權(quán)責(zé)分配組織關(guān)系

權(quán)責(zé)分配與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有著密切聯(lián)系。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)的管理活動(dòng)提供了框架，確定了權(quán)力與責(zé)任的關(guān)鍵領(lǐng)域以及適當(dāng)?shù)膱?bào)告途徑。權(quán)責(zé)分配則將經(jīng)營活動(dòng)的權(quán)力與責(zé)任在各單位、部門和崗位之間進(jìn)行分配并確定報(bào)告關(guān)系和授權(quán)規(guī)程。它涉及鼓勵(lì)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)發(fā)揮主動(dòng)性應(yīng)對(duì)和解決問題的程度以及對(duì)其權(quán)力的限制，還涉及描述關(guān)鍵員工的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)以及為履行職責(zé)而提供的資源等。

在企業(yè)管理過程中，良好的權(quán)責(zé)分配是確保工作有序開展的重要前提，同時(shí)也是企業(yè)管理規(guī)范化的重要內(nèi)容。非規(guī)范的和模糊的權(quán)責(zé)范圍，嚴(yán)重制約了工作效率的提高及員工潛能的發(fā)揮。權(quán)責(zé)分配正是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)的劃分明確定義權(quán)責(zé)、指定負(fù)責(zé)人，通過負(fù)責(zé)人進(jìn)行任務(wù)分派、及時(shí)通知，使得企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)范疇的事務(wù)得到統(tǒng)一規(guī)劃和監(jiān)督管理，有效地解決了企業(yè)權(quán)責(zé)不明確、做事推脫、效率低下的問題。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)利與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位；應(yīng)當(dāng)通過編制內(nèi)部管理手冊(cè)，使全體員工掌握內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等情況，明確權(quán)責(zé)分配，正確行使職權(quán)。

要建立科學(xué)合理的權(quán)責(zé)分配體系需從以下幾方面人手：

(一)要明確營運(yùn)過程中的權(quán)責(zé)分配問題。確保業(yè)務(wù)部門和會(huì)計(jì)核算的科學(xué)分工與職責(zé)劃分，確保財(cái)產(chǎn)保管與會(huì)計(jì)職責(zé)的分離、交易權(quán)與財(cái)產(chǎn)保管權(quán)的分離以及會(huì)計(jì)內(nèi)部職能的

分離。

(二)建立科學(xué)合理、運(yùn)轉(zhuǎn)有效、保持暢通的溝通管道。使不同崗位和職能部門與董事會(huì)、經(jīng)理層以及監(jiān)事會(huì)之間能進(jìn)行更好的溝通，通過合理有效地溝通．以利于其行使自己的權(quán)

利并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。

(三)建立起科學(xué)合理的授權(quán)體系?？茖W(xué)合理的授權(quán)體系，有利于提升組織的集體凝聚力．有利于發(fā)揮組織內(nèi)個(gè)體的積極性．最終形成良好的用人環(huán)境和良好的內(nèi)部控制環(huán)境．從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的有效性，為企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全、業(yè)務(wù)管理提供幫助。

(一)營運(yùn)過程中的權(quán)責(zé)分配對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的影響。

1．業(yè)務(wù)與會(huì)計(jì)職責(zé)的分離對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的影響。建立權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度。就要對(duì)不同的崗位和部門進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分。即不同的崗位和部門應(yīng)承擔(dān)不同的職責(zé)．這有利于形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境。從而更有效地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。會(huì)計(jì)部門的具體職責(zé)應(yīng)和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)適當(dāng)分離，只有這樣才能保證會(huì)計(jì)資料核算的真實(shí)性．也才能提供高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息。比如，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)由質(zhì)檢員確認(rèn)。存貨的數(shù)量界定應(yīng)由會(huì)計(jì)人員執(zhí)行等。

2．財(cái)產(chǎn)保管與會(huì)計(jì)職責(zé)的分離對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的影響。通常是指會(huì)計(jì)崗位和出納崗位分離．出納崗位和稽核崗位分離等。出納人員不得兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作：會(huì)計(jì)不得具體負(fù)責(zé)貨幣資金、財(cái)產(chǎn)保管等職責(zé)。為了營造一個(gè)良好的內(nèi)部控制環(huán)境，必須做好不相容崗位的分離。使不同崗位相互牽制、相互影響、相互作用，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，否則，內(nèi)部控制制度就會(huì)不完備，甚至是存在巨大的漏洞。給有關(guān)人員以可乘之機(jī)。不利于企業(yè)資金和賬務(wù)的管理．給企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全帶來巨大危害。

3．交易權(quán)與財(cái)產(chǎn)保管權(quán)的分離對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的影響。通常情況下。交易的執(zhí)行權(quán)與財(cái)產(chǎn)保管權(quán)也應(yīng)進(jìn)行分離，這在銷售環(huán)節(jié)體現(xiàn)的比較明顯。比如。在銷售產(chǎn)品過程中．銷售人員一般不負(fù)責(zé)貨款的收取，目的是減少舞弊的發(fā)生。義如。倘若在組織內(nèi)部一個(gè)人既有權(quán)批準(zhǔn)向債權(quán)人付款。同時(shí)又保管有關(guān)的支付憑證。就不利于企業(yè)資產(chǎn)的保管。可見．交易權(quán)與財(cái)產(chǎn)保管權(quán)的分離對(duì)形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境非常重要。

