責(zé)任成本

責(zé)任成本的形式

從成本發(fā)生地點來看，責(zé)任成本以下兩種形式：

第一，本責(zé)任中心所發(fā)生，并且能夠為該責(zé)任中心所控制和影響的成本。

第二，發(fā)生在其他部門而應(yīng)由本責(zé)任中心承擔(dān)的成本，但不為該責(zé)任中心所控制和影響的成本。一般是指本責(zé)任中心的其他部門所提供的材料、半成品、機(jī)械費用、勞務(wù)費用及其他相關(guān)費用。

責(zé)任成本應(yīng)該具備的條件

從一般的意義上講，責(zé)任成本應(yīng)該具備以下四個條件。

第一，可預(yù)計性。也就是說，責(zé)任中心有辦法知道它的發(fā)生以及發(fā)生什么樣的成本。

第二，可計量性。責(zé)任中心有辦法計量這一耗費的大小。

第三，可控制性。責(zé)任中心完全可以通過自己的行動來對其加以控制與調(diào)節(jié)。

第四，可考核性。責(zé)任中心可以對耗費的執(zhí)行過程及其結(jié)果進(jìn)行評價與考核。

什么是責(zé)任成本？

責(zé)任成本（Responsibility Cost）是以責(zé)任中心為對象所歸集的可控成本。所謂可控成本指在責(zé)任中心內(nèi)，能為該責(zé)任中心所控制，并為其工作好壞所影響的成本。確定責(zé)任成本的關(guān)鍵是可控性，它不受發(fā)生區(qū)域的影響。

責(zé)任成本控制具有以下特點。

1．以“主體”為對象

責(zé)任成本控制以成本“主體”作為成本核算和控制的對象，有別于以產(chǎn)品成本為核算和控制對象的傳統(tǒng)做法。在責(zé)任成本控制中，以責(zé)任中心為對象計算和控制責(zé)任成本，能夠確保成本控制責(zé)任落到實處。

2．以“責(zé)任”為原則

責(zé)任成本控制遵循“責(zé)任”原則計算和控制成本，不同于以“受益”為原則的產(chǎn)品成本核算和控制。它要求按照生產(chǎn)經(jīng)營組織系統(tǒng)確定責(zé)任成本層次、建立責(zé)任成本中心，并按責(zé)任歸屬傳遞成本信息，考核成本責(zé)任。

3．以“可控”為標(biāo)準(zhǔn)

責(zé)任成本控制以“可控”為標(biāo)準(zhǔn)落實成本責(zé)任范圍，而將不可控成本排除在責(zé)任成本之外或僅列作參考指標(biāo)。由于責(zé)任成本只包括可控成本，通過界定每項成本的可控環(huán)節(jié)、可控時間、控制主體，能夠做到控制主體之間相互不受干擾和影響，從而有利于成本控制和考核。

4．以“內(nèi)部”為范圍

責(zé)任成本控制以“內(nèi)部”為范圍，企業(yè)總目標(biāo)要經(jīng)過逐級分解、落實，成為各責(zé)任單位的具體責(zé)任目標(biāo)，通過各責(zé)任單位的有效控制，保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。它對于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本控制、落實成本責(zé)任具有重要意義。

建立責(zé)任成本制度，對目標(biāo)成本實施適時、有效的嚴(yán)格控制，其優(yōu)越性表現(xiàn)在：

(一)建立責(zé)任成本制度有利于戰(zhàn)略成本目標(biāo)的實現(xiàn)

降低成本戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，并不等于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在實施戰(zhàn)略目標(biāo)過程中會遇到各種風(fēng)險而且隨時隨地都有可能發(fā)生，從而影響目標(biāo)成本的實現(xiàn)。建立責(zé)任成本制度后，可以將降低成本戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實到部門及個人，使每個人都了解自己的工作和戰(zhàn)略目標(biāo)成本的關(guān)系，在工作中自覺地貫徹執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施加以糾正，從而可確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)成本的達(dá)成。

(二)建立責(zé)任成本制度有利于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平

建立責(zé)任成本制度要求將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的成本戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實。目標(biāo)要求做到既定性，又定量、定時，還要定額。而且指標(biāo)下達(dá)后將作為實施獎懲的依據(jù)，并同職工的切身利益掛鉤。這就要求管理當(dāng)局在下達(dá)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)時必須做到科學(xué)合理，不能靠拍腦袋下指標(biāo)，必須提高管理水平才能適應(yīng)制度的需要。

