組織扁平化模式分類

矩陣制組織結(jié)構(gòu)

矩陣組織結(jié)構(gòu)，是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)，在直線-職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)而形成的一種組織形式。又可稱之為“非長(zhǎng)期固定性組織”。

它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用。

矩陣制的缺點(diǎn)是：

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會(huì)戰(zhàn)"而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念與短期行為，對(duì)工作有一定影響。

團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)

團(tuán)隊(duì)型組織中以自我管理團(tuán)隊(duì)SMT（Self-managed Team） 作為基本的構(gòu)成單位。所謂自我管理團(tuán)隊(duì)，是以響應(yīng)特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平臺(tái)的支持下，實(shí)施自主管理的單元。一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位經(jīng)過(guò)自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為最好的工作方法。惠普、施樂(lè)、通用汽車等國(guó)際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。團(tuán)隊(duì)型組織的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是"負(fù)責(zé)人"而非"老板"；信息溝通是通過(guò)人與人之間直接進(jìn)行的，沒(méi)有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊(duì)來(lái)確定并貫徹其培訓(xùn)計(jì)劃的大部分內(nèi)容。

它有如下特點(diǎn)：

（1）自我管理團(tuán)隊(duì)容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產(chǎn)技術(shù)和信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)被授權(quán)可以獲得完成整個(gè)任務(wù)所需的資源，比如原材料、信息、設(shè)備、機(jī)器以及供應(yīng)品。

（2）部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動(dòng)性和能力的前提下，團(tuán)隊(duì)消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業(yè)之間的障礙，其成員經(jīng)過(guò)交叉培訓(xùn)可以獲得綜合技能，相互協(xié)作完成組織任務(wù)。

（3）“一站式”服務(wù)與團(tuán)隊(duì)的自主決策。在簡(jiǎn)潔、高效的組織平臺(tái)(整體戰(zhàn)略、信息技術(shù)、資金等)支援下，團(tuán)隊(duì)被賦予極大的決策權(quán)．團(tuán)隊(duì)成員可以自主進(jìn)行計(jì)劃、解決問(wèn)題、決定優(yōu)先次序、支配資金、監(jiān)督結(jié)果、協(xié)調(diào)與其他部門或團(tuán)隊(duì)的有關(guān)活動(dòng)。自我管理團(tuán)隊(duì)具有動(dòng)態(tài)和集成的特點(diǎn)，能針對(duì)變化的顧客需求進(jìn)行“一站式”服務(wù)，從價(jià)值提供的角度看，自我管理團(tuán)隊(duì)獨(dú)立承擔(dān)了價(jià)值增值中一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)的全部工作。

（4）高層管理者驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向?yàn)槭袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)，管理者角色轉(zhuǎn)換。在扁平化組織中，自我管理團(tuán)隊(duì)對(duì)本單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)，其管理人員從傳統(tǒng)的執(zhí)行者角色轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新活動(dòng)的主要發(fā)起人，為公司創(chuàng)造和追求新的發(fā)展機(jī)會(huì)。中層管理者大為簡(jiǎn)化并不再完全扮演控制角色，相反轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)基層管理人員提供顧客和供應(yīng)商信息、人員培訓(xùn)方案、績(jī)效與薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)等關(guān)鍵的資源，協(xié)助團(tuán)隊(duì)間知識(shí)、技能和資源的橫向整合。由于急劇的資源分散化和職責(zé)的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰(zhàn)略、驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新過(guò)程，扮演設(shè)計(jì)師和教練的角色。

在基于速度和解決方案提供的競(jìng)爭(zhēng)中，自我管理團(tuán)隊(duì)只能拿捏相對(duì)有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風(fēng)險(xiǎn)、縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，自我管理團(tuán)隊(duì)必須大量依賴與其他團(tuán)隊(duì)或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團(tuán)隊(duì)能夠獨(dú)立完成價(jià)值增值的一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)，更為其在組織內(nèi)部或組織間與其他團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)多方合作奠定了基礎(chǔ)。在市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)的新型組織中，自我管理團(tuán)隊(duì)是其基本構(gòu)成單位，這種組織的形態(tài)必將是扁平的。

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是虛擬企業(yè)的一種， 關(guān)于網(wǎng)絡(luò)型組織的一個(gè)被較為普遍接受的定義是：網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中,企業(yè)各部門都是網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)部門都可以直接與其他部門進(jìn)行信息和知識(shí)的交流與共享,各部門是平行對(duì)等的關(guān)系,而不是以往通過(guò)等級(jí)制度滲透的組織形式。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)型組織最主要的特點(diǎn)，而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。這種組織結(jié)構(gòu)在形式上具有網(wǎng)絡(luò)型特點(diǎn)，即聯(lián)系的平等性、多重性和多樣性。

企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化變革過(guò)程中,必須通過(guò)大力推廣信息技術(shù)的使用，使許多管理部門和管理人員讓位于信息系統(tǒng)，取消中間管理層或使之大大精簡(jiǎn)，從而使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)扁平化，企業(yè)管理水平不斷提高。

網(wǎng)絡(luò)型組織的適用前提：經(jīng)濟(jì)全球化，環(huán)境高度不確定性。

網(wǎng)絡(luò)型組織的基本類型

根據(jù)組織成員的身份特征以及相互關(guān)系的不同，網(wǎng)絡(luò)型組織可以分為四種基本類型，分別是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)間網(wǎng)絡(luò)和機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。以下對(duì)這四種類型的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行具體說(shuō)明。

（1）內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個(gè)方面的涵義。第一個(gè)方面是通過(guò)減少管理層級(jí)，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動(dòng)；第二個(gè)方面是通過(guò)打破部門間的界限（但這并不意味著部門分工的消失），使得信息和知識(shí)在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)成為一個(gè)扁平的、由多個(gè)部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體，信息流動(dòng)更快，部門間摩擦更少。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹?

