薪酬管理體系錯誤體系

一，薪酬水平低于市場。這也是在薪酬管理不合理中比較普遍的一種現(xiàn)象，在這種情況下，企業(yè)的薪酬管理是毫無市場競爭力可言的，當然對于企業(yè)吸引和留住人才也是極其不利的 。

二，對公平重視程度不夠。公平原則是薪酬管理最重要和最基本的原則，但是由于部分企業(yè)對于薪酬管理的公平性重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)的員工流失率偏高，員工工作積極性和滿意度低下，嚴重制約了企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

三，不依據(jù)績效和能力調(diào)薪。但凡企業(yè)進行調(diào)薪，都是需要按照一定依據(jù)的，而不是盲目進行，除了要積極參與薪酬調(diào)查之外，還需要更多的依靠績效和能力定薪酬，這也是企業(yè)薪酬管理中一個比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

四，薪酬支付不及時。企業(yè)薪酬支付可以說是薪酬管理最后一個環(huán)節(jié)，但恰恰在這一環(huán)節(jié)最容易出問題，有些企業(yè)故意拖欠或者不及時進行薪酬的支付，這會讓員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒，最后不僅不利于員工，也會損害企業(yè)的形象。

五，企業(yè)利潤不與員工分享。企業(yè)的盈利顯然離不開員工的貢獻，所以企業(yè)的盈利自然需要與員工進行分享，只有不怕和員工分錢的企業(yè)老板才是好老板，才能讓企業(yè)的發(fā)展更好。

薪酬管理體系作用機理表現(xiàn)為其對組織成員的約束機制和激勵機制

現(xiàn)代企業(yè)管理的著眼點，應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)是否存在自我完善和發(fā)展的約束機制和激勵機制。約束機制是指為規(guī)范組織成員行為，便于組織有序運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮其作用而經(jīng)法定程序制定和頒布執(zhí)行的具有規(guī)范性要求、標準的規(guī)章制度和手段的總稱。具體到企業(yè)當中，約束機制則表現(xiàn)為企業(yè)通過一定的方式和方法使企業(yè)員工明確目標、知曉策略、清晰路徑，并能夠有效地理解目標、承載重負。激勵機制是通過把需求、內(nèi)驅(qū)力、目標3個互相影響、相互依存的要素銜接起來，激勵客體為了滿足自身需要，在內(nèi)驅(qū)力的作用下，去努力達到目標的整個過程。具體到企業(yè)，激勵機制則能夠保證企業(yè)員工在工作中具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健康的愿望，從而促進企業(yè)員工不斷進行更具成效的價值創(chuàng)造。

薪酬管理體系正是通過約束機制和激勵機制，在企業(yè)內(nèi)部管理中，發(fā)揮著不可替代的作用。

薪酬結(jié)構(gòu)是體現(xiàn)經(jīng)營者管理思想的基礎(chǔ)。經(jīng)營者可根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展時期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結(jié)構(gòu)。當企業(yè)處于高速成長階段，經(jīng)營者可選擇較高的浮動工資比例，以激發(fā)員工的工作熱情、調(diào)動員工的工作積極性；當企業(yè)處于成熟階段，產(chǎn)品市場占有率、客戶資源穩(wěn)定，經(jīng)營者則可降低浮動工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。若企業(yè)需要引進高學(xué)歷人才，以改善人才結(jié)構(gòu)，則可以增加學(xué)歷補貼，以增強對高學(xué)歷人才的吸引力；若企業(yè)希望員工更長久的為企業(yè)服務(wù)，則可增加員工補貼，以提高老員工對企業(yè)的忠誠度。

薪酬水平是企業(yè)吸引人才、留住人才的保障。企業(yè)的薪酬水平設(shè)計包括了外部公平、內(nèi)部公平和個人公平三個層面。通過與同行業(yè)類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩(wěn)定的因素。通過企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，保證薪酬的內(nèi)部公平，避免因此造成的員工流失。同時，相同崗位設(shè)計不同薪級和薪檔，與員工的能力和業(yè)績相匹配，體現(xiàn)了充分員工的能力價值，發(fā)揮了薪酬的激勵性。

