項目管理方法管理概述

項目管理是一個管理學(xué)分支的學(xué)科，指在項目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動(譬如任務(wù))的整體。這包括策劃、進(jìn)度計劃和維護(hù)組成項目的活動的進(jìn)展。項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應(yīng)用的方法。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。

階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的全過程。根據(jù)工程項目的特點(diǎn)，我們可將項目管理分為若干個小的階段。

項目管理方法市場信息

1）市場信息方面可分為：信息采集、信息分析、工程項目立項及項目申請書的編寫。

①信息采集：可分為工程項目信息與常規(guī)設(shè)備與器材的市場信息的采集。這些信息通過業(yè)務(wù)員或其它通道獲得，一旦獲得后，信息提供者應(yīng)以書面形式向公司有關(guān)部門予以報告。

②信息分析：公司在這方面應(yīng)該設(shè)立專門的部門對各種信息進(jìn)行分類、編輯、管理、核實、分析與論證，在考慮項目時不但要看社會是否需要，而且還要研究個人、組織或社會是否有能力投入足夠的資源將其實現(xiàn)，實現(xiàn)之后能否為資源投入者和社會真正帶來利益。通過對項目的可行性研究為信息的確定提供切實可行的依據(jù)。并監(jiān)督業(yè)務(wù)工作人員的工作效率以及其績效評價。

③工程項目立項：根據(jù)信息分析部門所提供的分析與認(rèn)證報告，確定信息的處理方式，并上報公司決策層予以決策。公司決策層通過信息分析部門的信息分析報告結(jié)合公司的經(jīng)營狀況，對信息進(jìn)行確定是否立項，一旦立項，就要分析會有哪些承約商參加投標(biāo)，各自的優(yōu)勢以及他們同客戶的關(guān)系。主要考慮的因素包括自身的技術(shù)能力、項目風(fēng)險、資源配置能力及其它因素。同時也可對信息分析部門的工作效率以及其績效評價。

項目管理方法申請書填寫

項目申請書：當(dāng)決定參加投標(biāo)競爭的時候上，就需要完成一份項目的申請書或稱為投標(biāo)書，一份完整的申請書一般包括三個部分的內(nèi)容，即技術(shù)、管理、成本三個方面。如果是一份較復(fù)雜的申請書，這三部分可能是三個獨(dú)立的冊子：

技術(shù)部分的目的是讓客戶認(rèn)識到：承約商對其需求和問題的理解，并且能夠提供風(fēng)險最低且收益最大的解決方案。

管理部分的目的是使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預(yù)期的結(jié)果。

成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現(xiàn)實的、合理的。

這一部分任務(wù)將由公司的技術(shù)支持部門根據(jù)市場信息部門的有關(guān)報告完成，同樣也可以通過其工作效率及質(zhì)量對其進(jìn)行績效評價。

項目管理方法申請書完成后

在項目申請書完成的同時，市場信息部門的所有部門都應(yīng)密切注視該項目的進(jìn)展情況，及時更新項目的最新狀況，并通報各有關(guān)部門特別是技術(shù)支持部門，使該部門能根據(jù)項目的最新情況調(diào)整項目申請書。以增大我們在項目中的競爭能力。

在合同的簽訂即項目確定之后，項目管理又可劃分為項目準(zhǔn)備階段、項目實施階段、竣工驗收階段及系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)階段等。各階段的工作內(nèi)容的不同，其實施與管理也應(yīng)各異。

①項目準(zhǔn)備階段：其項目實施管理方式的確定(即項目組織)，各種資源的配備與落實，以及具體項目實施方案的進(jìn)一步確定。即根據(jù)項目的特點(diǎn)，對項目作業(yè)進(jìn)行分解，確定其階段性成果驗收，以及必要的監(jiān)督反饋，這樣就能夠很好地解決項目組織與客戶的分歧，增加項目風(fēng)險的可控性。

②項目實施階段：根據(jù)項目實施的具體方案，并以各階段性成果按其技術(shù)要求、質(zhì)量保證進(jìn)行驗收。這樣，在每個階段完成后，客戶和項目組織負(fù)責(zé)人都能夠比較清楚地了解項目的進(jìn)展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同時，也方便對項目組成人員的績效評價。發(fā)現(xiàn)問題及時處理與解決。如發(fā)現(xiàn)有利于項目管理的方法，應(yīng)及時通報各部門加以應(yīng)用，以提高項目管理的整體水平。