（2）垂直網(wǎng)絡(luò)

垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由位于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織，原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間不僅進(jìn)行產(chǎn)品和資金的交換，還進(jìn)行技術(shù)、信息等其他要素的交換和共享。聯(lián)系垂直網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)企業(yè)的紐帶是實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈（包括顧客）的利益最大化，因?yàn)橹挥姓麄€(gè)價(jià)值鏈利益最大時(shí)，位于價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值才能最終實(shí)現(xiàn)。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價(jià)值鏈中創(chuàng)造核心附加價(jià)值的企業(yè)來(lái)履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過(guò)緊密合作達(dá)到及時(shí)供應(yīng)和敏捷制造，大大提高了效率、降低了成本。

（3）市場(chǎng)間網(wǎng)絡(luò)

市場(chǎng)間網(wǎng)絡(luò)是指由出于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來(lái)，在一定程度上相互依存。市場(chǎng)間網(wǎng)絡(luò)最為典型的例子是日本的財(cái)團(tuán)體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動(dòng)，各方之間保持著長(zhǎng)期和緊密的聯(lián)系。金融企業(yè)（包括商業(yè)銀行、保險(xiǎn)公司和其他金融機(jī)構(gòu)）以股權(quán)和債權(quán)形式為其他成員企業(yè)提供長(zhǎng)期、穩(wěn)定的資金支持，綜合商社為成員企業(yè)提供各種國(guó)內(nèi)外貿(mào)易服務(wù)，包括原材料采購(gòu)與成品銷售、提供貿(mào)易信用、規(guī)避交易風(fēng)險(xiǎn)等。

（4）機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)

機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)是圍繞顧客組織的企業(yè)群，這個(gè)群體的核心是一個(gè)專門從事市場(chǎng)信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費(fèi)者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設(shè)了一座溝通的平臺(tái)，使得消費(fèi)者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對(duì)更為廣泛的消費(fèi)者，有利于兩個(gè)群體之間交易的充分展開(kāi)、機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)在規(guī)范產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)安全和交易方式方面起到了關(guān)鍵作用。典型的機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)包括早已存在的郵寄產(chǎn)品目錄公司和剛剛興起的電子商務(wù)平臺(tái)企業(yè)（如亞馬遜、eBay等），它們將眾多生產(chǎn)者和消費(fèi)者聯(lián)系起來(lái)，共同構(gòu)成機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。

網(wǎng)絡(luò)型組織的基本特征

企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是不確定的，各個(gè)公司的網(wǎng)絡(luò)型組織也并不一樣。但它們都有一些基本特征:

（1）合作、民主、自由、寬容。知識(shí)化生產(chǎn)時(shí)代的產(chǎn)品特點(diǎn)是不斷創(chuàng)新，且是以創(chuàng)造性勞動(dòng)為主。但是，創(chuàng)新所需要的知識(shí)和信息的集合從來(lái)就是分布不平均的。創(chuàng)造性勞動(dòng)需要上級(jí)尊重下級(jí)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許失敗，鼓勵(lì)不同意見(jiàn)相互交流。網(wǎng)絡(luò)型組織與此相適應(yīng)的形式有：合理化建議、同級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)議等等。

網(wǎng)絡(luò)型組織的另一個(gè)重要特點(diǎn)是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時(shí)間做一些個(gè)人的興趣愛(ài)好，IBM也允許員工在工作時(shí)間做“私活”；有的公司實(shí)行自我管理、自我評(píng)價(jià)，如自行確定工作定額；實(shí)行分權(quán)和授權(quán)，更好地激發(fā)和利用人的興趣和愛(ài)好。

（2）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)供給關(guān)系以企業(yè)間合作為基礎(chǔ)，企業(yè)邊界模糊。在新企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型供給關(guān)系下，合作具有更為重要的地位，核心企業(yè)可以幫助供應(yīng)商解決技術(shù)問(wèn)題，節(jié)約的成本則雙方共享；供給企業(yè)也可以修改核心企業(yè)的設(shè)計(jì)要求，減少的成本也可以雙方共享。企業(yè)由追求自身利益最大化轉(zhuǎn)向追求整個(gè)價(jià)值鏈（供應(yīng)鏈）上的價(jià)值最大化。

這樣的合作關(guān)系使得企業(yè)與企業(yè)之間的傳統(tǒng)界限變得模糊，這些相互聯(lián)系的上下游企業(yè)組成了一個(gè)更大的虛擬企業(yè)，也稱之為虛擬一體化供給鏈。

（3）網(wǎng)絡(luò)型組織通過(guò)團(tuán)隊(duì)（基層項(xiàng)目小組和高層管理專業(yè)小組）來(lái)適應(yīng)創(chuàng)造性勞動(dòng)對(duì)知識(shí)的密集性要求。創(chuàng)造性勞動(dòng)需要不同知識(shí)背景的人相互組合，企業(yè)團(tuán)隊(duì)就是由此而產(chǎn)生。團(tuán)隊(duì)是加強(qiáng)合作、加強(qiáng)信息交流的一種方式，也是網(wǎng)絡(luò)型組織的一種形式。

（4）網(wǎng)絡(luò)型組織通過(guò)權(quán)力和責(zé)任本地化來(lái)激發(fā)人的積極性、能動(dòng)性與自我管理能力。在實(shí)行分權(quán)和授權(quán)的變革后，即使在非獨(dú)立核算的下級(jí)單位，決策也并非是由上級(jí)部門作出后下達(dá)執(zhí)行，而是下級(jí)部門自行決策后上報(bào)，或上級(jí)與下級(jí)商議后決策；重要的不是權(quán)力而是業(yè)績(jī)。設(shè)立利潤(rùn)中心和成本中心、劃小和建立獨(dú)立的核算單位(以自我管理團(tuán)隊(duì)為核算單位)也是網(wǎng)絡(luò)型組織的特征之一。

（5）網(wǎng)絡(luò)型組織具有柔性化的特點(diǎn)。柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置一定的非固定和非正式或臨時(shí)性的組織機(jī)構(gòu)，這些組織機(jī)構(gòu)往往是以任務(wù)為導(dǎo)向的，可以根據(jù)需要而設(shè)置或取消，與正式的組織機(jī)構(gòu)有著網(wǎng)絡(luò)型而不是直線型的關(guān)系。

（6）網(wǎng)絡(luò)型組織具有多文化、個(gè)性化和差異化的特點(diǎn)。在網(wǎng)絡(luò)型組織中，每一個(gè)人都是網(wǎng)絡(luò)組織上的節(jié)點(diǎn)，他們之間的聯(lián)系比在傳統(tǒng)直線型組織下更密切。企業(yè)內(nèi)部多種文化和差異、個(gè)性則有利于知識(shí)和信息的整合。

（7）網(wǎng)絡(luò)型組織通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)增加組織的知識(shí)密度。具體形式有：職工培訓(xùn)、教育投資、多崗位輪換等。

扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處?？茖又平M織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來(lái)的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位的組織。扁平化組織的特點(diǎn)是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來(lái)的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。2.縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過(guò)程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過(guò)使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。

組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，以1937年科斯《企業(yè)性質(zhì)》為開(kāi)端，之后，又由阿爾欽、德姆賽茲、威廉姆森等人加以拓展的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)提出了企業(yè)乃“一系列合約的聯(lián)結(jié)”的命題，指明了企業(yè)的合約聯(lián)結(jié)性質(zhì)決定了企業(yè)并非必然是等級(jí)分明的科層組織。1990年哈默和錢皮提出革命性企業(yè)再造概念，通過(guò)對(duì)公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化等進(jìn)行徹底的急劇的重塑，以達(dá)到績(jī)效的飛躍。哈默認(rèn)為，企業(yè)再造就是從根本上打破傳統(tǒng)的、建立在縱向勞動(dòng)分工和橫向職能分工的運(yùn)作體系，提出以新設(shè)計(jì)和重建的作業(yè)程序(流程)作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的組織形式。美國(guó)麻省理工學(xué)院教授維斯特尼和馬林等人總結(jié)了管理界對(duì)再造后“新組織”的論述，認(rèn)為“新組織”有網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點(diǎn)。1997年赫德總結(jié)：“90年代激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了兩類不同性質(zhì)的組織創(chuàng)新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業(yè)核心能力為目的的。后者突出的表現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和創(chuàng)造性?！?