4．會(huì)計(jì)內(nèi)部職能的分離對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的影響。通常所說的會(huì)計(jì)既包括財(cái)務(wù)工作又包括會(huì)計(jì)工作。因此要明確劃分不同崗位和部門所負(fù)的責(zé)任和履行職責(zé)所需的權(quán)力．在一定程度上也可減少錯(cuò)誤與舞弊行為的機(jī)會(huì)。財(cái)務(wù)工作包含籌資、投資、信用政策制定以及進(jìn)行利潤(rùn)分配等：而會(huì)計(jì)工作則包括確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告以及進(jìn)行納稅申報(bào)等。若財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)丁作的職責(zé)不能恰當(dāng)分離，相關(guān)人員在籌資過程的舞弊行為就會(huì)輕而易舉地被掩蓋，從而會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制混亂．不能形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

(二)溝通管道對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的影響。

溝通管道就是指小同個(gè)體間有效信息的傳遞與接收的渠道和途徑。為了營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境的氛圍。就必須建立一個(gè)自上而下、自下而上的通暢的溝通渠道．以利于不同的崗位和部門清晰界定自己的職責(zé)。反之，當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)部溝通環(huán)節(jié)存在問題．不同部門和崗位之閘的職責(zé)存在沖突時(shí)。一旦出現(xiàn)問題，就可能導(dǎo)致不同部門和崗位之間相互推諉和扯皮。

(三)授權(quán)方式對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的影響。

正確的授權(quán)不但可以將主管從紛繁復(fù)雜的日常事務(wù)中解脫出來．集中精力從事決策事務(wù)。而且還可以調(diào)動(dòng)有關(guān)人員的積極性，主動(dòng)參與企業(yè)管理。當(dāng)然，要注意授權(quán)的“適當(dāng)性”，要注意授權(quán)給適當(dāng)?shù)娜耍⑶乙⒁馐跈?quán)的方式、權(quán)力大小等。對(duì)人而言。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。才可以充分挖掘其自身的潛能。發(fā)揮其聰明才智；對(duì)于組織而言，合理的授權(quán)，有利于提升組織的團(tuán)隊(duì)凝聚力。提高工作效率和效益?？梢?，授權(quán)方式對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)具有重大的影響。

集團(tuán)總部功能明確后，需要設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和相應(yīng)部門，通過權(quán)責(zé)分配，實(shí)現(xiàn)管控意圖。集團(tuán)企業(yè)組織權(quán)力分配分為兩個(gè)層次。

·第一個(gè)層次是直接決策權(quán)，主要聚焦于五個(gè)方面：投資決策權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、人事決策權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、財(cái)務(wù)審批權(quán)。這個(gè)層次的權(quán)力多針對(duì)于某個(gè)組織或部門，或組織的代表——最高領(lǐng)導(dǎo)者。

·第二個(gè)層次是集團(tuán)多級(jí)管控體系分層管理、分層決策下對(duì)具體事務(wù)的權(quán)力分配，主要是指知會(huì)權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)。這個(gè)層次的權(quán)力多針對(duì)組織的具體角色。

責(zé)任一般是指對(duì)組織或具體角色在風(fēng)險(xiǎn)控制、資產(chǎn)保值增值、利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面所需承擔(dān)的職責(zé)要求。通常會(huì)以業(yè)績(jī)合同、職責(zé)說明書的方式表達(dá)，如董事長(zhǎng)職責(zé)、總經(jīng)理職責(zé)、財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)等。

通常情況下，集團(tuán)權(quán)責(zé)分配還會(huì)通過《權(quán)責(zé)分配表》的方式表達(dá)，這種表達(dá)方式的主要特點(diǎn)是按事件主題描述權(quán)責(zé)在分層決策涉及的各級(jí)組織和關(guān)鍵角色間的分配，見下表。

集團(tuán)管控模式與權(quán)責(zé)分配的相互關(guān)系是：集權(quán)模式一般會(huì)考慮經(jīng)營型管控；半集權(quán)模式一般會(huì)考慮戰(zhàn)略型管控；分權(quán)模式一般會(huì)考慮財(cái)務(wù)型管控。因此可以說管控模式是通過權(quán)責(zé)分配具體表現(xiàn)的。不同管控模式下，集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)分配原則如表所示。

一般來說，由于管控模式不同，行業(yè)業(yè)務(wù)和組織設(shè)置的差異，不同集團(tuán)企業(yè)的權(quán)責(zé)分配也會(huì)有很大的差異。

權(quán)責(zé)分配是一個(gè)復(fù)雜的過程，一般可以分為工作分析、崗位劃分、職責(zé)界定和建立崗位責(zé)任制四個(gè)環(huán)節(jié)。

(一)工作分析

工作分析是明確各項(xiàng)工作的任務(wù)、職責(zé)與應(yīng)具備的基本條件的系統(tǒng)的過程。工作分析的目的在于解決以下問題：工作需要何種體力和腦力勞動(dòng)"para" label-module="para">

工作分析具有十分重要的意義，它可以幫助企業(yè)察覺正在發(fā)生的變化，以便調(diào)整工作；通過工作分析，可以診斷組織潛在的弊端，以便采取對(duì)策；工作分析為其他各項(xiàng)人力資源管理工作奠定了基礎(chǔ)，對(duì)人力資源管理職能的各方面都具有重要影響。