③竣工驗收階段：在完成各階段性成果之后。總體項目基本完成，就應(yīng)該進(jìn)行竣工驗收和竣工決算?？⒐を炇罩饕歉鶕?jù)合同所規(guī)定的范圍及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對項目進(jìn)行系統(tǒng)驗收。并對項目實施過程中所產(chǎn)生的各種文檔、技術(shù)資料等進(jìn)行整理與編輯，根據(jù)在項目進(jìn)行過程中的有益經(jīng)驗和教訓(xùn)的記錄，編制工程總結(jié)報告，并由項目經(jīng)理發(fā)布。證明該項目達(dá)到竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)，各項指標(biāo)達(dá)到合同要求，并可交付使用。進(jìn)行最后的項目竣工決算。同時對整個項目實施過程及項目本身進(jìn)行總體的績效評價。以積累項目管理的經(jīng)驗。

④系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)階段：主要是項目的后續(xù)服務(wù)，可由專門的部門負(fù)責(zé)，對于每一次服務(wù)都要有公司的派遣與使用方的確認(rèn)。以確定其服務(wù)績效評價。

量化管理也很重要，在公司的運(yùn)作方面，應(yīng)盡可能的進(jìn)行數(shù)量化，做到責(zé)任清楚。在項目實施過程中，時常會碰到這種問題，客戶對前一階段內(nèi)的工作成果認(rèn)為符合要求；另一階段內(nèi)的成果就不對或存在嚴(yán)重的問題；再就是雖然存在問題通過改進(jìn)后還能使用等等。那么這其中的問題出在那里，責(zé)任該由誰負(fù)，責(zé)任又多有大呢，為此必須把各種目標(biāo)、投入、成果等分類量化，比如：用明確的模塊或子系統(tǒng)表達(dá)客戶的需求，精確計算到每階段所需的人工、物力、財力等等。把各種量化指標(biāo)存入數(shù)據(jù)庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進(jìn)程的推進(jìn)。

優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊(yùn)涵的知識、經(jīng)驗和教訓(xùn)，更好地發(fā)揚(yáng)項目進(jìn)程中的經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，前一階段的工作，由于管理得好，工作能順利完成并符合要求，就應(yīng)該使這一階段內(nèi)的管理經(jīng)驗和知識更好地發(fā)揮成效。后面部分的工作為什么不成功？是客戶的需求沒提清楚；是理解的錯誤；還是設(shè)計的問題。通過這些分析后，有利于進(jìn)一步優(yōu)化項目管理。

要實現(xiàn)企業(yè)管理的項目化，需要一套符合項目化管理思想的管理工具，該工具需要完成以下的作用：既可以管理有生命周期項目、也可以管理常規(guī)事務(wù)、還可以將產(chǎn)品或客戶建立為項目、甚至可對具體的員工進(jìn)行項目化管理。

項目化管理軟件需要符合以下特性：

簡化項目管理流程，輕量級的項目管理

減少對項目經(jīng)理的依賴，項目成員參與項目管理。項目管理按“項目→任務(wù)→事件”的方式，“自上而下”地進(jìn)行工作的部署，人員調(diào)動和資源分配。項目執(zhí)行中所有涉及的信息將按照“事件→任務(wù)→項目”的方式，“自下而上”地進(jìn)行匯總，數(shù)據(jù)化和圖表展示。

單一項目管理的全面性

在做項目管理的時候，需要考慮到項目管理的方方面面如：項目資源的配置，階段的劃分，項目里程碑設(shè)定等。需要有完善的項目任務(wù)管理、團(tuán)隊管理、財務(wù)管理、合同管理、文檔管理、時間管理、績效管理。

