PMC模式工程項目管理模式

3國內(nèi)外工程項目管理模式分析 3.1我國建筑企業(yè)工程項目管理現(xiàn)狀分析 從改革開放以后，我國建筑工程的施工質(zhì)量、管理水平、工程承包種類、施工技術(shù)水平等都 已經(jīng)有了較大的發(fā)展，并且在國際工程項目中，也逐漸占據(jù)了一定的市場份額，這對我國建 筑工程項目的發(fā)展來說，是值得關(guān)注與進(jìn)一步努力的重點(diǎn)。近年來，中國的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展， 國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施大規(guī)模擴(kuò)建以及國家針對建筑行業(yè)相關(guān)的宏微觀經(jīng)濟(jì)政策的出臺，帶動著國內(nèi) 建筑行業(yè)的整體發(fā)展，對我國建筑行業(yè)來說是一重大的機(jī)遇。而伴隨科學(xué)技術(shù)水平不斷進(jìn)步， 又為建筑行業(yè)的發(fā)展提出了嚴(yán)峻的考驗。在看到發(fā)展的同時，我們不得不看到我國在建筑工 程項目管理過程中存在的問題，只有做到重視、全面、客觀的分析，才能促使建筑行業(yè)的進(jìn) 一步穩(wěn)定發(fā)展。 許多國內(nèi)建筑施工企業(yè)無論是在自身的技術(shù)發(fā)展還是企業(yè)的領(lǐng)域發(fā)展過程中都有了很大的 進(jìn)步，也取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益與社

建筑施工企業(yè),如何使企業(yè)的效益不斷的提高,企業(yè)規(guī)模不斷壯大,在建筑市場立于不拜之地,就必須抓好工程項目管理。因為工程項目是企業(yè)搶占市場的前沿陣地,經(jīng)濟(jì)效益的源頭,展示企業(yè)形象的窗口。項目的成敗,牽動全局,影響市場,甚至決定企業(yè)的前途和命運(yùn)。在當(dāng)前市場格局發(fā)生重大變化、生存競爭激烈、施工成本攀升的情況下,創(chuàng)新項目管理模式,提高項目管理效能,對項目管理具有重要的意義。

介紹現(xiàn)階段國際工程項目管理模式的種類,披露國際工程項目管理中出現(xiàn)的問題,并分析這些問題出現(xiàn)的原因,積極探討國際工程項目管理發(fā)展的新模式,同時為國際工程項目管理工作提出一些具有可行性的措施.

pm/pmc作為一種國外引進(jìn)的項目管理模式,在我國尚處于起步探索階段,需要進(jìn)行探本溯源和進(jìn)行本土化探討.本文對探討了國內(nèi)外pm/pmc概念的差異和pm模式與pmc模式的差異,并與epc和監(jiān)理制度做了一些探討.

隨著改革開放的不斷深入,我國的工程項目的建設(shè)規(guī)模越來越大,投資也呈現(xiàn)多元化的趨勢,國內(nèi)企業(yè)的“走出去”和國外企業(yè)的“引進(jìn)來”使得國際建筑市場的競爭也越來越激烈,進(jìn)而對工程項目管理模式的管理的要求也越來越高.更加新型的管理模式更多的被引用到國內(nèi),一定會對現(xiàn)有階段的建筑行業(yè)帶來影響,所以對工程項目管理模式?jīng)Q策的研究與分析就顯得十分必要.

隨著工程項目的復(fù)雜程度不斷提高,工程項目管理模式也推陳出新,在方便工程項目管理的同時也帶來了理解上的困擾.對國內(nèi)建設(shè)工程領(lǐng)域的各類型項目管理模式進(jìn)行了分類和分析,并探討了不同類型的項目管理模式存在的優(yōu)缺點(diǎn)以及適用的場合,有助于工程建設(shè)項目參與各方根據(jù)項目特點(diǎn)、融資方式和交易方式選擇相適應(yīng)的項目管理模式.

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展，我國承接海外工程項目的數(shù)量也逐年高速遞增，那么如何對相關(guān)涉外工程有一個系統(tǒng)全面的管理也被提到日程上來。根據(jù)本人的從業(yè)經(jīng)驗及對現(xiàn)在國際上一些比較先進(jìn)的工程公司的項目管理模式的研究，共總結(jié)出五種較為常見的模式。

隨著通信行業(yè)進(jìn)入新的世紀(jì),通信行業(yè)固定資產(chǎn)投資增長顯著放緩,通信工程建設(shè)市場競爭越來越激烈。三個主要的市場趨勢發(fā)生了變化,單項工程的規(guī)模小型化,項目多樣化、項目專利。實現(xiàn)科學(xué)、高效、精細(xì)的項目管理模式勢在必行。根據(jù)通信工程項目的特點(diǎn),實施項目經(jīng)理責(zé)任制的領(lǐng)導(dǎo)主管工程,同時建立適當(dāng)?shù)捻椖坎块T組織結(jié)構(gòu),選擇合適的項目經(jīng)理,使用計算機(jī)技術(shù)全面實現(xiàn)項目群的質(zhì)量目標(biāo),工期目標(biāo),客戶滿意度目標(biāo),并順利實現(xiàn)成本控制等等,以提高企業(yè)的綜合競爭力。