工作分析一般可以分為四個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。

(1)準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段主要是為工作分析提供思想上、組織上的準(zhǔn)備，包括：統(tǒng)一思想，對(duì)企業(yè)開展工作分析的目的與意義的宣傳；組成有人力資源經(jīng)理、工作分析專家、崗位在職人員和上級(jí)主管參加的工作分析小組；確定進(jìn)行工作分析的樣本等。

(2)調(diào)查階段。調(diào)查階段的主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員的主要方面進(jìn)行全面的調(diào)查。具體包括：了解職位背景，如國家的職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)或國際職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)中的有關(guān)資料(包括組織結(jié)構(gòu)圖、崗位配置圖、工作流程圖等)、現(xiàn)有的工作說明書或職位描述資料等；了解工作內(nèi)容與職責(zé)、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、年齡、受教育程度、技能、與其他工作的關(guān)系、作業(yè)環(huán)境以及勞動(dòng)強(qiáng)度等。

(3)分析階段。分析階段的任務(wù)是通過調(diào)查階段收集的有關(guān)資料，對(duì)有關(guān)工作特征與工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深人全面的分析與綜合。具體包括：認(rèn)真審核、整理獲得的各種信息，確定各種信息的用途并選取有用信息，分析與發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分，歸納與總結(jié)工作分析的必要資料等。

(4)完成階段。完成階段的核心工作是編寫工作說明與工作規(guī)范。工作說明書需要對(duì)工作的特點(diǎn)加以說明，主要解決工作的內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果、工作標(biāo)準(zhǔn)與要求、工作時(shí)間與地點(diǎn)、工作崗位、工作流程與規(guī)范等問題。工作規(guī)范書是對(duì)擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)的人員必須具備的基本要求、生理要求和心理要求的描述。

(二)崗位劃分

在工作分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行工作崗位劃分。在進(jìn)行崗位劃分時(shí)，企業(yè)應(yīng)注意將所有的工作歸于不同的崗位，讓專業(yè)崗位人員有發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)的空間，以提高工作效率；同時(shí)要特別注意不相容職務(wù)的分離，以預(yù)防和揭露錯(cuò)弊。

(三)權(quán)責(zé)界定

崗位劃分后，要明確界定各崗位的權(quán)責(zé)。在明確崗位權(quán)責(zé)后，企業(yè)可以編制《崗位職責(zé)說明書》，對(duì)該崗位的主要職責(zé)、具體工作內(nèi)容、完成職責(zé)所需要的職權(quán)、與其他崗位之間的工作關(guān)系和工作條件等內(nèi)容進(jìn)行明確的描述。

(四)建立崗位責(zé)任制

為了使各崗位職責(zé)得到落實(shí)，企業(yè)應(yīng)建立崗位責(zé)任制。崗位責(zé)任制是保證企業(yè)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的一項(xiàng)基礎(chǔ)制度設(shè)計(jì)，它是按照現(xiàn)代化大生產(chǎn)分工協(xié)作的原則，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的，把企業(yè)的各項(xiàng)工作按照內(nèi)容、性質(zhì)和特點(diǎn)層層細(xì)分到各個(gè)崗位上，并且明確各個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限、利益，形成權(quán)責(zé)利對(duì)等、崗位利益與員工利益緊密相關(guān)的管理制度。

崗位責(zé)任制能提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的連續(xù)性與效率，強(qiáng)化員工責(zé)任意識(shí)，有助于減少經(jīng)營決策的盲目性，能夠產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果，調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性。實(shí)行崗位責(zé)任制一般要遵循以下原則：

(1)權(quán)責(zé)利相結(jié)合、協(xié)商一致原則。實(shí)施崗位責(zé)任制首先要做的就是明確各崗位職責(zé)權(quán)限和經(jīng)濟(jì)利益?！柏?zé)”是各崗位人員在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中應(yīng)承擔(dān)和履行的義務(wù)，“權(quán)”是進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)時(shí)所應(yīng)具有的決策、指揮、調(diào)度權(quán)，“利”是各崗位的物質(zhì)利益，并與企業(yè)的經(jīng)營成果聯(lián)系。這三者中，責(zé)是核心，權(quán)是保障，利是動(dòng)力，要以責(zé)定權(quán)、以權(quán)定利。責(zé)權(quán)利要對(duì)應(yīng)，防止有責(zé)無權(quán)或權(quán)力太小、有權(quán)無責(zé)或權(quán)力過大兩種偏差。前一種偏差將影響員工的工作積極性、主動(dòng)性，使崗位責(zé)任制形同虛設(shè)，后一種偏差將助長(zhǎng)濫用職權(quán)和“瞎指揮”。另外，崗位責(zé)任制的確立切忌“閉門造車”由管理人員自行主張制定，而應(yīng)該廣泛征詢各級(jí)員工的意見，因?yàn)橛谢盍Φ闹贫葢?yīng)該得到大多數(shù)員工認(rèn)同；若員工完全是被動(dòng)接受者，那么制度再完備，也不會(huì)產(chǎn)生良好的效果。