具備項目溝通平臺

只有溝通好了，才能談得上項目管理。在項目管理軟件的溝通平臺中，采用活動流方式記錄項目實施過程，驅(qū)動項目執(zhí)行力。通過類微博化的活動流方式將項目執(zhí)行的溝通過程記錄，并且把信息同步關(guān)聯(lián)到項目，關(guān)聯(lián)到任務(wù)，關(guān)聯(lián)到客戶，關(guān)聯(lián)到同事。這樣溝通記錄便存在于項目活動流、任務(wù)活動流、客戶活動流、個人活動流中，便于事后追溯，一方面將知識精華記錄下來形成企業(yè)的知識庫，利于傳承，另一方面消除信息孤島，減少扯皮現(xiàn)象，責(zé)任分明，避免各部門間互相推諉。

多項目管理

在滿足單一項目管理的全面性外，還需要勝任多項目管理，將各個項目數(shù)據(jù)提煉成動態(tài)的圖形，提供給管理層有力的決策依據(jù)。比如在多項目管理中有如下數(shù)據(jù)圖形：

1.項目泳道圖——展現(xiàn)全部項目的投入與收益情況；

2.項目動態(tài)圖——展現(xiàn)全部項目推進(jìn)情況；

3.項目時間評估——展現(xiàn)全部項目所投入人力成本；

4.項目季度復(fù)審——展現(xiàn)全部項目的收款、付款及合同資金情況的工具；

5.項目甘特圖——提供計劃甘特圖和追蹤甘特圖，可掌握任務(wù)的計劃和任務(wù)的執(zhí)行，了解工作的進(jìn)度。

項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系

在一個項目的執(zhí)行過程中還同時需要兩種方法：項目管理方法和項目實施方法。

項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標(biāo)如某個應(yīng)用軟件的開發(fā)而采用的技術(shù)方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用于某一類具有共同屬性的項目。而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實施方法結(jié)合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類型的。

實際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應(yīng)的方法，項目實施也是一樣。以IT行業(yè)的各種項目為例，常見的IT項目按照其屬性可以分成系統(tǒng)集成、應(yīng)用軟件開發(fā)和應(yīng)用軟件客戶化等，當(dāng)然，也可以把系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)再分解成一些具備不同特性的項目。系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說：系統(tǒng)集成的生命周期可能會分解為了解需求、確定系統(tǒng)組成、簽訂合同、購買設(shè)備、準(zhǔn)備環(huán)境、安裝設(shè)備、調(diào)試設(shè)備、驗收等階段；而應(yīng)用軟件的開發(fā)可能會因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說采用傳統(tǒng)開發(fā)方法、原型法和增量法就有所區(qū)別，傳統(tǒng)的應(yīng)用軟件開發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設(shè)計、編碼、測試、發(fā)布等階段。

至于項目管理，可以分成三個階段：起始階段，執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個項目準(zhǔn)備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標(biāo)，而結(jié)束階段是對項目進(jìn)行總結(jié)及各種善后工作。

那么，項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系是什么呢？簡單的說，項目管理方法是為項目實施方法得到有效執(zhí)行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執(zhí)行階段，至于項目實施生命周期中的階段分布是如何對應(yīng)項目管理的這兩個階段，則視不同項目實施方法而不同。

項目管理方法實際意義

項目管理方法和項目實施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員對于企業(yè)經(jīng)營的意義一樣。從IT企業(yè)的角度看，任何一個IT企業(yè)如果要生產(chǎn)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品或者提供高質(zhì)量的服務(wù)，都應(yīng)該對自身的項目業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的分析和總結(jié)，并逐步歸納出自己的項目管理方法及項目實施方法，其中項目實施方法尤其重要，因為大部分企業(yè)都有自己的核心業(yè)務(wù)范圍，其項目實施方法會比較單一，在這種情況下，項目管理方法可能會弱化，而項目實施方法會得到強(qiáng)化，兩者會較緊密的結(jié)合在一起。只有總結(jié)出并貫徹實施符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)的方法，項目的成功才不會嚴(yán)重依賴于某個人。在某種程度上，項目管理方法和項目實施方法也是企業(yè)文化的一部分。

從客戶的角度看，如果希望得到有保障的產(chǎn)品或服務(wù)，那就既需要關(guān)注提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)捻椖抗芾矸椒ê晚椖繉嵤┓椒?，也必須尊重該企業(yè)的項目管理措施與方法。

