報(bào)酬激勵(lì)設(shè)計(jì)

報(bào)酬激勵(lì)體系是影響企業(yè)能否有效實(shí)施激勵(lì)的關(guān)鍵因素。如何設(shè)計(jì)一個(gè)具有激勵(lì)作用的報(bào)酬體系是每個(gè)企業(yè)極為關(guān)注的問題。由于企業(yè)習(xí)慣于將報(bào)酬既當(dāng)作費(fèi)用又當(dāng)作資產(chǎn)。作為費(fèi)用，企業(yè)出于利益最大化，作為資產(chǎn)，企業(yè)希望報(bào)酬能成為促進(jìn)職工盡自己最大的努力并使之得以保持的一種動(dòng)力，這種資產(chǎn)應(yīng)是越少越好。理想的報(bào)酬體系應(yīng)該是使用權(quán)職工的產(chǎn)出與職工的成本之比最大。

報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃是企業(yè)所有者為了引導(dǎo)經(jīng)營者更好地為其服務(wù)而事先制定的獎(jiǎng)勵(lì)政策。它包括薪金、獎(jiǎng)金、認(rèn)股權(quán)等形式，是現(xiàn)代企業(yè)制度的衍生物?，F(xiàn)代企業(yè)的顯著特征是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，這意味著經(jīng)營者能夠根據(jù)自己的利益從事經(jīng)營。而在實(shí)際上，經(jīng)營者與所有者的經(jīng)濟(jì)利益并不總是一致的，經(jīng)營者更注重報(bào)酬、閑暇時(shí)間及如何盡量分散自身風(fēng)險(xiǎn)，而并非是使企業(yè)價(jià)值最大化。因此，一種可能的利益沖突——代理沖突便產(chǎn)生了。減少這種沖突和分歧的基本途徑有二：約束和激勵(lì)。約束是被動(dòng)地確保經(jīng)營者按章辦事，并不能促使其努力工作，且機(jī)會(huì)成本很高；而激勵(lì)是積極的，能促使經(jīng)營者把企業(yè)目標(biāo)作為自己的內(nèi)在追求而努力工作。所以當(dāng)前國外大公司都主要是依靠一系列的報(bào)酬激勵(lì)再加上適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督來影響經(jīng)營者，減少代理問題。一個(gè)有效的報(bào)酬計(jì)劃能夠激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者力爭使企業(yè)價(jià)值最大，并相應(yīng)地使經(jīng)營者獲得最大的效益。

第一，經(jīng)營者的報(bào)酬激勵(lì)——對(duì)企業(yè)剩余收益的索取。從激勵(lì)經(jīng)營者努力發(fā)揮創(chuàng)新性才能來看，賦予經(jīng)營者剩余收益索取是必須的。在現(xiàn)代公司制下，這一目的的實(shí)現(xiàn)，有賴于經(jīng)營者創(chuàng)造性才能的發(fā)揮，而這種創(chuàng)造性才能的發(fā)揮，依賴于對(duì)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建。其一支薪對(duì)經(jīng)營者來說起較大的激勵(lì)效果，在市場經(jīng)濟(jì)條件下更是如此，要努力實(shí)現(xiàn)所有者所要求的目標(biāo)，以確保自己的報(bào)酬所得，更多的不確定因素會(huì)帶來不確定的收益結(jié)果，使經(jīng)營者努力發(fā)揮其創(chuàng)新才能，美的公司從1999年開始，就有8人獲獎(jiǎng)，最高個(gè)人獎(jiǎng)獎(jiǎng)金達(dá)15萬元，最低也有3萬元，此舉極大地調(diào)動(dòng)了優(yōu)秀科技人員的工作熱情和積極性。同時(shí)在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)努力創(chuàng)意所產(chǎn)生的收益，這樣經(jīng)營者創(chuàng)新性才能發(fā)揮越好，企業(yè)收益產(chǎn)生越多，經(jīng)營者個(gè)人所得就會(huì)越大，從而對(duì)經(jīng)營者產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用。其二，從激勵(lì)經(jīng)營者有效實(shí)施監(jiān)督職能來看，經(jīng)營者獲取剩余收益索取權(quán)也是必要的。作為團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式的企業(yè)，內(nèi)部成員之間，包括經(jīng)營者個(gè)人都有一定的偷賴動(dòng)機(jī)，因此必須構(gòu)造監(jiān)督者與被監(jiān)督者不同的報(bào)酬機(jī)制，來規(guī)避這種行為。因此，剩余索取權(quán)的呈賦是激勵(lì)經(jīng)營者實(shí)施有效監(jiān)督的動(dòng)力基礎(chǔ)。