現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段，

第一階段，從亞當(dāng)·斯密的分工理論開(kāi)始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來(lái)越龐大，組織形式從直線制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)；

另一階段自上世紀(jì)九十年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。

科層制組織模式中，直線-職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。適用于市場(chǎng)穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的情況。其集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化的特點(diǎn)，使得它不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場(chǎng)的多樣化而逐漸被事業(yè)部制組織取代。事業(yè)部制組織強(qiáng)調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。這種組織形式有利于大企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，但企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，科層制組織不可避免的面臨：1．溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；2．部門或個(gè)人分工的強(qiáng)化使得組織無(wú)法取得整體效益的最優(yōu)；3．難以對(duì)市場(chǎng)需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問(wèn)題。扁平化組織，正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。

所謂組織扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織結(jié)構(gòu)本身的特征以及嬗變過(guò)程，本質(zhì)上要求其必須對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的組織模式進(jìn)行變革。適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境劇烈變化而出現(xiàn)的扁平化趨勢(shì)，不僅使金字塔型的傳統(tǒng)組織模式正在失去效力，而且，使企業(yè)與企業(yè)之間的組織模式也在發(fā)生變化。貫穿于內(nèi)、外組織變革過(guò)程的，是扁平化組織特有的知識(shí)共享和部門、組織間的協(xié)作。

(1).扁平化組織的內(nèi)部組織模式

知識(shí)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成了扁平化組織內(nèi)部組織的基礎(chǔ)。美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克指出，“由于現(xiàn)代企業(yè)組織由知識(shí)化專家組成，因此企業(yè)應(yīng)該是由平等的人、同事們形成的組織。知識(shí)沒(méi)有高低之分，每一個(gè)人的業(yè)績(jī)都是由他對(duì)組織的貢獻(xiàn)而不是由其地位高低來(lái)決定的。因此現(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)該是由老板和下屬組成的，必須是由平等的團(tuán)隊(duì)組成的?！北馄交M織本質(zhì)上可被視為是一知識(shí)體系，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立主要在于如何通過(guò)在一個(gè)精益的組織內(nèi)，對(duì)組織所擁有的知識(shí)、信息進(jìn)行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場(chǎng)、面向用戶。為了支持這種知識(shí)、信息的整合、創(chuàng)造和管理，扁平化組織內(nèi)部不是以職能為單位，而是形成一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)的知識(shí)團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)將個(gè)體和組織結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)用戶知識(shí)的顯性化和實(shí)體化，最終形成完整、統(tǒng)一的市場(chǎng)知識(shí)和轉(zhuǎn)化機(jī)制。根本上講，扁平化組織的運(yùn)作核心就是通過(guò)這種知識(shí)團(tuán)隊(duì)的自我管理，不斷釋放整體知識(shí)能量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。

1.知識(shí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基礎(chǔ)

團(tuán)隊(duì)之所以能成為扁平化組織構(gòu)造的基礎(chǔ)，其實(shí)是同扁平化組織基本特征相關(guān)的，在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質(zhì)就是凝聚在人身上的知識(shí)、信息、技能等。扁平化組織對(duì)人力資源的高要求，使得知識(shí)員工成為企業(yè)知識(shí)(特別是市場(chǎng)知識(shí)和用戶知識(shí))的主要載體，決策中心下移導(dǎo)致的組織分權(quán)化和扁平化，共同促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)代替科層。

2.團(tuán)隊(duì)成員角色的專家化

知識(shí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的目標(biāo)追求知識(shí)、信息的共享、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新，為了達(dá)到這種目標(biāo)真正依靠的只有是自我管理的知識(shí)專家。這種專家化要求知識(shí)團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)的互補(bǔ)性，因?yàn)椋瑘F(tuán)隊(duì)項(xiàng)目任務(wù)的完成需要不同的專門知識(shí)，例如一個(gè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目需要營(yíng)銷、生產(chǎn)、人力資源等相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)，知識(shí)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該有自己專長(zhǎng)的領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成需要這些不同領(lǐng)域的專家協(xié)作，協(xié)作過(guò)程同時(shí)也是互相學(xué)習(xí)的過(guò)程和知識(shí)的共享、轉(zhuǎn)化和傳新過(guò)程，通過(guò)不同領(lǐng)域的專家進(jìn)行面對(duì)面的工作交流，交叉知識(shí)的產(chǎn)生其實(shí)就是知識(shí)的創(chuàng)新。因此，知識(shí)團(tuán)隊(duì)成員角色的專家化是團(tuán)隊(duì)知識(shí)鏈能力放大機(jī)制的前提和基礎(chǔ)。

3.設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

作為扁平化組織特定的知識(shí)鏈主體，知識(shí)團(tuán)隊(duì)必須擁有自己的知識(shí)目標(biāo)。同時(shí)，作為組織的一個(gè)基本單位，團(tuán)隊(duì)的知識(shí)目標(biāo)必須符合扁平化組織的總體知識(shí)發(fā)展的要求，或者說(shuō)團(tuán)隊(duì)知識(shí)鏈的效率體現(xiàn)必須要滿足組織整體的知識(shí)演化目標(biāo)。因此，設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，既是團(tuán)隊(duì)的共同愿景，有利于團(tuán)隊(duì)本身知識(shí)的穩(wěn)固和創(chuàng)新，更為重要的是，能夠?qū)崿F(xiàn)與組織知識(shí)鏈的有效整合，獲得知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。

4.建立支持結(jié)構(gòu)

知識(shí)團(tuán)隊(duì)作為扁平化組織內(nèi)部的組織基礎(chǔ)，必然涉及與企業(yè)整體的接口。在設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，要求團(tuán)隊(duì)目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)保持一致，但在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，存在許多不可控因素，為了進(jìn)行協(xié)調(diào)以最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的知識(shí)能量，完善團(tuán)隊(duì)的外在組織支持結(jié)構(gòu)將非常重要。扁平化組織的團(tuán)隊(duì)模式是以知識(shí)鏈團(tuán)隊(duì)為工作核心，同時(shí)有高層知識(shí)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，專家系統(tǒng)進(jìn)行必要的支持。