(2)他律與自律相結(jié)合的原則。崗位責(zé)任制是企業(yè)管理的一項(xiàng)硬性制度約束，傾向于把管理過程和企業(yè)組織設(shè)計(jì)為一臺(tái)精確的、完美無缺的機(jī)器，它只講規(guī)律、科學(xué)、理性，而不考慮個(gè)性。但是企業(yè)組織是由人組成的，人不是機(jī)器，不可能像機(jī)器一樣準(zhǔn)確、穩(wěn)定、節(jié)律有制，人是有感情、有思想、有追求、有本能的，因此，在實(shí)施崗位責(zé)任制的過程中必須注意他律與自律的關(guān)系。一方面員工的自覺性、自我約束程度往往有限，企業(yè)的許多活動(dòng)依靠個(gè)體的自覺性無法順利完成，所以必須充分發(fā)揮制度規(guī)范的作用。另一方面，在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行前提下，應(yīng)盡可能發(fā)揮自律的作用，縮小他律的范圍。過度的他律會(huì)導(dǎo)致信任感降低，影響員工工作的積極性和創(chuàng)造性，因此必須將崗位責(zé)任制的作用控制在必要的限度內(nèi)，不能過分夸大其作用，它的實(shí)施應(yīng)與員工的自我管理充分結(jié)合，這樣才能達(dá)到目的。

(3)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則。所謂標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，就是把企業(yè)日常的、經(jīng)常重復(fù)的、有規(guī)律性的活動(dòng)，通過合理設(shè)計(jì)形成標(biāo)準(zhǔn)化的崗位工作定額，由員工嚴(yán)格按照規(guī)定崗位工作定額標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行規(guī)定的作業(yè)行為。它具有全員性、規(guī)范性和重復(fù)性的特點(diǎn)，是保證企業(yè)生產(chǎn)和工作有序進(jìn)行、獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益的手段。所以崗位責(zé)任制應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)來確立，確定每一崗位的作業(yè)內(nèi)容和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以便每一崗位人員的考核和監(jiān)督。

(4)穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合的原則。崗位責(zé)任制一旦制定就要保持相對(duì)穩(wěn)定性，不能朝令夕改，否則就會(huì)使員工失去對(duì)制度的信任和敬畏，造成制度的效率損失。目前，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)經(jīng)營方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)勢(shì)必要根據(jù)市場(chǎng)需求狀況進(jìn)行調(diào)整，因而崗位設(shè)置和崗位責(zé)任制的制定還應(yīng)針對(duì)變化了的市場(chǎng)狀況保持一定的彈性，做到事變崗變、崗變責(zé)變、責(zé)變薪變。只有這樣，制度才有可能產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果，才能增強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

崗位責(zé)任制取得成效的關(guān)鍵在于對(duì)各崗位的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行科學(xué)合理劃分，并長(zhǎng)期堅(jiān)持，認(rèn)真落實(shí)。具體來說，要崗位責(zé)任制管理達(dá)到效果，還要注意以下幾個(gè)方面的工作：

(1)制定完整的責(zé)任管理體系。要制定出操作性強(qiáng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，并設(shè)置專門的職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)落實(shí)。嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，必須強(qiáng)調(diào)無論是員工還是管理人員在制度面前人人平等，以保證崗位責(zé)任制管理的公平和權(quán)威。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理生產(chǎn)、管理員工，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明，真正建立起系統(tǒng)的、完整的監(jiān)督考核體系。

(2)嚴(yán)格實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理。要把經(jīng)營目標(biāo)展開，層層分解、逐步落實(shí)，逐級(jí)簽訂崗位承包責(zé)任書，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，從而把企業(yè)的各項(xiàng)工作具體落實(shí)到崗位和個(gè)人；此外，還應(yīng)按崗位制定出明確的要求和標(biāo)準(zhǔn)，包括工作內(nèi)容、性質(zhì)、操作標(biāo)準(zhǔn)等，明確每個(gè)崗位應(yīng)該干什么、怎么于和干到什么程度。這樣層層分解落實(shí)到各車間、班組和個(gè)人的承包指標(biāo)，以及相應(yīng)的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)，也就是每個(gè)崗位和員工的具體責(zé)任。企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個(gè)部門、單位和個(gè)人的具體目標(biāo)，企業(yè)的總目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。

(3)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，對(duì)員工進(jìn)行思想教育。崗位責(zé)任制作為企業(yè)的一項(xiàng)基本制度安排，它的作用具有兩面性：一方面，若制度設(shè)計(jì)公平合理，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生正面的激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的提高；反之，則有可能會(huì)導(dǎo)致員工抵觸和不滿情緒的產(chǎn)生，對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)造成不良影響。因此，要保證崗位責(zé)任制的順利實(shí)施，必須研究員工行為規(guī)律，了解員工對(duì)制度的反應(yīng)，對(duì)癥下藥，對(duì)不合理的規(guī)定作出及時(shí)的調(diào)整，同時(shí)通過企業(yè)文化建設(shè)教育和培養(yǎng)員工，使他們安于崗位、熱愛崗位、對(duì)企業(yè)忠誠，這樣才有利于保證崗位責(zé)任制的順利實(shí)施。