項目管理方法項目管理重要性

按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務(wù)部門、采購部門、人力資源部門等，而不同部門在運(yùn)作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團(tuán)隊，項目經(jīng)理則是項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進(jìn)行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。

項目管理是全新的管理方法，學(xué)習(xí)項目管理可以開闊思路和視野，能培養(yǎng)我們的系統(tǒng)思維習(xí)慣，務(wù)實的工作作風(fēng)，科學(xué)的管理方法；能教會我們養(yǎng)成良好的工作方式。

例如美國Standish　Group1994年對超過8400個IT項目的研究表明，只有16%的項目實現(xiàn)其目標(biāo)，50%的項目需要補(bǔ)救，34%的項目徹底失敗。Frame博士于1997年對438位項目工作人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一：組織方面出現(xiàn)問題（如因外來資源而產(chǎn)生的問題）；對需求缺乏控制；缺乏計劃和控制；項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。

由此我們可以看出在當(dāng)前的環(huán)境下，實施項目管理是非常必要的！那么項目管理給我們究竟能夠帶來什么樣的好處呢？概括起來，可以有以下幾點(diǎn)：

合理安排項目的進(jìn)度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點(diǎn)資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目，將所有資源均安排在項目中，可能會有很多的人員、任務(wù)的瓶頸，同時也會造成很多的資源閑置，這樣勢必會造成資源和時間的浪費(fèi)。

加強(qiáng)項目的團(tuán)隊合作，提高項目團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵理論、團(tuán)隊合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強(qiáng)團(tuán)隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。

降低項目風(fēng)險，提高項目實施的成功率。項目管理中重要的一部分是風(fēng)險管理，通過風(fēng)險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。

有效控制項目范圍，增強(qiáng)項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進(jìn)行控制，勢必會對項目產(chǎn)生很多不良的影響，而項目管理中強(qiáng)調(diào)進(jìn)行范圍控制，變更控制委員會（CCB）和變更控制系統(tǒng)的設(shè)立，能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。

可以盡早地發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效地進(jìn)行項目控制。項目計劃、執(zhí)行狀況的檢查以及PDCA工作環(huán)的應(yīng)用，能夠及早地發(fā)現(xiàn)項目實施中存在的問題和隱含的問題，這樣項目就能順利執(zhí)行。

可以有效地進(jìn)行項目的知識積累。傳統(tǒng)的項目實施中，經(jīng)常在項目實施完成時，項目就戛然而止，對于項目的實施總結(jié)，技術(shù)積累，都是一種空談。但知名的跨國公司之所以能夠運(yùn)作很成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強(qiáng)調(diào)項目結(jié)束時，需要進(jìn)行項目總結(jié)，這樣就能將更多的公司項目經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為公司的財富?？傮w來講，項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風(fēng)險性，最大限度地達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

1、人員配置必須以實現(xiàn)組織目標(biāo)為中心；

2、人員配置必須精簡、高效、節(jié)約；

3、人員配備應(yīng)合理安排各類人員的比例；

項目管理方法項目經(jīng)理能力

項目管理中的人力資源管理，要是從人員任命和選拔開始，通過與項目成員的溝通，明確項目工作目標(biāo)和任務(wù)，并且在執(zhí)行過程中不斷進(jìn)行人員協(xié)調(diào)、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責(zé)任心，為達(dá)成項目目標(biāo)而共同努力。實踐證明在項目管理的人力資源管理中，項目經(jīng)理必需具備一些基本能力：

領(lǐng)導(dǎo)能力：項目經(jīng)理是項目團(tuán)隊的領(lǐng)舵手，因此項目經(jīng)理必須具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠從整個項目的需要出發(fā)，帶領(lǐng)團(tuán)隊執(zhí)行項目的所有任務(wù)，對項目經(jīng)理的要求不單純要具備項目的參與能力，還需要具有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)能力。

組織能力：項目經(jīng)理必需具備能夠組織項目計劃、日程和資源的能力。

協(xié)調(diào)能力：項目經(jīng)理在項目管理中主要工作是對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)各成員使之明確任務(wù)，明確執(zhí)行方法，明確與其他成員的團(tuán)結(jié)協(xié)作。

