)我國(guó)企業(yè)的股票所有權(quán)計(jì)劃

我國(guó)企業(yè)對(duì)現(xiàn)代股票所有權(quán)制度的探索是從20世紀(jì)90年代后期開(kāi)始的，是隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的需要應(yīng)運(yùn)而生的。當(dāng)時(shí)進(jìn)行這種探索的主要目的有兩個(gè)：一是試圖通過(guò)國(guó)有企業(yè)高層管理人員持股來(lái)解決對(duì)國(guó)有企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)問(wèn)題；二是試圖通過(guò)員工持股來(lái)改變企業(yè)員工的行為和企業(yè)文化，提高企業(yè)生產(chǎn)效率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。與此同時(shí)，很多民營(yíng)企業(yè)為了對(duì)管理層以及骨干員工實(shí)施激勵(lì)，鼓勵(lì)他們與企業(yè)形成利益共同體，也開(kāi)始探索各種各樣的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

（一）個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)涵及其適用條件

所謂個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，顧名思義，就是指針對(duì)員于個(gè)人的于作的究提得獎(jiǎng)勵(lì)的一hg酬計(jì)劃。由于鏡效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)某些事先確定好的客觀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)支付績(jī)效薪麗的計(jì)閃此，所看的績(jī)效變的計(jì)劃都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即找到一個(gè)可以用來(lái)與之進(jìn)行比較從前定安勵(lì)金藏的既定鏡效標(biāo)準(zhǔn)，在個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中，這一標(biāo)準(zhǔn)就是員工個(gè)人的績(jī)效可以之進(jìn)行對(duì)比的個(gè)人績(jī)效基準(zhǔn)。研究表明，個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃能夠起到提高生產(chǎn)率、降低生成本以及提高員工收入的重要作用。事實(shí)上，它是最古老的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，其形式包括計(jì)件工資、生產(chǎn)獎(jiǎng)金以及傭金等。

企業(yè)如果想實(shí)施個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就必須具備如下幾個(gè)方面的條件。

第一，從工作角度來(lái)看，員工個(gè)人的工作任務(wù)的完成不取決于其他人的績(jī)效，即其他員工的工作狀況不會(huì)對(duì)被個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃覆蓋的員工的績(jī)效產(chǎn)生影響，員工本人對(duì)自己的工作進(jìn)度和工作完成情況有充分的控制力，個(gè)人的努力和個(gè)人的績(jī)效之間存在直接的和明確的聯(lián)系。此外，組織對(duì)于員工個(gè)人的績(jī)效還必須能夠準(zhǔn)確地加以衡量。如果無(wú)法衡量和評(píng)價(jià)個(gè)人的績(jī)效，個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃就失去了其存在的基礎(chǔ)。

第二，從組織狀況來(lái)看，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、所采用的生產(chǎn)方法以及資本一勞動(dòng)力要素組合必須是相對(duì)穩(wěn)定的，因?yàn)閭€(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃要求必須事先制定一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的個(gè)人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境或者技術(shù)條件、生產(chǎn)方式等不斷發(fā)生變化，員工個(gè)人的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必然要隨之發(fā)生改變。這樣就會(huì)破壞個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃原有的獎(jiǎng)勵(lì)公式，影響員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的看法，甚至影響員工對(duì)企業(yè)的看法。

第三，從管理方面來(lái)看，由于個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃大多是以誘導(dǎo)生產(chǎn)效率提高為出發(fā)點(diǎn)的，因此它實(shí)際上會(huì)鼓勵(lì)員工在同一崗位上長(zhǎng)期工作，提高工作的熟練性。這樣，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績(jī)效，比如，為員工提供專業(yè)化的培訓(xùn)，為員工設(shè)計(jì)單一的職業(yè)發(fā)展通道等。此外，由于個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)是個(gè)人的績(jī)效，因此，企業(yè)還必須有科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及明確穩(wěn)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要確保企業(yè)的管理人員在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中保持公平和公正。 2100433B

短期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

（1）績(jī)效加薪 將基本薪酬的增加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起，績(jī)效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會(huì)在以后服務(wù)的年限里得到累積。

（2）一次性獎(jiǎng)金

（3）一次性支付的績(jī)效加薪。

（4）月/季度浮動(dòng)薪酬

（5）特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃

對(duì)績(jī)效超出預(yù)期水平很多的人給予的額外獎(jiǎng)勵(lì)。

長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

績(jī)效衡量周期在一年以上，對(duì)既定績(jī)效目標(biāo)達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)，通常3-5年一個(gè)周期。

其特點(diǎn)是：

（1）強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期規(guī)劃和對(duì)組織未來(lái)可能產(chǎn)生影響的決策。

（2）增強(qiáng)所有者意識(shí)。

（3）增加員工收入。

（4）為員工提供了一種方便的投資工具。

個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬計(jì)劃。

適用條件：

（1）員工個(gè)人對(duì)工作完成情況有完全的控制力。

（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、技術(shù)條件和生產(chǎn)條件必須是相對(duì)穩(wěn)定的。

（3）人力資源管理制度上必須有助于提高熟練程度。

（4）獎(jiǎng)勵(lì)通常以實(shí)物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，適用于生產(chǎn)性員工。

類型：

（1）直接計(jì)件工資計(jì)劃

（2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃

（3）差額計(jì)件工資

群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

（1）利潤(rùn)分享計(jì)劃

根據(jù)對(duì)某種組織績(jī)效指標(biāo)的衡量來(lái)向員工支付報(bào)酬的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。

（2）收益分享計(jì)劃

企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來(lái)的收益獎(jiǎng)勵(lì)模式。

（3）成功分享計(jì)劃

用平衡記分卡來(lái)設(shè)定目標(biāo)，對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，根據(jù)衡量結(jié)果提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

確定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。

（1）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃只是整體薪酬的重要組成部分，不能取代其他薪酬計(jì)劃。

（2）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須與組織戰(zhàn)略、文化和價(jià)值觀保持一致，與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào)。

（3）必須首先建立起有效的績(jī)效管理體系。

（4）有效的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須在績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起聯(lián)系。

（5）必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。

（6）需要保持一定的動(dòng)態(tài)性。2100433B