1．全面性。在決策、執(zhí)行和監(jiān)督活動(dòng)中．權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)貫穿于內(nèi)部控制的全過程．任何一個(gè)環(huán)節(jié)的具體的業(yè)務(wù)。都要進(jìn)行適當(dāng)?shù)?、全面的?quán)責(zé)分配。如果權(quán)責(zé)分配“過度”或“不足”甚至存在旨點(diǎn)。都會(huì)造成權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等，從而在內(nèi)部控制環(huán)節(jié)留下漏洞，給企業(yè)帶來危害，因此，堅(jiān)持權(quán)責(zé)分配的全面性非常重要。

2．依附性與層次性。權(quán)責(zé)分配的具體情況與組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)．組織結(jié)構(gòu)的不同。分配到的權(quán)利和責(zé)任也不同的．即權(quán)責(zé)分配必須依附于組織結(jié)構(gòu)而存在。同時(shí)．要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次的不同，分配不同的權(quán)利與責(zé)任。既要保證不同管理層級(jí)的權(quán)利與責(zé)任不能存在沖突，也要保證同一層級(jí)權(quán)責(zé)分配的合理性。堅(jiān)決避免分配“過度”和“不足”。要使權(quán)責(zé)分配和組織結(jié)構(gòu)成為一個(gè)有機(jī)整體，從而保證內(nèi)部控制的有效性。

3．對(duì)等性。權(quán)利的大小決定了責(zé)任的大小，也就是說權(quán)利所能管理的范圍有多大，就必須在多大范圍內(nèi)承擔(dān)責(zé)任。如果權(quán)責(zé)不對(duì)等．當(dāng)權(quán)利大于責(zé)任時(shí)候．就會(huì)助長(zhǎng)官僚主義和腐敗；反之，責(zé)任大于權(quán)利的時(shí)候，責(zé)任主體就會(huì)缺少積極性和主動(dòng)性。

4．明確性?，F(xiàn)代企業(yè)制度的特征之一．就是權(quán)責(zé)明確。既然內(nèi)部控制是全員、全過程和全方位的控制。就要針對(duì)不同的崗位和職能部門，明確界定不同崗位的工作職責(zé)和權(quán)限，爭(zhēng)取做到權(quán)有所屬、利有所享、責(zé)有所歸，避免出現(xiàn)不同部門相互推諉的情況。

5．相對(duì)穩(wěn)定性。由于權(quán)責(zé)分配依附于組織結(jié)構(gòu)，一般情況下，組織結(jié)構(gòu)處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。如果頻繁的變更組織結(jié)構(gòu)，顯然會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部管理存在混亂的情況。既然內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在一定的穩(wěn)定性，也就決定不同崗位的權(quán)責(zé)分配在一定程度上也應(yīng)具有穩(wěn)定性。

1．營運(yùn)過程中的權(quán)利與責(zé)任。

權(quán)責(zé)明確是現(xiàn)代企業(yè)制度的特征之一．在內(nèi)部控制環(huán)境中．除組織結(jié)構(gòu)和人力資源政策之外,一個(gè)重要組成部分就是權(quán)責(zé)分配政策。只有權(quán)責(zé)明確．才能為內(nèi)部控制的建立提供更好的組織保證。權(quán)責(zé)分離的根本目的是使不相容的業(yè)務(wù)由不同的人來完成。以減少兩人或多人串通舞弊的機(jī)會(huì)。營運(yùn)過程中的權(quán)利與責(zé)任分離具體表現(xiàn)如下：

第一．業(yè)務(wù)與會(huì)計(jì)職責(zé)分離；

第二，財(cái)產(chǎn)保管與會(huì)計(jì)職責(zé)分離；

第三。交易權(quán)與財(cái)產(chǎn)保管權(quán)分離；

第四，會(huì)計(jì)內(nèi)部職能分離。

2．建立溝通管道。

廣義的溝通是指信息自我傳承或個(gè)體間信息的有效傳遞與接受,并影響和產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的行動(dòng)或結(jié)果。狹義的溝通是指不同個(gè)體間信息的有效傳遞與接受。所謂溝通管道就是指不同個(gè)體間有效信息的傳遞與接收的渠道和途徑。為了更好地對(duì)組織進(jìn)行控制．相關(guān)的職能部門和個(gè)人必須有效地進(jìn)行溝通，以確保相關(guān)的職責(zé)在小同崗位和部門之間能有效落實(shí)。

3．設(shè)立授權(quán)方式。

授權(quán)指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)。并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。授權(quán)一般包括常規(guī)性授權(quán)和I臨時(shí)性授權(quán)。常規(guī)性授權(quán)是指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動(dòng)中按照既定的職責(zé)和程序進(jìn)行的授權(quán)。臨時(shí)性授權(quán)是指企業(yè)在特殊情況、特定條件下進(jìn)行的應(yīng)急性授權(quán)。企業(yè)可以根據(jù)常規(guī)性授權(quán)編制權(quán)限指引并以適當(dāng)形式予以公布，提高權(quán)限的透明度，加強(qiáng)對(duì)權(quán)限行使的監(jiān)督和管理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)臨時(shí)性授權(quán)的管理,規(guī)范臨時(shí)性授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)的記錄措施。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)在一定程度上可以使管理層從日?，嵤轮袛[脫出來．更多地從事戰(zhàn)略規(guī)劃等對(duì)全局具有戰(zhàn)略意義的活動(dòng)．從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在原基本假設(shè)中，權(quán)責(zé)發(fā)生制作為一項(xiàng)會(huì)計(jì)確認(rèn)的計(jì)量的原則，修訂后的基本原則將其納入會(huì)計(jì)假設(shè)中。這主要基于兩方面的原因：

