史福特燈飾

來源：制造界

在大眾看來，富士康的工業(yè)流水線，和百年前福特發(fā)明的流水線沒多大區(qū)別。其實，決策操作系統(tǒng)那部分，已經(jīng)升級到第4代了，而且，歷史上的每一次升級都導致了產(chǎn)業(yè)結構乃至整個經(jīng)濟生態(tài)的重大變革。

富士康現(xiàn)在運行的這個版本，比起德國提出的、國內(nèi)熱炒的、富士康宣稱準備投入的所謂工業(yè)互聯(lián)4.0版本，反倒更不靠譜一些。

1/ 先從容易理解的開始，工業(yè)1.0和2.0版

福特汽車的流水線生產(chǎn)方式，把汽車價格從兩三千美元拉低到800多美元，后來又降到300多美元，T型車的銷量總計達到1500萬臺。這引起了大眾社會的轟動，暫且算它是工業(yè)1.0版本。

流水線的靈感據(jù)說來自于一名高管參觀肉聯(lián)廠后寫下的報告，原本還存放在福特博物館。不過這篇只是通俗串講，像到底誰發(fā)明了流水線這種細節(jié)，不去嚴格較真了。

流水線達成了效率革命，但老福特的決策還始終是工廠主做派。對內(nèi)是獨斷，一句話就能免掉不順眼的車間負責人；對外也是獨斷，比如堅持只賣黑色的T型車；或者宣稱，公司的使命就是造出最便宜可靠、窮人也買的起的T型車。這些決策很難修正，旁人也難以爭辯，他是老板嘛。

然而另一位汽車業(yè)的大牛反對：錯了，汽車應該設法滿足各種需求，窮人嘛可以買二手車。

這個人就是通用汽車的CEO斯隆，工業(yè)2.0的標志性人物，麻省理工的斯隆商學院就源自于他。很多人認為他是20世紀最偉大的兩位CEO之一，另一位是通用電氣的韋爾奇，稍后會提到。

斯隆搞起2.0也是迫不得已。通用汽車創(chuàng)始人杜蘭特，收購拼湊了十幾家中小汽車和部件公司，比如別克、雪佛蘭、凱迪拉克等，但他的管理卻跟老福特似的一言堂，那些老板互相不服或者另找出路，決策內(nèi)耗極重，到了破產(chǎn)邊緣。斯隆接手后，創(chuàng)設了事業(yè)部和決策委員會，按預期投入產(chǎn)出比（或者內(nèi)部收益率）從高到低來，各位大佬圍繞著這個共識去吵，那內(nèi)耗也有限。

這種機制其實也不是斯隆首創(chuàng)，早期的貿(mào)易金融類股份公司、管理殖民地的東印度公司、上海租界工部局董事會等，嘗試要早的多，斯隆只是把這種制度模塊成功移植到制造業(yè)。

通用完成升級迭代后，很快把獨斷版的老福特逼到了破產(chǎn)邊緣，就像光榮革命后的英國把”朕即國家“的法國打得滿地找牙。隨后，產(chǎn)業(yè)界或者主動借鑒，或者被動破產(chǎn)，很快就升級了一輪，學界尤其是商學院比如沃頓、哈佛、斯坦福商學院，也把系統(tǒng)灌裝到更多年輕精英的頭腦中，到二戰(zhàn)時軍方的決策指揮后勤系統(tǒng)擴充了上百倍的人手，這些青年也發(fā)揮了耀眼的作用，戰(zhàn)后再帶著升級版的技能回補商界。

2/ 從2.0到3.0的進化過程

戰(zhàn)后20多年，無數(shù)大型公司借助2.0版機制，同時應對多個領域的多個品牌和產(chǎn)品線，與電視機的普及一起，共生出一個萬花筒般的消費時代。像老福特那樣只生產(chǎn)交付一兩種產(chǎn)品、決策集中于一人的工業(yè)公司，占比非常低了。日本和歐洲也沒落下，只有蘇聯(lián)東歐中國等則走向由計委包辦。

但進入70年代，2.0版本已經(jīng)臃腫不堪，這時德日對手還沒構成全面威脅，歲月靜好；各家大公司里保留了太多復雜業(yè)務，董事們互相之間賣面子，中高層們官僚氣氛濃厚，冗長的決策流程、繁復的高管福利，與滯脹的宏觀經(jīng)濟相互促成。這些遲鈍臃腫低效的大公司，勾引了資本市場捕食者：私募基金或者大門口的野蠻人，比如當時最知名的KKR。