(三)建立責(zé)任成本制度有利于打破舊的分配機(jī)制

責(zé)任成本制度的實施，使職工的利益與完成責(zé)任成本優(yōu)劣掛鉤，打破了舊有的“大鍋飯”分配機(jī)制，有利于責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。要想明確界定個人、部門的功過，并對其進(jìn)行相應(yīng)的獎懲，就必須對其經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行正確的核算、考核和分析，在企業(yè)內(nèi)部推行成本責(zé)任制度。

(四)建立責(zé)任成本制度有助于對傳統(tǒng)成本管理模式的突破

傳統(tǒng)的成本管理模式重核算輕管理、重對外輕對內(nèi)、重產(chǎn)品成本計算輕經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，傳統(tǒng)的成本管理模式越來越不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場對外開放發(fā)展的需要。推行責(zé)任成本制度，不僅分清了經(jīng)濟(jì)責(zé)任一，獎勵了先進(jìn)、鞭笞了落后，還進(jìn)一步突破了傳統(tǒng)的成本管理框架，使成本管理舊貌換新顏，進(jìn)入了一個新境界。

責(zé)任成本控制方法可以分為以下4個步驟。

(一)確定責(zé)任成本中心

運用責(zé)任成本控制方法，首要的問題是合理劃分責(zé)任層次，建立責(zé)任成本中心。

責(zé)任成本中心是核算責(zé)任成本的核算單位，也是成本管理的一級組織。成本中心的設(shè)置應(yīng)以明確責(zé)任為出發(fā)點，以職責(zé)范圍作為劃分的依據(jù)，要便于成本指標(biāo)的分解和責(zé)任成本的歸集，一個成本中心必須能獨立計算其耗費，否則，就不能作為成本中心。

成本中心既可以按照縱向責(zé)任劃分，也可以按照橫向責(zé)任劃分。成本中心的設(shè)置應(yīng)盡量與企業(yè)行政組織統(tǒng)一起來。

按縱向責(zé)任劃分，可分為廠部、車間、工段或班組等各級成本中心。按橫向責(zé)任劃分，可以從各責(zé)任層次中劃分若干個成本中心，如廠部這一級可按各科室劃分費用中心；車間這一級可將車間的管理部門劃分為若干成本中心等。

(二)編制責(zé)任成本預(yù)算

確定責(zé)任成本中心之后，就要明確各成本中心的責(zé)任成本，編制責(zé)任成本預(yù)算。這一過程，實際上就是按責(zé)任歸屬，分解企業(yè)成本計劃的過程。這個過程，又可以分為兩個步驟。

1．采用一定的方法編制企業(yè)成本計劃

編制企業(yè)成本計劃時，應(yīng)遵循先進(jìn)性、統(tǒng)一性和可靠性的原則。可以采取以下幾種編制方法。

(1)直接計劃法 這是根據(jù)企業(yè)計劃期的產(chǎn)品計劃產(chǎn)量和計劃單位成本，直接計算成本的一種方法。這種方法可以比較合理地確定成本計劃。其前提是需要有產(chǎn)品產(chǎn)量方面的相關(guān)資料。

單位成本可以是完全成本，也可以是變動成本。不論是哪種成本，均應(yīng)按計劃成本或歷史最好水平或同行業(yè)先進(jìn)成本水平編制。

如果單位成本采用變動成本，那么除了編制變動總成本計劃外，還應(yīng)編制固定總成本計劃。

(2)基數(shù)計劃法 這是以基期產(chǎn)品實際或預(yù)計的平均單位成本為基礎(chǔ)，結(jié)合成本降低計劃，確定產(chǎn)品計劃單位成本，然后再結(jié)合計劃期的產(chǎn)品計劃產(chǎn)量來編制產(chǎn)品總成本計劃的一種方法。這種方法簡便、易行?？墒窃摲椒ㄊ窃诨诨A(chǔ)上進(jìn)行計算的，其準(zhǔn)確性較差。如果是不可比的產(chǎn)品，就不能采用這種方法。況且這種方法與企業(yè)利潤計劃銜接得并不緊密。這種方法可用公式表示為

企業(yè)總成本計劃=∑[計劃產(chǎn)量×基期產(chǎn)品單位成本×(1-成本降低率)]

(3)倒扣計算法 這是以目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)，以確定目標(biāo)成本的一種方法。

從計劃年度預(yù)計銷售收入中，扣除目標(biāo)利潤和應(yīng)交納的有關(guān)稅費，計算出目標(biāo)成本，并以之作為計劃成本。

在企業(yè)成本計劃的編制中，這三種方法既可以單獨使用，也可以結(jié)合起來使用。

2．分解成本計劃指標(biāo)