薪酬調(diào)整機制是聯(lián)系員工與企業(yè)共同發(fā)展的紐帶。企業(yè)的薪酬調(diào)整機制包括了宏觀調(diào)整（以企業(yè)為主體）和微觀調(diào)整（以員工為主體）兩個方面。宏觀層面，企業(yè)需要在每年年末進行新一年度的薪酬預(yù)算前，首先應(yīng)對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況確定總薪酬調(diào)節(jié)幅度。微觀層面，企業(yè)要根據(jù)員工的個體表現(xiàn)，對其在過去一年中的表現(xiàn)給予充分肯定和認可，發(fā)揮薪酬激勵作用的同時，讓員工感受到與企業(yè)的共同成長。

另外，企業(yè)的薪酬管理體系的作用還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源配置方面。人是企業(yè)運營中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才能充分發(fā)揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業(yè)得以運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益。人力資源配置水平直接決定著企業(yè)的經(jīng)營水平、效益水平和發(fā)展速度。薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要工具，推動著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的調(diào)整能夠有效促進企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理流動，促成合乎企業(yè)發(fā)展的人力資源配置。同時，也能夠?qū)Σ块T業(yè)績和行為形成有效的監(jiān)督和激勵，以指導(dǎo)部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設(shè)計工資體系，依個人能力為核心支付工資，通過價值體現(xiàn)將職位與個人能力有效結(jié)合，實現(xiàn)“人盡其才”，促進人力資源與職位的合理匹配。

薪酬管理體系在促進人力資源水平提高的同時，實現(xiàn)對人力資源的監(jiān)督、管理和優(yōu)化配置。不同的企業(yè)對薪酬體系的設(shè)計和選擇可能會不同，但有一點可以明確，只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業(yè)營運過程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬體系才能在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。

1、薪酬水準低于市場水準、行業(yè)水準。

市場上與行業(yè)間的薪酬水準是影響企業(yè)薪酬水準的重 要因素。如果一個企業(yè)自身的薪酬水準低于市場水準、行業(yè)水準，同時又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓(xùn)機會等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標。

2、執(zhí)薪不公，沒有做到同工同酬。

如果在企業(yè)中出現(xiàn)了同工不同酬，認為自己受到不公正待遇的員工可能會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為辭職。如果這是一名普通的員工，他的做法給企業(yè)造成的損失可能不會太大，但有可能是公司的名聲受損。如果這是一名優(yōu)秀的員工或是一名高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將會不小。

3、勞逸不均，人力資源運用不當。

如果一家企業(yè)中，有的員工一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，有的員工卻無事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系統(tǒng)肯定存在問題。長此以往，該公司的員工都將是牢騷滿腹，造成內(nèi)部不團結(jié)，影響士氣。

4、管理層薪酬遠遠高于基層員工。

如果出現(xiàn)這種情況，企業(yè)的主要干將即基層員工與管理層的關(guān)系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將回出現(xiàn)死氣沉沉的局面。

5、沒有依據(jù)績效調(diào)薪，或績效評核不公平。

毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績效評估不公正，都會導(dǎo)致企業(yè)員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，以至不滿。

6、薪資拖延發(fā)放，計算經(jīng)常出錯誤。

不按時發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出錯，都會導(dǎo)致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能使公司名譽遭受損失，也可能是外部投資者對該企業(yè)喪失信心。

7、公司利潤未能與員工適當分享。

第一，分給員工的過少。這樣可能會導(dǎo)致員工的不滿， 影響員工工作的積極性；

第二，分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

國有企業(yè)對薪酬管理體系的認識仍有不足。

國有企業(yè)的改革已經(jīng)取得了很大的進展，國有企業(yè)在改制的過程中，對薪酬體系作用的認識已經(jīng)經(jīng)歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉(zhuǎn)變的階段。但是，國有企業(yè)對薪酬體系管理作用的認識尚存在理論和實踐操作上的不足。