其一，配比、收入實(shí)現(xiàn)和其他確認(rèn)原則都是在權(quán)責(zé)發(fā)生制這一前提下提出的，如果沒有權(quán)責(zé)發(fā)生制這一前提，現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理論結(jié)構(gòu)中的許多原則是不能成立的。

其二，其他國家提出的概念框架結(jié)構(gòu)體系中都假定采用權(quán)責(zé)發(fā)生制會(huì)計(jì)所得出的企業(yè)收益方面的信息，比只依靠現(xiàn)金收付制說明的財(cái)務(wù)狀況更有用。將權(quán)責(zé)發(fā)生制作為會(huì)計(jì)假設(shè)之一，突出了權(quán)責(zé)發(fā)生制在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)概念框架中的地位，以權(quán)力或責(zé)任是否發(fā)生為依據(jù)來判定、安排經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否進(jìn)入會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)以及進(jìn)入會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)后的位置，它高于其他的會(huì)計(jì)確認(rèn)原則?，F(xiàn)代企業(yè)形成后，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離受托責(zé)任便成為所有者和經(jīng)營者共同關(guān)注的問題，從而逐漸成為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的目標(biāo)。權(quán)責(zé)發(fā)生制就衍生于這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中。權(quán)責(zé)發(fā)生制的產(chǎn)生與發(fā)展也許是偶然的，而它能夠一直成為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)得到確認(rèn)基礎(chǔ)具有經(jīng)濟(jì)環(huán)境所造成的必然性。

第一章　建筑行業(yè)專業(yè)人員侵權(quán)責(zé)任概述

一、分工不分家——建筑行業(yè)專業(yè)人員的定義與分類

二、職責(zé)大于天——建筑行業(yè)專業(yè)人員的義務(wù)、侵權(quán)責(zé)任構(gòu)成和法律依據(jù)

三、如何承擔(dān)責(zé)任——建筑行業(yè)專業(yè)人員承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任的主要方式

第二章　工程項(xiàng)目前期專業(yè)人員侵權(quán)責(zé)任

一、虛假咨詢?cè)u(píng)估報(bào)告引來賠償官司——注冊(cè)咨詢工程師侵權(quán)責(zé)任

二、萬丈高樓由此起——勘察工程師侵權(quán)責(zé)任

三、錯(cuò)誤設(shè)計(jì)導(dǎo)致賠償損失——注冊(cè)建筑師侵權(quán)責(zé)任

四、建筑工程事故為何頻發(fā)——注冊(cè)結(jié)構(gòu)工程師侵權(quán)責(zé)任

第三章　建筑工程法務(wù)專業(yè)人員侵權(quán)責(zé)任

一、合同起草豈能兒戲——建筑工程法務(wù)人員侵權(quán)責(zé)任

二、管理合同防止變臉——律師在建筑工程項(xiàng)目合同管理方面的侵權(quán)責(zé)任

三、簽證索賠要及時(shí)——建筑工程項(xiàng)目簽證索賠管理

專業(yè)人員侵權(quán)責(zé)任

第四章　建設(shè)工程拆遷階段專業(yè)人員侵權(quán)責(zé)任

一、“瞞天過海”詐銀行——注冊(cè)房地產(chǎn)估價(jià)師侵權(quán)責(zé)任

二、規(guī)劃不當(dāng)應(yīng)該有責(zé)——注冊(cè)規(guī)劃師侵權(quán)責(zé)任

第五章　建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)階段專業(yè)人員侵權(quán)責(zé)任

一、清單漏項(xiàng)有責(zé)任——注冊(cè)造價(jià)工程師侵權(quán)責(zé)任(一)

二、出借資質(zhì)應(yīng)擔(dān)責(zé)任——注冊(cè)造價(jià)工程師侵權(quán)責(zé)任(二)