按照責(zé)權(quán)利相對稱的原則，將企業(yè)成本計劃指標(biāo)分解成若干個小指標(biāo)，落實到各成本責(zé)任單位，形成各個具體責(zé)任單位的成本計劃指標(biāo)。

責(zé)任成本應(yīng)該做到事前可預(yù)計、事中可控制、事后可核算，既方便監(jiān)督、檢查，又方便考核、激勵，還應(yīng)該是各個成本責(zé)任單位有能力進(jìn)行控制的成本。

在將成本計劃按其責(zé)任歸屬進(jìn)行分解的過程中，一般可以按照橫向或者縱向進(jìn)行分解。

橫向分解是將生產(chǎn)費用按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類，并按歸口管理的原則，將成本管理的責(zé)任，落實到各歸口管理的職能部門；縱向分解是在橫向分解的基礎(chǔ)上，將各職能部門歸口管理的費用計劃指標(biāo)，按耗費的部門進(jìn)行層層分解，落實到有關(guān)責(zé)任單位，如車間、工段、班組等，形成責(zé)任單位的責(zé)任成本計劃指標(biāo)。

(三)責(zé)任成本核算

1．落實責(zé)任成本單位與責(zé)任人

企業(yè)成本計劃經(jīng)過橫向、縱向分解后，落實到各生產(chǎn)部門和有關(guān)職能部門，形成各責(zé)任單位的責(zé)任成本計劃。只要這些責(zé)任成本計劃符合實際情況，各成本責(zé)任單位就應(yīng)與上級責(zé)任單位簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同，以保證責(zé)任成本計劃的落實和貫徹執(zhí)行。

2．對實際發(fā)生的責(zé)任成本進(jìn)行核算

為使本責(zé)任成本單位的領(lǐng)導(dǎo)人和上級責(zé)任成本部門了解本單位責(zé)任成本計劃的落實和執(zhí)行情況，就必須對實際發(fā)生的責(zé)任成本進(jìn)行核算。

責(zé)任成本核算必須按照責(zé)任中心設(shè)置賬戶，建立明細(xì)賬，用于歸集和計算各自的責(zé)任成本。

企業(yè)內(nèi)部成本核算的各種憑證，也要適應(yīng)責(zé)任成本核算的要求，注明責(zé)任單位，并以責(zé)任單位為對象歸集。

進(jìn)行責(zé)任成本核算，需要分清各責(zé)任中心之間的責(zé)任界限，對各成本中心之間發(fā)生的經(jīng)濟(jì)往來，按照企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，進(jìn)行責(zé)任成本清算。

所謂責(zé)任成本清算，就是對各成本中心之間互相提供勞務(wù)或者產(chǎn)品，進(jìn)行計價清算，以達(dá)到結(jié)轉(zhuǎn)費用的目的。

為了正確組織企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間的責(zé)任成本清算，需要制定合理的內(nèi)部結(jié)算價格及結(jié)算方式。

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定，一般可以采取成本加成法、市場價格法和協(xié)商價格法等。一般采用廠內(nèi)貨幣結(jié)算方式、內(nèi)部銀行支票結(jié)算方式、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)賬方式等。

3．責(zé)任轉(zhuǎn)移

如果發(fā)生了責(zé)任成本單位不可抗的原因而產(chǎn)生了額外的成本，就需要對這些額外的成本進(jìn)行責(zé)任轉(zhuǎn)移。為了能夠有效地進(jìn)行責(zé)任轉(zhuǎn)移，就必須分清產(chǎn)生額外成本的責(zé)任，是其他責(zé)任成本單位的過失，還是企業(yè)外部單位的原因；是天災(zāi)人禍，還是制度方面的原因等。確定了相應(yīng)的責(zé)任歸屬以后，就應(yīng)該根據(jù)一定的規(guī)則，將這些額外的成本轉(zhuǎn)移給造成經(jīng)濟(jì)損失的責(zé)任單位或責(zé)任者。

責(zé)任轉(zhuǎn)移的內(nèi)容，一般包括非自身責(zé)任造成的停工損失、非自身責(zé)任造成的廢品損失、非自身責(zé)任造成的其他損失等。

4．責(zé)任成本核算兩種不同的觀點

對責(zé)任成本核算存在兩種觀點：一種是責(zé)任成本與產(chǎn)品成本結(jié)合核算，實行單軌制核算辦法；另一種是責(zé)任成本與產(chǎn)品成本分別核算，實行雙軌制核算辦法。