(2).扁平化組織的外部組織模式

知識(shí)不僅在內(nèi)部具有分布性(導(dǎo)致決策中心下移)，同時(shí)，知識(shí)還分布在企業(yè)外部，扁平化組織并非知識(shí)孤島。為了更好服務(wù)于市場(chǎng)，其運(yùn)行過(guò)程中必須吸收供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者和其他外部組織的知識(shí)，而扁平化組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也正在于與其利益相關(guān)者之間的密切聯(lián)系上。

1.企業(yè)的知識(shí)合作機(jī)制

扁平化組織具有知識(shí)鏈構(gòu)造的特點(diǎn)，知識(shí)團(tuán)隊(duì)就可視為一條知識(shí)鏈，團(tuán)隊(duì)對(duì)內(nèi)外部知識(shí)選擇、吸收、記憶、轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新和產(chǎn)出，形成一條無(wú)限循環(huán)知識(shí)流動(dòng)的鏈條。知識(shí)鏈不僅存在于企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)層次上，也存在于組織層次上，存在于組織和社會(huì)群體之間。扁平化組織同外部組織的知識(shí)鏈交流其實(shí)是通過(guò)知識(shí)聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)的。知識(shí)聯(lián)盟還表示不同的扁平化組織之間的關(guān)系，企業(yè)是一條知識(shí)鏈，一個(gè)企業(yè)可以參與多條知識(shí)鏈，因而不同知識(shí)鏈之間存在交叉，當(dāng)一個(gè)企業(yè)和其他的企業(yè)建立一種知識(shí)創(chuàng)新聯(lián)合體時(shí)，一個(gè)知識(shí)聯(lián)盟就形成了。

知識(shí)聯(lián)盟的中心目標(biāo)就是學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識(shí)，特別強(qiáng)調(diào)通過(guò)聯(lián)盟從其他組織學(xué)習(xí)和吸收知識(shí)，或者同其他組織合作創(chuàng)造知識(shí)，從而對(duì)市場(chǎng)、用戶的需求滿足不僅僅局限在企業(yè)本身、企業(yè)知識(shí)范圍內(nèi)。知識(shí)聯(lián)盟的建立主要是基于組織資源、知識(shí)和能力的互補(bǔ)性，即聯(lián)盟一方具有另一方不具備的資源、知識(shí)和能力，以實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟伙伴共同受益，共同服務(wù)于同一市場(chǎng)、同一用戶，滿足它們的要求。因此，知識(shí)聯(lián)盟既密切了其成員組織之間的關(guān)系，有助于組織之間相互學(xué)習(xí)彼此的知識(shí)和能力，也有助于組織之間的知識(shí)結(jié)合，從而創(chuàng)造出新的交叉知識(shí)，更有益于市場(chǎng)目標(biāo)、用戶需要的實(shí)現(xiàn)。此外，知識(shí)聯(lián)盟可以有效地實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟伙伴之間的隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移。如果聯(lián)盟伙伴之間只簡(jiǎn)單地傳遞顯性知識(shí)，那就不需要知識(shí)聯(lián)盟，而只需買本書或一套公式或參觀了解就可以了。所以知識(shí)聯(lián)盟的重點(diǎn)是學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方的隱性知識(shí)，其關(guān)系就像師徒關(guān)系，允許聯(lián)盟伙伴之間的各層次人員進(jìn)行面對(duì)面的交互式學(xué)習(xí)和交流，通過(guò)“干中學(xué)”和“教中學(xué)”，實(shí)現(xiàn)大量隱性知識(shí)的交流和滲透，達(dá)到所需知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移。更為重要的是，知識(shí)聯(lián)盟中組織的“異質(zhì)性”避免了組織與文化的內(nèi)部一體化所造成了思維的“路徑依賴性”，甚至組織間知識(shí)相互激活的可能性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一體化組織內(nèi)知識(shí)相互激活的可能性。聯(lián)盟成員擁有知識(shí)的多樣性和異質(zhì)性更容易導(dǎo)致思維的碰撞，產(chǎn)生嶄新的交叉知識(shí)。

2.知識(shí)聯(lián)盟的管理

第一，建立互動(dòng)學(xué)習(xí)的模式，有效促進(jìn)隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)換?；?dòng)學(xué)習(xí)是指兩個(gè)企業(yè)或多個(gè)企業(yè)結(jié)對(duì)或聚群學(xué)習(xí)。在互動(dòng)學(xué)習(xí)中，“學(xué)生”企業(yè)可充分接近“老師”企業(yè)，不僅可以學(xué)到“老師”企業(yè)中的顯性知識(shí)，更重要的，還可以學(xué)到“老師”企業(yè)的隱性知識(shí)，如“怎樣做”和“為什么這樣做”方面的知識(shí)和技能。通過(guò)知識(shí)聯(lián)盟，建立了互動(dòng)學(xué)習(xí)的模式，加強(qiáng)了師生間面對(duì)面的互動(dòng)交流與切磋，通過(guò)“干中學(xué)”和“干中教”，實(shí)現(xiàn)了隱性知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移。通過(guò)觀察和模仿“老師”如何做，學(xué)會(huì)了做事技巧和那些連“老師”本人也不十分清楚的知識(shí)，而這些隱性知識(shí)僅在一個(gè)人面對(duì)面模仿另一個(gè)人時(shí)才能學(xué)到。

第二，加強(qiáng)有關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累，不斷提高吸收能力。知識(shí)聯(lián)盟的核心是企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)知識(shí)來(lái)培養(yǎng)自身的核心能力。因此，企業(yè)的吸收能力的大小，直接關(guān)系到企業(yè)能否形成核心能力。企業(yè)之間的學(xué)習(xí)效果取決于“學(xué)習(xí)”企業(yè)三方面的能力：認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)外部新知識(shí)的能力、消化吸收新知識(shí)的能力和利用新知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新應(yīng)用的能力。要提高認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)外部知識(shí)的能力，關(guān)鍵是自己要具備一定數(shù)量的、與外部新知識(shí)相關(guān)的基礎(chǔ)知識(shí)。因此，企業(yè)在尋找知識(shí)聯(lián)盟時(shí)，必須加強(qiáng)自身有關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累，不斷提高自身的知識(shí)存量和改善知識(shí)結(jié)構(gòu)。要提高消化吸收外部新知識(shí)的能力，實(shí)質(zhì)上是提高企業(yè)內(nèi)化外部知識(shí)的能力。企業(yè)要在這個(gè)內(nèi)化過(guò)程中建立起相應(yīng)的知識(shí)處理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)外部知識(shí)的高效轉(zhuǎn)化，將內(nèi)化為企業(yè)的知識(shí)根植于已建立的知識(shí)系統(tǒng)中，形成企業(yè)特有的知識(shí)——企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，從而捉高企業(yè)內(nèi)化外部知識(shí)的能力。要提高知識(shí)的應(yīng)用創(chuàng)新能力，必須依賴企業(yè)本身的整合能力，而整合能力來(lái)源于企業(yè)解決自身問(wèn)題實(shí)踐中的不斷“試錯(cuò)”。企業(yè)要鼓勵(lì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)不斷實(shí)踐，敢于“試錯(cuò)”，以積累各種經(jīng)驗(yàn)。