三、有其形無其實(shí)——招標(biāo)代理人侵權(quán)責(zé)任

四、只選“貴”的不選對(duì)的——評(píng)標(biāo)專家侵權(quán)責(zé)任

五、排排坐分果果——評(píng)標(biāo)專家與投標(biāo)人惡意串標(biāo)侵權(quán)責(zé)任

六、“打死”也不說——有關(guān)標(biāo)底的思考 2100433B

1．現(xiàn)金股利分配形式

現(xiàn)金股利分配是各公司最普遍使用也是股東最容易接受的股利分配形式，有的國家甚至法律強(qiáng)制現(xiàn)金分配，如日本公司資本收益分配就僅限于現(xiàn)金形式，不允許以公司的產(chǎn)品或者服務(wù)充抵?，F(xiàn)金分配有直接現(xiàn)金分配和變相現(xiàn)金分配，所謂變相現(xiàn)金分配是指公司出于避稅考慮，而以薪水、利息或者租金的形式向股東分配收益，當(dāng)然這種支付一般來說是不與持股數(shù)量成比例的?，F(xiàn)金股利分配既不會(huì)導(dǎo)致股本的擴(kuò)大，也不會(huì)影響每股的收益率，因而對(duì)股東利益不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。但是如果現(xiàn)金股利分配的數(shù)量過大，將會(huì)影響公司的現(xiàn)金流，有時(shí)公司為維持高額的正?，F(xiàn)金股利，需要在低收入期借人額外的資金，這一方面會(huì)使公司財(cái)務(wù)流動(dòng)性產(chǎn)生緊張，加大公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的加大，也會(huì)間接地影響債權(quán)人的利益；另一方面，又由于流動(dòng)性最好、清償手段最佳的現(xiàn)金不足，對(duì)公司債權(quán)人利益保障產(chǎn)生不利影響。因此，現(xiàn)金股利的分配最好能掌握合適的度，即現(xiàn)金支付以不影響公司經(jīng)營對(duì)現(xiàn)金流的需求和對(duì)債權(quán)人清償?shù)男枰?

2．財(cái)產(chǎn)股利分配形式

財(cái)產(chǎn)股利是指當(dāng)公司雖有盈余，但無現(xiàn)金可供股利分配時(shí)，以現(xiàn)金以外的財(cái)產(chǎn)作為股利分配。財(cái)產(chǎn)股利的支付通常以公司所持有的其他公司(如子公司)的股票、債券等有價(jià)證券，或者公司享有的基金收益權(quán)，或本公司的產(chǎn)品、服務(wù)、商品存貨，以及本公司擁有的其他財(cái)產(chǎn)等向股東分配。財(cái)產(chǎn)股利屬于非貨幣財(cái)產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，不會(huì)影響公司的現(xiàn)金流，因而一般不會(huì)對(duì)公司債權(quán)人產(chǎn)生不利影響，但如果向股東分配的財(cái)產(chǎn)系需向債權(quán)人交付的財(cái)產(chǎn)或已向債權(quán)人抵押的財(cái)產(chǎn)則另當(dāng)別論。

3．股份股利分配形式

股份股利是指公司以新發(fā)行的股份來代替現(xiàn)金而進(jìn)行的盈余分配。股份股利有兩種計(jì)算方法，一種是以現(xiàn)金為名分配新股，即先以現(xiàn)金確定應(yīng)分配的利益，然后將它換算成股份后進(jìn)行分配。申言之，即先決定原有的每股的分配金額，然后將該分配金額以股份的價(jià)額來換算之后再發(fā)行新股；另一種是以發(fā)行新股來代替現(xiàn)金，即先確定股份的價(jià)金，然后以股份抵作現(xiàn)金分配。兩種計(jì)算，雖方法有異，但結(jié)果一樣，都是將可分配盈余進(jìn)一步資本化，轉(zhuǎn)為股本。分配股份股利的結(jié)果是，一方面減少了留存盈余(留存收益、未分配利潤(rùn))或資本公積金(資本儲(chǔ)備、資本盈余)，另一方面增加了股本總額。由于沒有資產(chǎn)流出公司，公司資產(chǎn)并未減少，因此股份股利并不影響公司的凈值，也不影響所有者權(quán)益。當(dāng)然這對(duì)股東并無不妥，但對(duì)公司債權(quán)人來說則有益處，因?yàn)楣衫峙洳坏词构镜膬糍Y產(chǎn)減少，而且還使公司的現(xiàn)金流保持不變，其結(jié)果使公司的償債能力并未因資本收益分配而降低。

4．認(rèn)股權(quán)或認(rèn)股權(quán)證的分派

認(rèn)股權(quán)或認(rèn)股權(quán)證是按通常(盡管并不一定)低于股票時(shí)價(jià)的價(jià)格購買配股的選擇權(quán)，在許多情況下，認(rèn)股權(quán)或認(rèn)股權(quán)證可以轉(zhuǎn)讓。大多數(shù)認(rèn)股權(quán)的有效期是短暫的，當(dāng)它們實(shí)際保持較長(zhǎng)的有效期時(shí)，就稱其為認(rèn)股權(quán)證。由于股東有機(jī)會(huì)用低于時(shí)價(jià)的價(jià)格購買股票，所以經(jīng)常把認(rèn)股權(quán)分派視為一種股利分配形式。然而認(rèn)股權(quán)或認(rèn)股權(quán)證并不是真正意義上的股利，因?yàn)楣蓶|取得股利一般是不需要再支付成本(股東原先的出資即是取得股利的對(duì)價(jià))的，而認(rèn)股權(quán)或認(rèn)股權(quán)證價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是要以先支付一定成本為前提(盡管該項(xiàng)成本低于市場(chǎng)價(jià)格)，如果股東不想或無力再支付成本，那么認(rèn)股權(quán)或認(rèn)股權(quán)證的價(jià)值就無法實(shí)現(xiàn)(這里假定認(rèn)股權(quán)或認(rèn)股權(quán)證不能出售或出售而無人購買)。但是如果股東行權(quán)購買了公司股票，此時(shí)公司的這部分股票就相當(dāng)于折價(jià)發(fā)行，于是折價(jià)發(fā)行的差額填補(bǔ)的財(cái)源就值得研究，因?yàn)檫@對(duì)公司債權(quán)人的利益會(huì)產(chǎn)生影響，如果此差額填補(bǔ)的財(cái)源來自于公司盈余，則認(rèn)股權(quán)或認(rèn)股權(quán)證的分派就屬于股利分派(對(duì)于不行權(quán)的股東來說就是其放棄了股利)，這樣不管結(jié)果如何，對(duì)債權(quán)人來說都是公平的；如果此差額填補(bǔ)的財(cái)源來自于非公司盈余，則認(rèn)股權(quán)或認(rèn)股權(quán)證的分派就屬子對(duì)公司資本的侵蝕，自然會(huì)損害公司債權(quán)人的利益，所以應(yīng)當(dāng)禁止。