決策能力：項目管理過程存在很多不確定因素，需要項目團(tuán)隊在突發(fā)的事故面前，果斷決策，從而避免項目出現(xiàn)更大的偏差。進(jìn)行決策主要依靠項目經(jīng)理，因此要求項目經(jīng)理能夠根據(jù)科學(xué)分析和已有經(jīng)驗，做出正確決策。

另外，項目經(jīng)理必需具備合格的技術(shù)能力、溝通能力、把握重點(diǎn)的能力等。

項目管理方法項目啟動

一個項目啟動，確定項目章程，企業(yè)任命了項目經(jīng)理后，項目經(jīng)理首先面對的任務(wù)就是進(jìn)行人員選拔，組建項目團(tuán)隊。在進(jìn)行人員選拔前，項目經(jīng)理必需首先要對項目進(jìn)行分析，并與客戶溝通，獲取客戶對項目的愿景和期望，然后分析項目實施對團(tuán)隊成員的技能需求、責(zé)任需求、習(xí)慣需求等，根據(jù)這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項目團(tuán)隊成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供項目經(jīng)理選擇，項目經(jīng)理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團(tuán)隊成員。但現(xiàn)實情況中，企業(yè)往往不能提供足夠的人力資源供項目經(jīng)理挑選，在有限的資源中，項目經(jīng)理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術(shù)能力，還需要考慮這個人的工作習(xí)慣、協(xié)作精神、責(zé)任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協(xié)作完成的，任何項目成員的知識技能、習(xí)慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團(tuán)隊成員，組建項目團(tuán)隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。

項目管理方法項目團(tuán)隊目標(biāo)

組建項目團(tuán)隊以后，制定項目計劃，進(jìn)行工作分解和分配是項目管理的一個重要環(huán)節(jié)。這個過程是使項目團(tuán)隊成員不斷達(dá)成共識的過程，因此在這個過程，有效的人員溝通最為重要。項目經(jīng)理在該過程要充分利用個人的知識技能和經(jīng)驗，起到項目目標(biāo)的宣傳者作用，使項目目標(biāo)深入每個項目成員對項目的理解中。在統(tǒng)一項目目標(biāo)的指導(dǎo)下，組織項目團(tuán)隊成員參與工作分解過程，制定項目計劃，可以使項目團(tuán)隊成員能夠從更宏觀的角度了解整個項目內(nèi)容，了解各工作任務(wù)之間的相互關(guān)系。這個過程是項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊成員之間的溝通過程。在不斷的溝通過程中，項目經(jīng)理可以更深入了解每個項目團(tuán)隊成員的知識技能水平，從而更加有針對性的進(jìn)行工作分配。實踐中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)項目成員在執(zhí)行工作任務(wù)時，往往與項目整體目標(biāo)的要求偏差很大，或者項目成員不能勝任其工作任務(wù)的情況，這些情況的發(fā)生除了項目組成員對項目目標(biāo)的理解不統(tǒng)一，對工作難度估計不足等原因以外，更多的是因為項目經(jīng)理在制定工作分解和任務(wù)分配時，單憑項目經(jīng)理的主觀臆斷，沒有讓項目成員過多參與引起的。如果項目經(jīng)理能夠在這一過程加強(qiáng)溝通，組織和調(diào)動項目組成員共同參與，這些問題就能夠有效減少。

項目管理方法項目人員管理

項目管理中的人力資源管理區(qū)別于企業(yè)其他的人力資源管理，項目管理中的人力源管理具有很明顯的周期性，項目結(jié)束該人力資源管理也隨之結(jié)束，因此項目管理中的人力資源管理是非系統(tǒng)化的。項目經(jīng)理對項目管理中的人力資源負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理只需要組織協(xié)調(diào)好項目團(tuán)隊成員按照計劃完成工作任務(wù)，但項目經(jīng)理對人力資源的管理同樣也需要管理策略，講究管理的方式方法。項目團(tuán)隊大多是臨時性的組織，在組成項目團(tuán)隊前，各項目成員都有各自的工作習(xí)慣和工作方式，項目經(jīng)理在管理項目成員時應(yīng)尊重每個人的習(xí)慣，利用這些習(xí)慣，避免采用強(qiáng)權(quán)，需要采用人性化的管理方式，加強(qiáng)成員間的情感培養(yǎng)和交流。在項目實施過程中可以采取團(tuán)隊活動，加強(qiáng)成員間的交流，為各成員提供有張有弛的工作氛圍，尤其不能夠采取“吃三睡五干十六”的工作方式，不能讓所有成員成為工作機(jī)器。另外項目經(jīng)理應(yīng)關(guān)心項目成員，利用各種資源，多為項目成員專心工作提供保障。