第二，經(jīng)營者報(bào)酬激勵(lì)體系的結(jié)構(gòu)。為了產(chǎn)生最大化效率，具體應(yīng)如何構(gòu)造經(jīng)營者的報(bào)酬結(jié)構(gòu)。從目前的理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)講，對(duì)經(jīng)營者的具有激勵(lì)作用的報(bào)酬結(jié)構(gòu)可以包含三大塊：基本年薪、風(fēng)險(xiǎn)年薪和股票期權(quán)?；灸晷绞菍?shí)施激勵(lì)的基本保證。是以年固定報(bào)酬額為基數(shù)分月發(fā)放的報(bào)酬，在形式上等同于月薪，這所以對(duì)經(jīng)營者發(fā)放基本年薪，主要有三方面原因：首先經(jīng)營者也是勞動(dòng)者，因而經(jīng)營者理當(dāng)也應(yīng)在勞動(dòng)力市場上對(duì)其所擁有的勞動(dòng)力產(chǎn)權(quán)中的收益權(quán)能進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的方式應(yīng)該等同于其他職工的報(bào)酬收入；其次企業(yè)收益有一定的會(huì)計(jì)期間結(jié)束后才能產(chǎn)生，而在此期間，經(jīng)營者需要基本生活資料以維持他的勞動(dòng)能力，這樣也必須按月獲得報(bào)酬收入；第三人都有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的傾向，經(jīng)營者也不例外。否則經(jīng)營者很可能放棄與所有者合作，或者降低努力水平。它的多少要以報(bào)酬為基礎(chǔ)的雙目標(biāo)公平激勵(lì)模型出發(fā)，綜合考慮內(nèi)部公平、外部公平、經(jīng)營者期望值和企業(yè)期望值四個(gè)因素。所以這種報(bào)酬約定既與經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)，又不受經(jīng)營目標(biāo)好壞的影響，與經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)是因?yàn)榛灸晷揭彩腔诮?jīng)營目標(biāo)制定的，不受影響是指不論的效果如何，基本年薪須如數(shù)如期給予。

風(fēng)險(xiǎn)年薪是經(jīng)營者激勵(lì)的動(dòng)力源泉。它是企業(yè)出于對(duì)經(jīng)營者特殊才能激勵(lì)的考慮，將企業(yè)剩余收益的一部分讓給經(jīng)營者，從而使用經(jīng)營者與所有者結(jié)成利益共同體，它與經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)，是基于經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定的，并直接受經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的影響。它的確定本文從雙目標(biāo)公平激勵(lì)模式出發(fā)，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)年薪的設(shè)計(jì)應(yīng)包含四個(gè)要素：與風(fēng)險(xiǎn)年薪相應(yīng)的經(jīng)營考核指標(biāo)的設(shè)定；風(fēng)險(xiǎn)年薪與經(jīng)營考核指標(biāo)如何掛鉤；風(fēng)險(xiǎn)年薪的發(fā)放方式；內(nèi)外部公平感。

股權(quán)激勵(lì)。對(duì)上市公司來說，經(jīng)營者激勵(lì)報(bào)酬的完整方案除了基本年薪和風(fēng)險(xiǎn)年薪外，還包括股權(quán)，因?yàn)樽鳛榧?lì)的一種有效方式，股權(quán)可能比風(fēng)險(xiǎn)年薪更有意義。它將經(jīng)營者的利益與所有者的利益捆綁在一起，它是實(shí)施經(jīng)營者長期激勵(lì)的理想選擇。它的激勵(lì)效果除了受風(fēng)險(xiǎn)年薪本身的吸引力影響外，還受到目標(biāo)設(shè)置和目標(biāo)考核是否合理和科學(xué)的影響。

企業(yè)的報(bào)酬激勵(lì)體系是企業(yè)價(jià)值體系的重要組成部分，合理的報(bào)酬激勵(lì)體系能吸納所需的人才，激勵(lì)和穩(wěn)定人才，開發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造一個(gè)和諧的環(huán)境，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。報(bào)酬體系的設(shè)計(jì)既要考慮到企業(yè)內(nèi)部公平，也要考慮企業(yè)外部的平衡。一般而言，企業(yè)內(nèi)部因?yàn)榉止さ牟煌瑢?duì)于人才的考核方法也不同，在市場經(jīng)濟(jì)情況下，一般企業(yè)應(yīng)該根據(jù)職工對(duì)于企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)作為考核的依據(jù)，這就是績效考核方法。實(shí)踐證明，績效考核與企業(yè)的報(bào)酬激勵(lì)體系相結(jié)合才會(huì)形成一種互動(dòng)的良性循環(huán)。