第三，選擇合適的知識(shí)聯(lián)盟的方式，保證聯(lián)盟的時(shí)效性。知識(shí)聯(lián)盟的目的是學(xué)習(xí)隱性知識(shí)，而隱性知識(shí)的學(xué)習(xí)需要一定的時(shí)間，這樣才能產(chǎn)生潛移默化的效果，短時(shí)間內(nèi)不可能實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移。因此，如何選擇有效的方式來(lái)保證聯(lián)盟的時(shí)效性就成為問(wèn)題的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的現(xiàn)狀、企業(yè)與聯(lián)盟組織之間的關(guān)系和經(jīng)歷等因素來(lái)綜合選擇。

第四，加強(qiáng)人力資源配置。由于核心能力實(shí)質(zhì)是“組織中的積累性學(xué)識(shí)”，而學(xué)識(shí)的載體是人，核心能力只有通過(guò)組織中人的學(xué)習(xí)才能獲得，因此對(duì)知識(shí)聯(lián)盟的管理重點(diǎn)在于對(duì)聯(lián)盟的人力資源管理，建立一支支持組織學(xué)習(xí)過(guò)程的人力資源系統(tǒng)。

并非所有的企業(yè)都會(huì)適合組織扁平化，它是有一定的適用條件和范圍的，同時(shí)受一些社會(huì)因素的影響。

根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。

如圖1，企業(yè)的成長(zhǎng)可分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)化階段與合作階段。在精細(xì)的階段以前，伴隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，所影響區(qū)域日益擴(kuò)張，因此企業(yè)需要不斷提高科學(xué)管理水平，完善各種規(guī)章制度，企業(yè)的管理層次也會(huì)隨之增加。在合作階段，企業(yè)會(huì)變得越來(lái)越龐大，進(jìn)而快速的融入國(guó)際化市場(chǎng)。但是隨著企業(yè)機(jī)構(gòu)的嚴(yán)重官僚化，指揮與反饋的鏈條越來(lái)越長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生的反應(yīng)也會(huì)變得越來(lái)越遲鈍，此時(shí)，企業(yè)需要組織扁平化，簡(jiǎn)化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)企業(yè)對(duì)環(huán)境的靈敏性與活力。

組織扁平化要求管理者素質(zhì)的提高。組織扁平化的過(guò)程中必然引起中間管理層的削減。傳統(tǒng)的管理理論要求管理幅度在7人以下為宜，否則會(huì)降低管理的效率；而在組織扁平化后，新的組織結(jié)構(gòu)要求管理幅度大為增加，在管理人員減少的同時(shí)，要保證管理效率不下降，必然對(duì)管理者的素質(zhì)與能力要求有所提高。

組織扁平化要求Intranet技術(shù)的支持 。Intranet技術(shù)是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更利于發(fā)揮扁平化組織的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)成員之間的工作共享、團(tuán)隊(duì)之間的信息交流、團(tuán)隊(duì)與公司上下層溝通都可通過(guò)使用E-mail、OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與工具進(jìn)行溝通，在提高工作效率的同時(shí)，大大增加管理幅度。美國(guó)組織結(jié)構(gòu)專家郝瑪·巴拉密說(shuō)：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢(shì)源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對(duì)管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人，同時(shí)（采集、分析、評(píng)價(jià)、傳播）組織上下和各層次的信息。但是，它所具備的功能正隨著（電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫(kù)資源）等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱。” 組織扁平化基本實(shí)現(xiàn)的途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口。將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)行。

組織結(jié)構(gòu)的扁平化是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、艱苦的重大變革，牽涉到的人多面廣，因此要有計(jì)劃地、有層次地、有步驟地推行方可見(jiàn)成效。企業(yè)實(shí)行扁平化工程一般應(yīng)遵循以下幾個(gè)程序：

1.實(shí)行危機(jī)管理，塑造緊迫感。每當(dāng)經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)者只要把企業(yè)放在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中，便可確保企業(yè)的應(yīng)力狀態(tài)。但是一個(gè)組織的生命是有其周期性的，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣又或者是競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，在企業(yè)面臨生死存亡之際，許許多多的偉大策略也許毫無(wú)用武之地，這時(shí)企業(yè)必然重新調(diào)整其步伐，把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上來(lái)，確認(rèn)組織變革的必要性。

2.分析組織與工作流程，提前診斷組織的癥結(jié)，合理化的提出解決方案。向員工描繪美麗的遠(yuǎn)景，以此來(lái)指點(diǎn)變革的努力方向，并建立起強(qiáng)有力的指揮組織，而且由高級(jí)主管挑頭；鼓勵(lì)工作小組發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神。

3.選擇變革的方案，并推進(jìn)組織變革。在實(shí)施之初，1、要選擇好變革時(shí)機(jī)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的危難之際，假如能得到更多員工的認(rèn)同，那么變革會(huì)變得更加的順利與快速。2、要確定組織變革范圍與層次，組織的重構(gòu)可以在全公司全面的展開(kāi)，也可（分階段、分部門）依次實(shí)行，之后擴(kuò)展到全局，這樣可以積累經(jīng)驗(yàn)，逐步推廣，從而取得最后的成功。

4.教育培訓(xùn)。激勵(lì)員工，管理者應(yīng)設(shè)法消除因?yàn)椴脝T給員工心理所帶來(lái)的恐慌是新的組織發(fā)揮其作用的關(guān)鏈，用最快速有效的管理溝通方法使員工更容易理解變革的必要性，同時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)其個(gè)人未來(lái)發(fā)展的良好機(jī)遇。否則的話不管是在公司組織重組的過(guò)程中還是在重組后．士氣和生產(chǎn)率都會(huì)顯著降低，導(dǎo)致整個(gè)改組工作的失敗。

1.企業(yè)在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)觀念。組織結(jié)構(gòu)扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位，因此系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運(yùn)作的核心概念。正如系統(tǒng)學(xué)家馮·伯塔朗菲指出的那樣，一個(gè)企業(yè)組織是一個(gè)由許多相互作用的部分組成的開(kāi)放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來(lái)。