人員激勵也是項目管理中人力資源管理的重要內(nèi)容。對人員的激勵可以采用精神激勵和物質(zhì)激勵，人員激勵是對項目成員工作成果的認(rèn)可，可以讓項目成員認(rèn)識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通?？梢圆捎每陬^表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、增加信任感、委以重任等實現(xiàn)。物質(zhì)獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實現(xiàn)。當(dāng)然項目經(jīng)理在實施這些激勵時，需要爭取企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持。

人員考核也是項目管理中人力資源管理的內(nèi)容。人員的考核首先要求的就是公平。對項目中人員的考核主要從紀(jì)律考核、業(yè)績考核等方面進(jìn)行。紀(jì)律考核在項目中主要體現(xiàn)在項目成員是否遵守項目管理制度。好的目標(biāo)管理依靠好的管理制度，尤其在大型項目管理中，項目管理制度的作用也越大。項目管理制度通常有工作例會制度、資源使用制度、人員管理制度等。業(yè)績考核是人員考核最為重要的考核。筆者作為it項目經(jīng)理，經(jīng)常需要對項目成員業(yè)績進(jìn)行考核，在不斷的實踐中，逐漸總結(jié)了一套“項目貢獻(xiàn)度模型”。it項目復(fù)雜，各工作任務(wù)難易程度差異很大，需要的工時也會根據(jù)個人能力的差異或長或短。項目貢獻(xiàn)度模型的主要思想就是將任務(wù)難易度和工時投入作為業(yè)績考核的主要參數(shù)。首先在制定業(yè)績考核辦法時，根據(jù)工作分解，與項目組成員共同確定每個任務(wù)的難度系數(shù)，需要的技能越多，設(shè)計越復(fù)雜的任務(wù)，難度系數(shù)越高；相反，工作內(nèi)容越單一，對技能要求不高的任務(wù)的難度系數(shù)就越低。然后，用難度系數(shù)乘以任務(wù)所需工時，得到的結(jié)果就作為每個任務(wù)的貢獻(xiàn)系數(shù)。統(tǒng)計每個項目成員完成任務(wù)的貢獻(xiàn)系數(shù)除以項目所有任務(wù)貢獻(xiàn)系數(shù)之和，得到個人貢獻(xiàn)度。

任務(wù)難度系數(shù)×所需工時=任務(wù)貢獻(xiàn)系數(shù)

∑（單個項目成員各項任務(wù)貢獻(xiàn)系數(shù)）/ 項目總貢獻(xiàn)系數(shù) = 個人貢獻(xiàn)度

我將這個模型應(yīng)用到多個項目業(yè)績考核中，因為有所有項目成員共同參與，共同確定難度系數(shù)和工時，因此得到了項目成員的認(rèn)同，認(rèn)為該模型可以較真實的反映項目成員在項目中的貢獻(xiàn)度。根據(jù)這個模型得到的個人貢獻(xiàn)度，作為項目成員業(yè)績考核、提成分配，使考核和提成分配更有依據(jù)，更合理。避免了在考核中過多的主觀因素，增加了考核的公平性和透明度。

以上主要從項目管理中的人力資源管理對項目經(jīng)理的要求和項目各個關(guān)鍵過程的人力資源管理要求兩個方面分析了項目管理中人力資源管理的特點(diǎn)和需要注意的問題，并根據(jù)筆者自身的工作經(jīng)歷，在人員考核中提出了項目貢獻(xiàn)度模型，希望得到更多項目管理者的共同探討和研究。