大部分國有企業(yè)充分意識到了薪酬體系的重要管理作用，并積極推行市場化的薪酬管理體系。但由于對薪酬體系缺乏系統(tǒng)認識，其在建立薪酬體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用機理，沒有充分考慮社會因素、傳統(tǒng)文化等客觀因素，而直接套用國外成功的薪酬設(shè)計方案，缺乏科學(xué)依據(jù)，考核流于形式，延續(xù)了政府主導(dǎo)型薪酬體系的弊端，改革成效不佳。

因此，國有企業(yè)進行薪酬改革必須要從薪酬管理體系的認識入手，充分了解薪酬管理在整個企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮作用的一般機理，深入認識薪酬管理體系內(nèi)在的結(jié)構(gòu)特征和要素特征在企業(yè)管理上的作用。

民營中小企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬體系

一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進行分析，分析的方法是進行薪酬調(diào)查和崗位評估，其次要設(shè)計恰當?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調(diào)整政策。

1、建立穩(wěn)定性與靈活性有機統(tǒng)一的薪酬制度

企業(yè)在不同發(fā)展階段，應(yīng)實行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整而變化，使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

同時，企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價上漲幅度，才能切實保證員工的實際生活水平不降低。

民營中小企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機制，使薪資增幅與國民經(jīng)濟發(fā)展速度相適應(yīng)，保證員工生活水平不斷提高，從而增強員工對企業(yè)的忠誠度。

2、建立科學(xué)有效的績效薪酬體系

民營中小企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬，有效地績效薪酬體系的確立，一方面能在企業(yè)形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。不少企業(yè)不惜成本，聘請顧問公司建立系統(tǒng)化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運轉(zhuǎn)。

我國民營中小企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處，已嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引員工最有效、最直接的管理手段。

民營中小企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系，實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務(wù)。

1.對工作、職責(zé)和任職者能力和技能分析與鑒定

2.確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度

3.確立團隊激勵為主的薪酬計劃

4.確定考核行為及其結(jié)果的指標

5.建立員工支持計劃

薪酬管理體系建立

首先，針對企業(yè)在發(fā)展過程中，缺乏對組織的梳理與優(yōu)化，職責(zé)設(shè)置存在某些重要職能缺位或弱化及職責(zé)不清等問題，需要通過組織優(yōu)化與職能診斷，對部門職能中的“交叉、缺失、冗余或錯位”等各種問題進行糾正，以減少企業(yè)的隱性成本與內(nèi)耗。

其次，在部門職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司的實際特點，開展崗位分析工作，形成一整套的個性化工具。

再次，對崗位價值進行評估，在評估結(jié)果基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)進行對比分析，再結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和成本控制策略設(shè)計各等級薪酬水平，最終形成薪酬等級表。

最后，結(jié)合企業(yè)自身的特點對薪酬結(jié)構(gòu)進行設(shè)計，將所有的崗位分為若干序列，并針對不同崗位序列的特點，設(shè)計針對性的薪酬結(jié)構(gòu)。比如，對于研發(fā)技術(shù)及項目管理類人員，還可增設(shè)技能津貼，鼓勵員工不斷提升個人技能水平，打通專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展通道。

績效管理與薪酬管理體系密不可分

績效管理體系與企業(yè)薪酬管理體系的有效結(jié)合，才能更好地達成“吸引人才、留住人才、激勵人才”的目的。那么，如何發(fā)揮其聯(lián)動作用，人力資源管理者們可以分五步走：

第一步，設(shè)計績效考核體系。形成公司內(nèi)部的“賽馬機制”，實現(xiàn)業(yè)績壓力層層傳遞。

第二步，在明確公司業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)上，將公司級業(yè)績指標分解落實到各部門，實現(xiàn)公司對部門業(yè)績的總體控制。