2.減少中間層，導(dǎo)致“中層革命”。美國(guó)管理學(xué)家德魯克指出：“組織不良最常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)的上一項(xiàng)基本原則是，盡量的減少管理層次，盡量的形成一條最短的指揮鏈”。面對(duì)組織規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)組織理論認(rèn)為，由于管理者受精力、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。因此，惟有增加管理層次才能實(shí)現(xiàn)對(duì)人員的管理和控制。然而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展使得信息、知識(shí)的共享可通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)得以完成，溝通的順暢直接導(dǎo)致原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中層管理人員人數(shù)的大大減少，帶來(lái)“中層革命”。

3.知識(shí)的影響力凸現(xiàn)并日益加強(qiáng)。扁平化組織中，影響力并非完全來(lái)自職權(quán)，知識(shí)、信息、人格魅力等有時(shí)往往超越職權(quán)的影響范圍，在決策和日常運(yùn)作過(guò)程中發(fā)揮更大的作用。

4.靈活指揮。統(tǒng)一指揮原則似乎已成為管理的金科玉律。但組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)，這一原則顯然是合乎邏輯的。但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無(wú)法實(shí)現(xiàn)，而靈活指揮成為企業(yè)控制過(guò)程的靈魂。

5.分權(quán)。與扁平化相輔相成，分權(quán)成為一種必然趨勢(shì)，柯達(dá)公司總裁羅伯特說(shuō)：“過(guò)去我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小機(jī)構(gòu)”。

6.加大控制幅度。信息化、計(jì)算機(jī)化帶來(lái)的間接控制與指揮使控制幅度加大，從而也使“中層革命”和扁平化成為一種現(xiàn)實(shí)。

組織扁平化控制幅度擴(kuò)展

金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高、中、基層管理者和操作層組成，董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的信息通過(guò)一層層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。這種情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之，底層信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。

美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克曾一針見(jiàn)血地指出：“組織不良最常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理的層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。

如，海爾集團(tuán)將原來(lái)的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá)到了“三個(gè)零”——顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

組織扁平化適應(yīng)市場(chǎng)變化

金字塔狀的企業(yè)對(duì)快速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場(chǎng),能根據(jù)瞬息萬(wàn)變的信息及時(shí)決策,并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事長(zhǎng)將IBM原來(lái)“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的IBM對(duì)市場(chǎng)的敏感度和適應(yīng)性大增。

組織扁平化分權(quán)管理

金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、聽(tīng)從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過(guò)18個(gè)管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過(guò)程和時(shí)間長(zhǎng)，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過(guò)程，這將提高決策民主化和決策的效率。

組織扁平化人才資源

金字塔狀的企業(yè)中，各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動(dòng)性的環(huán)境中長(zhǎng)期教化，成長(zhǎng)的周期要長(zhǎng)一些，能成長(zhǎng)起來(lái)的人才要少一些。但一個(gè)企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個(gè)層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對(duì)市場(chǎng)，獨(dú)立行使眾多原來(lái)由高層擁有和行使的職能，對(duì)管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長(zhǎng)起來(lái)，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊(duì)。

并不是所有企業(yè)都能夠通過(guò)扁平化管理解決自身管理問(wèn)題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟。

1. 能突破傳統(tǒng)管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。

經(jīng)過(guò)五千年封建等級(jí)制度熏陶的中國(guó)人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的傳統(tǒng)管理文化和高度森嚴(yán)等級(jí)制、塔式管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對(duì)承擔(dān)較少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會(huì)受到他們思想上和行動(dòng)上的抵制；長(zhǎng)期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實(shí)施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以優(yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化，因此系統(tǒng)觀念必須養(yǎng)成。學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)始人彼德·圣吉在所提出的五項(xiàng)修煉中，重要的一條內(nèi)容就是“系統(tǒng)思考”。用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)思考問(wèn)題，企業(yè)組織就不會(huì)狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮·伯塔郎菲認(rèn)為，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可闡明組織系統(tǒng)的目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境更好的聯(lián)系起來(lái)系統(tǒng)地考慮問(wèn)題，最優(yōu)化地解決問(wèn)題。因此，系統(tǒng)論在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。

2. 管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計(jì)。

美國(guó)管理學(xué)家德魯克在較早時(shí)期就運(yùn)用了一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)的例子來(lái)說(shuō)明組織的“扁平化”特征，他指出：幾百名音樂(lè)家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因?yàn)榇蠹夜餐褂弥粡埧傋V。這張總譜就是一個(gè)流程，所有的音樂(lè)家拿到它就知道該在何時(shí)干何事。企業(yè)扁平化管理也需要每一個(gè)崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰(shuí)拿到流程圖就知道自己該干什么。

例如，美國(guó)圣莫尼卡高速公路事件。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了，這一事件迫使幾百萬(wàn)駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預(yù)測(cè)修復(fù)高速公路得花12至18個(gè)月?？紤]到交通受阻帶來(lái)的嚴(yán)重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個(gè)月內(nèi)完成公路修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價(jià)盡快完成此工程。修復(fù)工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡通過(guò)改變以往的審核流程得到了實(shí)現(xiàn)：加州交通部門派工作人員攜帶施工計(jì)劃及說(shuō)明書乘飛機(jī)去與承包商洽談，這樣五位承包商同時(shí)獲得了相同的信息；標(biāo)價(jià)的審定及合同簽訂在同一天完成。設(shè)計(jì)組于6天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約9個(gè)月時(shí)間。原來(lái)，橋梁建設(shè)計(jì)劃一般由加州交通部審核（此過(guò)程需要幾周甚至幾個(gè)月）；然后同級(jí)部門復(fù)審（花去更多時(shí)間）；最后復(fù)審的計(jì)劃送交承包商進(jìn)行投標(biāo)。而這一次，在交通部門批準(zhǔn)的同時(shí)承包商已得到施工計(jì)劃，準(zhǔn)備就緒；同級(jí)復(fù)審與工程開(kāi)工同步進(jìn)行；為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部門的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)，負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)過(guò)程，這協(xié)安排都大大減少了工作審批時(shí)間。

在企業(yè)管理流程扁平化設(shè)計(jì)中也需要如此，一切都服務(wù)于流程簡(jiǎn)化，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。按照優(yōu)化管理流程設(shè)計(jì)盡可能少的管理崗位，這時(shí)職能部門的作用就是高層管理和決策者進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者，設(shè)計(jì)出每個(gè)崗位最簡(jiǎn)潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)工作流程來(lái)設(shè)計(jì)和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固定下來(lái)，在流程中加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)的控制。

3. 分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。

20 世紀(jì)后半葉“分權(quán)”成為時(shí)尚。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將一部分經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場(chǎng)機(jī)會(huì)喪失。如果不實(shí)行分權(quán)決策和管理，使決策權(quán)和管理權(quán)集中在少數(shù)人身上，就會(huì)使決策和管理效率低下，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。扁平化管理就是以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管理，有人稱為“有控制的分權(quán)”，分權(quán)是為了讓簡(jiǎn)化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。