實行單軌制核算可以減少同一經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)重復(fù)核算的工作量，避免設(shè)置兩套賬簿、由兩套人馬進(jìn)行核算，能節(jié)省會計勞動，符合會計工作的成本與效益的原則。可是實行單軌制核算，必然會以某一方為主，然后再調(diào)整為另一方的會計資料。這樣不可避免地會對其中某一方有所偏重。其結(jié)果可能會使責(zé)任成本控制流于形式，不能真正發(fā)揮責(zé)任成本控制的作用。

實行雙軌制核算，在一個企業(yè)，責(zé)任成本核算與產(chǎn)品成本核算并存，形成兩套相互獨立的核算體系，有利于產(chǎn)品成本核算體系與責(zé)任成本核算體系的進(jìn)一步完善和發(fā)展，使每個成本責(zé)任中心都能腳踏實地地推行責(zé)狂成本控制，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理，提高企業(yè)競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益?？墒菍嵭须p軌制核算，必然會增加會計工作量，甚至是重復(fù)的會計勞動，增加了人力成本。

5．責(zé)任成本核算的一般公式

責(zé)任成本核算的一般公式是

某責(zé)任中心的責(zé)任成本=該責(zé)任中心的可控直接成本(材料成本、人工成本) 該責(zé)任中心的可控間接費成本

(四)責(zé)任成本考核和評價

責(zé)任成本的考核和評價，是發(fā)揮責(zé)任成本控制作用的關(guān)鍵。因為責(zé)任成本的考核與評價是否得當(dāng)，將會直接影響企業(yè)全體成員參與成本管理的積極性。

1．責(zé)任成本的考核

考核應(yīng)該以各成本中心提供的責(zé)任成本報告資料為依據(jù)。責(zé)任成本報告是各成本責(zé)任單位，在一定時期內(nèi)成本預(yù)算執(zhí)行情況的系統(tǒng)概括和總結(jié)。各成本責(zé)任單位應(yīng)定期編制，逐級上報，逐級}[總。企業(yè)的各級責(zé)任人，通過責(zé)任成本報告資料，就可以非常容易地判斷出各個責(zé)任成本中心完成各項成本指標(biāo)的情況。

2．責(zé)任成本報告的編制

①成本責(zé)任報告的內(nèi)容，應(yīng)該與責(zé)任單位承擔(dān)的成本(費用)責(zé)任一致。它應(yīng)該反映各成本責(zé)任單位所能控制的成本項目的執(zhí)行情況。

②成本責(zé)任報告應(yīng)填列預(yù)算數(shù)、實際數(shù)及計算的差異數(shù)。

③成本責(zé)任報告必須注意及時性。這就要求盡量縮短編制報告的時間，而且報送的時間應(yīng)及時。

需要指出的是，責(zé)任成本報告中的“成本差異”，是評價與考核成本中心責(zé)任業(yè)績完成情況的重要指標(biāo)。凡實際數(shù)小于預(yù)算數(shù)，稱為“有利差異”；若實際數(shù)大于預(yù)算數(shù)，稱為“無利差異”。

因為各責(zé)任中心是逐級設(shè)置的，所以責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任業(yè)績報告也應(yīng)自下而上報送。從最基層的成本中心逐級向上匯編，直至最高管理層。每一級的責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任業(yè)績報告，除最基層的責(zé)任中心只有本身的可控成本外，都應(yīng)包括下屬單位轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本和本身的可控成本，這樣就形成了一條“責(zé)任鏈”。責(zé)任成本報告的一般格式如表1所示。

表1 ××企業(yè)裝配車間責(zé)任成本報告　單位：元

3．責(zé)任成本的評價

考核的目的是為了進(jìn)一步調(diào)動企業(yè)全體員工的成本管理積極性。因此，企業(yè)應(yīng)該將各個責(zé)任成本中心完成責(zé)任成本的情況，與該責(zé)任中心獲得的物質(zhì)利益和其他鼓勵結(jié)合起來。

通過考核、評估和獎懲，使得全體員工明確這一點：責(zé)任成本完成得好壞，與自身的物質(zhì)經(jīng)濟(jì)利益和集體榮譽感密切相關(guān)。當(dāng)然，為了使責(zé)任成本控制真正在成本管理中發(fā)揮作用，還要加強(qiáng)職工的思想政治工作，進(jìn)行社會主義道德教育，要求職工樹立全局觀念，培養(yǎng)敬業(yè)精神，提高管理意識。