第三步，制定崗位績效考核指標。“因職制宜”，不同層級員工可通過不同指標組合方式進行考核，最后形成關(guān)鍵崗位的績效考核表。

第四步，在設(shè)定績效考核指標的基礎(chǔ)上，明確考核機構(gòu)、考核關(guān)系和考核周期。

第五步，統(tǒng)一員工對考核的認識及操作方法，確保方案的有效導(dǎo)入和實施。

薪酬管理體系步驟

第一步 建立高績效薪酬管理規(guī)劃第二步 薪酬調(diào)查

第三步 進行崗位分析與評估

第四步薪酬定位

第五步 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計與薪酬制度選擇

第六步 不同員工的薪酬設(shè)計

第七步 薪酬實施與控制

績效薪酬基本原則

績效薪酬設(shè)計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效薪酬傳達企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。

績效薪酬目標

在設(shè)計績效薪酬時，牢記企業(yè)的目標是很有必要的。因為，績效薪酬設(shè)計是基于這樣一個假設(shè)——員工的績效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高；因此，其設(shè)計的關(guān)鍵目標就是提高績效或企業(yè)生產(chǎn)力，以及將個人績效薪酬作為企業(yè)進行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。

績效薪酬支付形式

表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大?？赡馨ǔＲ姷臉I(yè)績工資、業(yè)績獎金和業(yè)績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業(yè)可以支付許多不同類型的績效薪酬，如員工可以因銷售的增長、產(chǎn)量的提高、對下屬的培養(yǎng)、成本的降低等而得到績效薪酬；但一般來講，企業(yè)高層可能更傾向于中長期績效薪酬激勵，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬激勵；而且，依據(jù)不同的支付形式企業(yè)提供的績效薪酬頻率各不相同，可能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支付。

績效薪酬關(guān)注對象

績效薪酬是關(guān)注個人還是關(guān)注團隊，或在關(guān)注團隊績效的基礎(chǔ)上注重個人業(yè)績。績效薪酬關(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎(chǔ)上的，個人績效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)，有利于強化個人的行為與結(jié)果，但可能不太能滿足團隊協(xié)作和最大化團隊績效的要求?？冃匠暌部梢酝ㄟ^向一個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬，即基于團隊、業(yè)務(wù)單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬總額，然后依據(jù)員工個人績效對績效薪酬總額進行劃分，員工獲得的績效薪酬是基于自身的績效。

績效薪酬配置比例

即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由于績效薪酬種類很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績工資進行說明，業(yè)績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān)；其與個人或團隊的業(yè)績聯(lián)動，使得員工或團隊可以通過對業(yè)績的貢獻來調(diào)節(jié)總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%） 業(yè)績工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應(yīng)考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資 業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的40%）。這樣在員工沒有達到或低于預(yù)期業(yè)績標準時，其總薪酬水平低于市場水平；而達到或高于業(yè)績標準時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵績效的目的。

績效薪酬績效等級

是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān)；在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎(chǔ)上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產(chǎn)生很大影響。在設(shè)計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動力。

績效薪酬績效分布

在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。

績效薪酬分配方式

是指績效薪酬如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式。一種是績效薪酬直接與個人業(yè)績工資標準對應(yīng)進行分配；一種是績效薪酬先在團隊間進行分配，然后再依據(jù)個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩余。

績效薪酬增長

總之，績效薪酬設(shè)計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進行控制。

一般來講，企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下，往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平策略。薪酬水平的制定，可參照當?shù)厣弦荒晷袠I(yè)薪酬水平，結(jié)合物價因素制定，薪酬水平策略的類型主要有4種，分別是：領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略、混合型策略。

在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，薪酬已不僅僅是工資的代名詞，二者有著本質(zhì)上的區(qū)別，簡單的說，工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資源作為資本享受的回報，薪酬是一種最重要的、最易使用的激勵制度的方法，它是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發(fā)展前景。 績效薪酬體系是經(jīng)營策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營管理的核心及員工激勵理論的各個方面，受文化、歷史、政治及經(jīng)濟因素的直接影響?？冃匠牦w系通常是將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作。績效薪酬體系從廣義上理解是個人、團隊或公司的業(yè)績與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個人、團隊和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業(yè)績調(diào)控的目的。