5．作為配售股份的回購

公司回購自己的股份有多種目的，而作為配售股份的回購則被視為是一種股利分配的形式。允許以配售股份的回購作為股利分配的形式主要在美國實(shí)行，其操作程序?yàn)楣景词袃r(jià)向股東配售股份，然后再以現(xiàn)金的方式向股東回購已配售的股份。股份回購是一種變相的現(xiàn)金股利分配，通過回購將現(xiàn)金股利轉(zhuǎn)化為資本利得。向公司出售其購買的配售股份的股東可以獲得現(xiàn)金，仍持有配售股份的股東則享有未來獲得資本利得的機(jī)會(huì)，因?yàn)楣举徎匾徊糠职l(fā)行在外的股份后，股票交易市場(chǎng)上公司股票流通量減少，這將導(dǎo)致股價(jià)的上升。由于多數(shù)

6．資本先行回收

資本先行回收是我國《中外合作經(jīng)營企業(yè)法》賦予中外合作企業(yè)中的外國投資者的一種特權(quán)，其內(nèi)容是中外合作者在合作合同約定合作期屆滿時(shí)合作企業(yè)的全部固定資產(chǎn)歸中國合作者所有的，可以在合作合同中約定外國合作者在合作期限內(nèi)先行回收投資的辦法。按照該法的實(shí)施細(xì)則，先行回收投資的方式主要有三種：一是擴(kuò)大外方的收益分配比例；二是在企業(yè)繳納所得稅前回收投資；三是經(jīng)財(cái)政稅務(wù)機(jī)關(guān)和審查批準(zhǔn)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)的其他方式，實(shí)踐中有加速折舊等方式。從這三種方式看，第一種方式屬于中方讓利，對(duì)債權(quán)人無不利影響；第二種屬于政府讓稅，對(duì)債權(quán)人仍無不利影響；第三種，如果是在企業(yè)尚無盈余的情況下，先行回收投資，就會(huì)損害企業(yè)清償債務(wù)的財(cái)產(chǎn)基礎(chǔ)，將損害公司債權(quán)人的利益比如加速折舊實(shí)際上就是侵蝕企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備的更新資金，投資者拿走的不是企業(yè)的盈余，而是企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。所以說，“先行回收投資”從概念上就是一個(gè)錯(cuò)誤，它攪亂了資本的性質(zhì)，因?yàn)楣蓶|將財(cái)產(chǎn)投入到公司變成資本后，在企業(yè)經(jīng)營期內(nèi)，資本是不得抽回的，股東得到的只能是資本收益。盡管實(shí)施細(xì)則規(guī)定，企業(yè)虧損未彌補(bǔ)前外國投資者不得先行回收投資，但是企業(yè)不虧損并不代表企業(yè)有盈余。因此，準(zhǔn)確地說，應(yīng)該用“投資收益優(yōu)先取得”來取代“先行回收投資”。當(dāng)然，法律同時(shí)規(guī)定投資者要對(duì)企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任，這也算是平衡股東與債權(quán)人關(guān)系的一種措施。

7．建設(shè)股息分配

股東所受之的股利分配是以公司有盈余為前提，而公司盈余的產(chǎn)生則以公司開始營業(yè)為前提，像經(jīng)營鐵路、電力、港口、機(jī)場(chǎng)等項(xiàng)目的公司，由于項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，短期內(nèi)無法完工并投入運(yùn)營，自然也就無法獲取盈余。而此類公司需積聚大量資本，若嚴(yán)守有盈余才可分配的原則，公司很難籌集到所需的資本。因此，作為例外，法律允許此類公司可以將股本中的一部分作為股利向股東分配，這種分配不是現(xiàn)實(shí)的盈余分配，可視為對(duì)公司未來盈余的預(yù)先分配，然而這會(huì)對(duì)公司債權(quán)人帶來風(fēng)險(xiǎn)。正因?yàn)槿绱耍瑸槠胶夤蓶|與債權(quán)人之間的利益關(guān)系，法律規(guī)定了嚴(yán)格地限制條件。如我國臺(tái)灣地區(qū)《公司法》第234條規(guī)定：公司依其業(yè)務(wù)之性質(zhì)，自設(shè)立登記后，如需2年以上之準(zhǔn)備，始能開始營業(yè)者，經(jīng)主管機(jī)關(guān)之許可，得依章程之規(guī)定，于開始營業(yè)前分派股息；前項(xiàng)分派股息之金額，應(yīng)以預(yù)付股息列入資產(chǎn)負(fù)債表之股東權(quán)益項(xiàng)下，公司開始營業(yè)后，每屆分派股息及紅利超過實(shí)收資本額的6%時(shí)，應(yīng)以其超過之金額扣抵沖銷之。日本、韓國公司立法均有類似的規(guī)定。