集權(quán)則是能夠有效地對(duì)各個(gè)得到分權(quán)的部門和崗位進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時(shí)糾正，時(shí)時(shí)觀察全局計(jì)劃的進(jìn)展情況，對(duì)可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)。這樣企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)了，業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的權(quán)限也就增大了，高層領(lǐng)導(dǎo)有充分的時(shí)間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，人人負(fù)責(zé)，執(zhí)行到位。

4.學(xué)習(xí)型員工和管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。

如果按照管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂(lè)隊(duì)，一個(gè)指揮家是根本不可能指揮那么多演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個(gè)問(wèn)題，扁平化管理不僅需要有作為企業(yè)愿景的“總譜”，并在每位員工之間建立快捷的網(wǎng)絡(luò)鏈接；還必須每個(gè)人都是所從事領(lǐng)域內(nèi)的能手，他們對(duì)企業(yè)愿景有著共同的理解，在上級(jí)管理者的示意下掌握同一個(gè)節(jié)奏工作。

扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當(dāng)素質(zhì)達(dá)不到要求時(shí)，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團(tuán)隊(duì)中高效工作，形成一個(gè)人才資源的有效聚合。選拔那些對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、有工作責(zé)任心、有執(zhí)行力和管理能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的人進(jìn)入有限的決策和管理崗位并對(duì)他們充分分權(quán)。這時(shí)，面對(duì)越來(lái)越高的崗位工作能力的要求，每一個(gè)員工都不會(huì)認(rèn)為“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)”的要求過(guò)時(shí)和老套，而“終身學(xué)習(xí)”、“在工作中學(xué)習(xí)和在學(xué)習(xí)中工作”也會(huì)成為員工和企業(yè)的共同要求。另外，在制度和流程框架下對(duì)員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業(yè)文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團(tuán)隊(duì)、特殊任務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，隊(duì)員之間就會(huì)縮短磨合時(shí)間，迅速整合并具有很強(qiáng)的應(yīng)變力和聚合力。

5.計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。

市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變、機(jī)遇的轉(zhuǎn)瞬即逝，迫使企業(yè)做出快速反應(yīng)，而傳統(tǒng)的金字塔式的管理模式嚴(yán)重地制約了企業(yè)的快速反應(yīng)能力，傳統(tǒng)的管理手段決定了管理的幅度不可能太大。如果企業(yè)仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，信息傳達(dá)的線路也長(zhǎng)，也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使傳統(tǒng)企業(yè)管理中所遇到的這些問(wèn)題能夠迎刃而解，借助現(xiàn)代信息技術(shù)可以高效有序地整合企業(yè)內(nèi)部資源并分析市場(chǎng)變化，正確地收集、存儲(chǔ)、整理、處理和傳遞來(lái)自各個(gè)方面的信息，企業(yè)工作指令幾乎可以同時(shí)傳遞到不同層級(jí)的員工，高層管理者直接、間接的管理下屬、監(jiān)控工作也成為可能。這樣，管理幅度就能不斷加大，原有的大量中間管理層也就顯得冗長(zhǎng)而沒(méi)有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢(shì)和需要。由此可見(jiàn)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段在企業(yè)的普及程度也會(huì)對(duì)企業(yè)扁平化管理推進(jìn)產(chǎn)生非常重要的影響。

并非所有的企業(yè)都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會(huì)因素的影響。

業(yè)成長(zhǎng)可分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)化階段與合作階段。在精細(xì)階段以前，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，影響區(qū)域的日益擴(kuò)張，企業(yè)需要不斷提高科學(xué)管理水平，完善規(guī)章制度;企業(yè)的管理層次也會(huì)隨之增加。在合作階段，企業(yè)變得越來(lái)越龐大，進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)。但隨著企業(yè)機(jī)構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來(lái)越長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)也會(huì)越來(lái)越遲鈍，此時(shí)，企業(yè)需要組織扁平化，簡(jiǎn)化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)企業(yè)對(duì)環(huán)境的靈敏性與活力企。

組織扁平化要求管理者素質(zhì)的提高。組織扁平化的過(guò)程中必然引起中間管理層的削減。傳統(tǒng)的管理理論要求管理幅度在7人以下為宜，否則會(huì)降低管理的效率；而在組織扁平化后，新的組織結(jié)構(gòu)要求管理幅度大為增加，在管理人員減少的同時(shí),要保證管理效率不下降，必然對(duì)管理者的素質(zhì)與能力要求有所提高。

組織扁平化要求Intranet技術(shù)的支持。Intranet技術(shù)是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更利于發(fā)揮扁平化組織的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)成員工作共享、團(tuán)隊(duì)之間信息交流、團(tuán)隊(duì)與上下層溝通都可通過(guò)使用E-mail、OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與工具進(jìn)行溝通，在提高工作效率的同時(shí),大大增加管理幅度。美國(guó)組織結(jié)構(gòu)專家郝瑪·巴拉密說(shuō)：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢(shì)源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對(duì)管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評(píng)價(jià)和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫(kù)資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱?！?組織扁平化的基本實(shí)現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口．將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)行。

組織結(jié)構(gòu)的扁平化是一項(xiàng)（長(zhǎng)期、艱苦）的重大變革，其牽涉到的人多面廣，因此要（有計(jì)劃地、有層次地、有步驟）地推行方可見(jiàn)成效。企業(yè)實(shí)行扁平化工程一般應(yīng)遵循以下幾個(gè)程序：

(1)實(shí)行危機(jī)管理，塑造緊迫感。當(dāng)經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只要把企業(yè)放在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中，便可確保企業(yè)獲利；但是一個(gè)組織的生命、有其周期性，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣或者競(jìng)爭(zhēng)加劇，面臨生死存亡之際，許多偉大的策略也許無(wú)用武之地，于是企業(yè)必然重新調(diào)整其步伐，把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上來(lái)，確認(rèn)組織變革的必要性。

(2)分析組織與工作流程，診斷組織的癥結(jié)，提出合理化方案。描繪美麗遠(yuǎn)景，以此指點(diǎn)變革努力的方向并建立強(qiáng)有力的指揮組織，而且由高級(jí)主管挑頭；鼓勵(lì)工作小組發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神。

(3)選擇變革的方案，并推進(jìn)組織變革。在實(shí)施之初，一是要選擇好變革的時(shí)機(jī)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)危難之際，也許舍得到更多員工的認(rèn)同，此時(shí)變革會(huì)順利、快速得多；二是要確定組織變革的范圍和層次，組織重構(gòu)可以在全公司同時(shí)全面展開(kāi)；也可以分階段、分部門依次實(shí)行，然后擴(kuò)展到全局，這樣可以積累經(jīng)驗(yàn)，逐步推廣，從而取得最后的成功。