企業(yè)激勵(lì)體系的方式很多，結(jié)合高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)特點(diǎn)與現(xiàn)實(shí)情況，可從以下幾方面考慮。

（1）借鑒發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家人力資源開發(fā)激勵(lì)機(jī)制，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)付酬制度。即按職工的職位和參與最后技術(shù)與管理決策權(quán)的大小，確定風(fēng)險(xiǎn)付酬占工資的比例及在此比例下回報(bào)的倍數(shù)，風(fēng)險(xiǎn)付酬一般在5%～65%之間浮動(dòng)，回報(bào)倍數(shù)在0～5倍，這就體現(xiàn)了企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。據(jù)調(diào)查結(jié)果表明，對(duì)工程師實(shí)行25%～50%的風(fēng)險(xiǎn)付酬與0～3的回報(bào)倍數(shù)，其激勵(lì)效果比發(fā)獎(jiǎng)金好得多。

（2）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)可以包括工資、獎(jiǎng)金、各種津貼及其他福利、晉升與培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但這種激勵(lì)方式過于單一，同時(shí)，金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的，在實(shí)踐中往往達(dá)不到激勵(lì)的目的。因此，必須結(jié)合精神激勵(lì)，精神激勵(lì)包括通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情、有計(jì)劃地進(jìn)行工作輪換制、一定范圍內(nèi)的工作授權(quán)制等，來不斷豐富和增強(qiáng)職工工作的內(nèi)容，使職工感到工作更富挑戰(zhàn)性與新鮮感，以滿足職工通過工作而獲得自我發(fā)展與實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要。

（3）設(shè)立待崗制度。有激勵(lì)也要有約束。結(jié)合目前航空企業(yè)冗員沉重的問題，設(shè)立待崗制度勢在必行。即可考慮每年保持占整個(gè)企業(yè)30%左右的職工處于待崗狀態(tài)，按其工資的30%左右發(fā)放基本生活費(fèi)，對(duì)待崗職工在待崗期間實(shí)施培訓(xùn)，鼓勵(lì)其自謀職業(yè)。同時(shí)，每年末對(duì)全企業(yè)職工進(jìn)行競爭上崗和末位淘汰考核，原待崗的上崗一部分，原在崗的待崗一部分，始終保持30%左右的待崗職工比例，并形成一種循環(huán)與制度，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不減員增效，不斷優(yōu)化職工素質(zhì)結(jié)構(gòu)。

（4）從政策上提高整個(gè)從業(yè)人員的收入水平,使之與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，以保證激勵(lì)的水準(zhǔn)。另外，對(duì)上市企業(yè)的經(jīng)營管理者實(shí)施股票期權(quán)制度，減少其短期行為給企業(yè)帶來的無形損失，以達(dá)到對(duì)其長期經(jīng)營績效的激勵(lì)。

報(bào)酬可分為經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬兩類。

經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是指員工獲得的各種工資、獎(jiǎng)金和福利等。工資的主要形式有基本工資、績效工資（如計(jì)件工資、銷售傭金）和技能工資。基本工資常根據(jù)職位、學(xué)歷、資歷、責(zé)任、工作條件等付酬因素確定，績效工資是將工資和績效水平掛鉤，技能工資是根據(jù)員工所掌握技能的種類多少和水平高低來確定。

獎(jiǎng)金可以用于獎(jiǎng)勵(lì)某些員工的特殊貢獻(xiàn)。關(guān)于組織整體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，國際比較流行的有分紅計(jì)劃、員工持股計(jì)劃和利益分享計(jì)劃。分紅計(jì)劃是把利潤根據(jù)某一比例分配給員工；員工持股計(jì)劃是提供給員工一定比例的公司股票；利益分享計(jì)劃是指根據(jù)某一比例與員工共享績效改進(jìn)（成本降低、庫存降低、效率提高、質(zhì)量提高）所得。

福利的種類很多，如人身保險(xiǎn)、退休金、帶薪休假等。當(dāng)前許多國家正在推行彈性（自助餐式）福利制度，即允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇自己偏好的一組。

非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬包括工作內(nèi)容和工作環(huán)境兩方面，前者如工作有興趣、有挑戰(zhàn)性等；后者如單獨(dú)辦公室、專用停車位等。

根據(jù)著名心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論可知，報(bào)酬的公平比報(bào)酬的種類和數(shù)量更能激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和行為。

員工在乎的不僅僅是他們獲得報(bào)酬的絕對(duì)值，更在乎相對(duì)值。不管是縱向的比較還是橫向的比較，如果感覺公平，員工會(huì)繼續(xù)保持以前的貢獻(xiàn)水平，如果感覺不公平，員工會(huì)想方設(shè)法減少不公平。