項目管理中的人力資源管理是項目管理中最重要的管理內(nèi)容，涉及人員選拔、人員溝通、人員協(xié)調(diào)、人員激勵和人員考核等多個方面，成功的人力資源管理可以保證項目任務(wù)的順利完成，促使項目得到更有效管理。

項目管理方法團(tuán)隊真假標(biāo)準(zhǔn)

真正的項目團(tuán)隊：

1、所有成員有強(qiáng)烈的團(tuán)隊成員意識，以團(tuán)隊成員的身份為榮

2、所有成員團(tuán)結(jié)在項目目標(biāo)周圍

3、成員之間充分合作

4、成員之間充分的信息流通和共享

5、每個成員都能充分發(fā)揮自己的作用，在某個時候或某個方面成為團(tuán)隊的核心

假的團(tuán)隊：

1、成員不把自己看成是其中的成員，不與其他成員相互認(rèn)同

2、成員之間按特定利益劃分，形成一些小集團(tuán)

3、成員之間相互猜疑、不信任

4、成員把掌握某種信息看成是自己權(quán)威和優(yōu)勢的保證，避免信息被其他人知道

5、由少數(shù)精英支配，總是以精英為核心2100433B

房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)的復(fù)雜性和目標(biāo)的多樣性，使得項目管理方法也具有多樣性。根據(jù)不同的分類標(biāo)志，項目管理方法劃分為下列不同的形式：

(1)按管理目標(biāo)劃分，項目管理方法有進(jìn)度管理方法、質(zhì)量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、現(xiàn)場管理方法等。

(2)按管理方法的量化程度劃分，項目管理方法有定性方法、定量方法和綜合管理方法。其中定性方法是經(jīng)驗方法，綜合方法是定性方法和定量方法的結(jié)合。

(3)按管理方法的專業(yè)性質(zhì)分，項目管理方法有行政管理方法、經(jīng)濟(jì)管理辦法、管理技術(shù)方法和法律管理方法等，這是最常用的分類方法。

綜上所述，項目管理本身是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，它不僅由許多項、分項、工程活動所構(gòu)成，而且是一個完整的工作過程(包括預(yù)測、決策、計劃、控制、反饋等)，是項目全部管理任務(wù)(如工期、費(fèi)用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等)的結(jié)合體。所以要取得項目的成功，必須對項目管理的整個系統(tǒng)進(jìn)行全面地管理。

作為一個完整的項目管理系統(tǒng)應(yīng)將項目的各職能工作、各參加單位、各個階段、各項目活動融合成一個完整有序的整體。在此結(jié)合房地產(chǎn)項目的工作流程，將房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)描述為下列幾個子系統(tǒng)的結(jié)合體.

房地產(chǎn)項目管理主要廠商:

珠海網(wǎng)欣房地產(chǎn)，網(wǎng)欣項目管理RPM系統(tǒng)，網(wǎng)欣成本RCM系統(tǒng)

《項目管理方法論》以通俗易懂的語言、理論與案例相結(jié)合的方式，詳細(xì)討論項目管理方法論。作為一種新的工作方法論，項目管理不僅是一系列的計劃與控制技術(shù)，而且是一系列的工作理念，是一種獨(dú)特的管理哲學(xué)。它指導(dǎo)人們從嶄新的視角去看世界，以嶄新的方法去做工作，用嶄新的思路去解問題。把工作當(dāng)項目來做，就是這種視角、方法與思路的基礎(chǔ)?！俄椖抗芾矸椒ㄕ摗吩诮榻B項目管理技術(shù)的同時，注重介紹對這些技術(shù)起支持作用的項目管理的工作理念和管理哲學(xué)。只有既學(xué)會了技術(shù)，又掌握了相應(yīng)的工作理念和管理哲學(xué)，人們才能真正地把項目管理應(yīng)用于工作甚至生活中?！俄椖抗芾矸椒ㄕ摗返膬?nèi)容符合國際標(biāo)準(zhǔn)《項目管理知識體系指南》(第4版)的規(guī)定，有助于PMP考生更好地掌握該指南?！俄椖抗芾矸椒ㄕ摗愤m合任何人自學(xué)項目管理，也適合用做研究生層次的項目管理基礎(chǔ)課的教材。