(4)教育培訓(xùn)。激勵(lì)員工，設(shè)法消除裁員給員工心理上游來(lái)的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鏈，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)其個(gè)人未來(lái)發(fā)展的良好機(jī)遇。否則，不管是在組織重組過(guò)程中還是在重組后．士氣和生產(chǎn)率都會(huì)顯著降低，導(dǎo)致整個(gè)改組工作的失敗。2100433B

扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來(lái)的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位的組織。扁平化組織的特點(diǎn)是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來(lái)的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過(guò)程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過(guò)使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。

扁平化組織簡(jiǎn)介

扁平化組織是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流動(dòng)快，管理費(fèi)用低。而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主權(quán)、積極性和滿足感。缺點(diǎn)是管理幅度較寬，權(quán)力分散，不易實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格控制。

傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)，表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)的高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔式的形狀。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)有的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理者幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮 ”成扁平狀的組織形式。

扁平化組織原因

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道，究其原因：

一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作。

二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化。

三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論在某種程度上不再有效。

雖然管理幅度增加后指數(shù)化增長(zhǎng)的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系大大的增加了管理的難度，但這些問(wèn)題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前往往都能迎刃而解。

西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的緣由

自工業(yè)革命以來(lái)，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論幾乎一直成為傳統(tǒng)的西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心，并由此逐步形成了具有絕對(duì)統(tǒng)治地位的傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式——科層制組織。這種組織形式，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為目標(biāo)，特別強(qiáng)調(diào)分工，其組織結(jié)構(gòu)形式，從縱向看，是一個(gè)等級(jí)分明的權(quán)力金字塔，組織被劃分為若干層次，處在金字塔塔頂?shù)母邔庸芾砣藛T通過(guò)管理的“等級(jí)鏈”控制著整個(gè)組織；從橫向看，組織被分解為若干個(gè)并列部門，每一個(gè)部門負(fù)責(zé)一個(gè)專門的工作，按照部門的職能，各司其職，各自獨(dú)立。這種組織，縱向是一個(gè)以等級(jí)為基礎(chǔ)，以命令控制為特征的金字塔結(jié)構(gòu)，橫向是一個(gè)以“直線組織”為支柱、以部門職能為核心的框架結(jié)構(gòu)。它的基本運(yùn)行法則是上層決策、中層管理、基層執(zhí)行。這種等級(jí)分明、分工精細(xì)的組織在過(guò)去一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期曾經(jīng)起到了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高質(zhì)量和降低成本的積極效果。但它只適合于以前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和條件相對(duì)比較穩(wěn)定的時(shí)代。那時(shí)，由于信息傳遞的不暢，加上工人受的教育一般不多，因此企業(yè)需要建立這樣一種體系來(lái)收集管理信息，并對(duì)工人實(shí)施監(jiān)督。

90年代以來(lái)，西方企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也發(fā)生了巨大變化，多層次的金字塔型科層組織已顯得笨重、遲緩而缺乏靈活性和人情味。而扁平化組織是組織模式的根本性改變，通過(guò)減少管理層次、壓縮職能機(jī)構(gòu)、裁減冗余人員而建立企業(yè)的縱橫向都比較緊湊的扁平化結(jié)構(gòu)，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，從而使企業(yè)在變化莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，正如科特所評(píng)價(jià)的那樣：“一個(gè)有更多代理即有一個(gè)平坦層次結(jié)構(gòu)的組織，比一個(gè)在結(jié)構(gòu)中層有臃腫結(jié)構(gòu)的組織處于更有利的競(jìng)爭(zhēng)地位”。

西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的理論淵源

組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，以1937年科斯《企業(yè)性質(zhì)》為開(kāi)端，之后，又由阿爾欽、德姆賽茲、威廉姆森等人加以拓展的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)提出了企業(yè)乃“一系列合約的聯(lián)結(jié)”的命題，指明了企業(yè)的合約聯(lián)結(jié)性質(zhì)決定了企業(yè)并非必然是等級(jí)分明的科層組織。1990年哈默和錢皮提出革命性企業(yè)再造概念，通過(guò)對(duì)公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化等進(jìn)行徹底的急劇的重塑，以達(dá)到績(jī)效的飛躍。哈默認(rèn)為，企業(yè)再造就是從根本上打破傳統(tǒng)的、建立在縱向勞動(dòng)分工和橫向職能分工的運(yùn)作體系，提出以新設(shè)計(jì)和重建的作業(yè)程序(流程)作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的組織形式。美國(guó)麻省理工學(xué)院教授維斯特尼和馬林等人總結(jié)了管理界對(duì)再造后“新組織”的論述，認(rèn)為“新組織”有網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點(diǎn)。1997年道赫德總結(jié)：“90年代激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了兩類不同性質(zhì)的組織創(chuàng)新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業(yè)核心能力為目的的。后者突出的表現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和創(chuàng)造性。”

組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)企業(yè)管理的影響

1.企業(yè)在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)觀念。組織結(jié)構(gòu)扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位，因此系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運(yùn)作的核心概念。正如系統(tǒng)學(xué)家馮·伯塔朗菲指出的那樣，一個(gè)企業(yè)組織是一個(gè)由許多相互作用的部分組成的開(kāi)放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來(lái)。

2.減少中間層，導(dǎo)致“中層革命”。美國(guó)管理學(xué)家德魯克指出：“組織不良最常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。面對(duì)組織規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)組織理論認(rèn)為，由于管理者受精力、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。因此，惟有增加管理層次才能實(shí)現(xiàn)對(duì)人員的管理和控制。然而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展使得信息、知識(shí)的共享可通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)得以完成，溝通的順暢直接導(dǎo)致原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中層管理人員人數(shù)的大大減少，帶來(lái)“中層革命”。

3.知識(shí)的影響力凸現(xiàn)并日益加強(qiáng)。扁平化組織中，影響力并非完全來(lái)自職權(quán)，知識(shí)、信息、人格魅力等有時(shí)往往超越職權(quán)的影響范圍，在決策和日常運(yùn)作過(guò)程中發(fā)揮更大的作用。

4.靈活指揮。統(tǒng)一指揮原則似乎已成為管理的金科玉律。但組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)，這一原則顯然是合乎邏輯的。但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無(wú)法實(shí)現(xiàn)，而靈活指揮成為企業(yè)控制過(guò)程的靈魂。

5.分權(quán)。與扁平化相輔相成，分權(quán)成為一種必然趨勢(shì)，柯達(dá)公司總裁羅伯特說(shuō)：“過(guò)去我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小機(jī)構(gòu)”。

6.加大控制幅度。信息化、計(jì)算機(jī)化帶來(lái)的間接控制與指揮使控制幅度加大，從而也使“中層革命”和扁平化成為一種現(xiàn)實(shí)。