設(shè)計-招標(biāo)-建造模式又稱傳統(tǒng)的工程項目管理模式，是由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期的各項有關(guān)工作，待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計，在設(shè)計階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的工程項目管理工作，有的也把有關(guān)管理工作授權(quán)給建筑師或咨詢工程師（或監(jiān)理工程師）進(jìn)行。這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按設(shè)計-招標(biāo)-建造順序方式進(jìn)行，只有在一個階段結(jié)束后，另一個階段才能開始。

本文在分析了wdd-b模式的應(yīng)用機(jī)會和可行條件后,對pmc模式、nc模式、partnering模式和wdd-b模式做了相互比較,在此基礎(chǔ)上,提出了wdd-b+partnering工程項目管理組合模式。

隨著當(dāng)前我國工程項目規(guī)模以及數(shù)量的不斷增加,傳統(tǒng)項目管理模式日以展現(xiàn)出了一定的局限性和矛盾.從建設(shè)公司、業(yè)主以及監(jiān)理公司來看都存在諸多的發(fā)展問題.論文從這三個方面入手進(jìn)行綜合分析,提出對于工程項目可持續(xù)發(fā)展的有效管理對策以及創(chuàng)新的模式.

本文結(jié)合通信工程項目的特點(diǎn)，選擇合適的項目管理，使用標(biāo)準(zhǔn)的信息規(guī)范，實現(xiàn)對成本的有效控制，從而提高效率。

隨著我國石油天然氣管道工程建設(shè)的快速發(fā)展,如何選擇合適的項目管理模式、又好又快地完成建設(shè)任務(wù)顯得尤為重要。分析了國內(nèi)外8種項目管理模式,從各種管理模式的特點(diǎn)、對比和選擇方法等方面進(jìn)行了詳細(xì)的闡述,指出企業(yè)應(yīng)從自身實際、項目特點(diǎn)、建設(shè)條件、市場資源等多方面綜合考慮,整合多種項目管理模式組建成一種新的適合自身發(fā)展需要的項目管理模式,以期在工程項目管理實踐中發(fā)揮更大的作用。

20世紀(jì)60年代末期至70年代初期,西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家開始將管理學(xué)的理論和方法運(yùn)用于工程領(lǐng)域,逐步發(fā)展為一系列的工程項目管理模式。1982年,魯布革工程的國際招標(biāo),揭開了我國工程項目管理模式的探索發(fā)展的大幕。本文對國內(nèi)外各種主要的工程項目管理模式進(jìn)行比較研究,探討各個模式的優(yōu)缺點(diǎn)以及模式應(yīng)用前景。

通過分析幾種國際上常用的項目管理模式和介紹我國工程項目管理模式的歷史,對我國工程項目管理模式的發(fā)展提出幾點(diǎn)建議。

本文從國際工程項目的各種管理模式出發(fā),并比較它們的優(yōu)劣,力求為業(yè)主和承包商們在工程施工過程中的管理作出正確選擇提供依據(jù)。

20世紀(jì)60年代末期至70年代初期，西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家開始將管理學(xué)的理論和方法運(yùn)用于工程領(lǐng)域．逐步發(fā)展為一系列的工程項目管理模式。1982年，魯布革工程的國際招標(biāo)，揭開了我國工程項目管理模式的探索發(fā)展的大幕。本文對國內(nèi)外各種主要的工程項目管理模式進(jìn)行比較研究，探討各個模式的優(yōu)缺點(diǎn)以及模式應(yīng)用前景。

隨著改革開放的不斷深化,國內(nèi)外建筑市場對工程項目管理水平的要求越來越高,其管理模式的選擇成為工程項目成敗的關(guān)鍵。本文基于期刊文獻(xiàn)數(shù)據(jù)庫,分別從工程項目管理模式的類型、演變、比較及其評價與選擇等方面進(jìn)行了梳理,以便為工程項目管理后續(xù)研究提供一定的基礎(chǔ)。

通過分析我國工程項目管理模式存在的問題,在對比國內(nèi)外常用的和新出現(xiàn)的管理模式的基礎(chǔ)上,提出我國應(yīng)大力采用及發(fā)展的項目管理模式,并依據(jù)工程項目的實例分析了其優(yōu)缺點(diǎn)。

目前,國內(nèi)外工程項目管理的模式有:dbb模式、cm模式、db模式、epc模式和bot模式等。選擇何種項目管理模式,需要根據(jù)項目的經(jīng)濟(jì)性、規(guī)模、難易程度、工期要求等因素來綜合確定。

隨通信行業(yè)進(jìn)入新世紀(jì),通信行業(yè)固定資產(chǎn)投資增速明顯減緩,通信工程建筑市場競爭日益激烈。市場形勢發(fā)生了三大變化的趨勢,即單項工程規(guī)模微型化、工程項目分散化、工程項目微利化。實施科學(xué)、高效、精細(xì)的巫旦筻壟勢在必行。針對通信工程項目的特點(diǎn),實行工程處長領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,建立適當(dāng)?shù)捻椖坎拷M織架構(gòu),選聘合適的項目經(jīng)理,運(yùn)用計算機(jī)的技術(shù)全面實現(xiàn)項目(項目群)的質(zhì)量目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、工期目標(biāo)、顧客滿意度目標(biāo)等等,從而全面提升整個企業(yè)的綜合競爭力。

pm/pmc作為一種國外引進(jìn)的項目管理模式,在我國尚處于起步探索階段,需要進(jìn)行探本溯源和進(jìn)行本土化探討。本文對探討了國內(nèi)外pm/pmc概念的差異和pm模式與pmc模式的差異,并與epc和監(jiān)理制度做了一些探討。