這些捕食者尋找那些老好人的臃腫公司作為目標，出資借債收購后，賦予最優(yōu)秀管理者更高的期權，或者把相對差的部門賣掉還債，或者逐走績效差的高管，甚至關閉某些產(chǎn)品線生產(chǎn)線止血。在迫使肥羊們瘦身加速的同時，他們也賺了個盆滿缽滿。

1981年韋爾奇接任了通用電氣的CEO，他的核心理念挺簡單的：既然資本市場玩家去控制一家多元化的公司，再重組優(yōu)化、釋放出最優(yōu)者的價值時，需要費那么大力氣、冒那么大的風險，那干脆我自己主動干了，豈不是立于不敗之地，還捎帶把PE想賺的錢也給賺了？

隨后，韋爾奇把通用電氣公司變成了一家看似多元化工業(yè)集團而實則投資公司（誰心疼企鵝變成了投資公司的，出來走兩步），把冷酷的競爭進化壓力穿透到事業(yè)部。哪個事業(yè)部做不到世界前三名，就打包出售，高管集體滾蛋吧。能做到收益率和競爭力排行世界第一第二的，如果想吃掉市場上的哪家跟隨者，也好商量。

這3.0版的鞭子抽起來，表現(xiàn)就是不同。自然的，產(chǎn)業(yè)界也紛紛開始模仿，麥肯錫等管理咨詢公司和投行的業(yè)務一時炙手可熱，不肯模仿的當然也有，只是他們會在競爭中落后、破產(chǎn)，或者被野蠻人吃掉肢解、優(yōu)化組合了。

與之對照的日本，就只有少數(shù)公司跨過了3.0階段。日本的資本市場、銀行、高管、員工各方相處更和諧，認為美國資本主義太貪婪冷血，結果很多走向了另一個進化方向，優(yōu)點和貢獻這篇先略過。缺點很明顯：松下、索尼、三菱、日立、東芝、三洋、夏普、先鋒、建伍、NEC、富士通、雅馬哈等公司，太多重疊業(yè)務部門缺乏流動性，相對差的不肯賣和裁、相對好的也吃不飽；就業(yè)和工薪增不動，股民的分紅拿不到；企業(yè)收益率低，那投資就低，自家資本也只能外逃了…...

這其實是日本產(chǎn)業(yè)衰落的重要內(nèi)因，歸結為美國打壓的那種陰謀論，可以說愚蠢淺薄，因為事實是美方代表多次要求日本優(yōu)化銀行、放開資本市場。日本銀行業(yè)和資本市場非常低效......

3/ 終于輪到富士康模式閃亮登場了

當工業(yè)3.0版本把所有橫向的品類，還有縱向的環(huán)節(jié)，都盡可能的拆分重組優(yōu)化后，代工制造，開始成為現(xiàn)代工業(yè)體系里的重要底層。最典型的就是芯片代工的臺積電，還有電子代工的富士康。隨即，美資研發(fā)+營銷，臺資代工制造，這種分工組合開始把日本歐洲同行們擠得越來越?jīng)]地位，雖然后者也大量把工廠設置到低勞工成本的地區(qū)。

拋開了C端、完全依賴TO B業(yè)務的富士康，成為純粹的制造業(yè)服務網(wǎng)絡，也得以把它的決策體系更聚焦。機制上的變革創(chuàng)新相當之多，其中特別值得點出的，就是廣泛使用內(nèi)部競標代替總部指令計劃。

還是虛擬一個最簡單的場景對照吧。比如，惠普向N家代工集團詢價，傳統(tǒng)企業(yè)的決策小組會忙起來，跟下屬各個生產(chǎn)線的產(chǎn)能安排、部件周期、成本、運輸周期等進行復雜計算，然后加點利潤，回復給惠普。各個分廠管理人員也不傻的，會留一點余地，或者想法去維系決策小組的關系。

而富士康是競爭壓力反向傳導，還在公司內(nèi)部模擬出市場競爭主體來。早期常?！俺嘧纸訂?、黑字出貨”，就報一個有可能虧損的價格搶下，然后倒逼分廠降低成本，能做到的有分紅，做不到的就白辛苦。后來把部件采購和加工費用等拆解給分廠競標， 分廠A的老板滿心以為自己能搶到，結果輸給了分廠B，會立即召集團隊：B廠怎么可能做到的？我們還哪里能升級改進？因為連續(xù)搶不到高利潤的，團隊就等同于白干，還要面臨被血洗的命運。

當然真實運行機制比這個復雜的多，由于富士康內(nèi)部決策體系的公開報道和研究極少，這部分是基于早年少量信息的重構，歡迎有更多料來打臉。其實這也不是富士康的發(fā)明而更像是一種進化趨同，類似的機制也早在商界廣泛使用，只是富士康的進化壓力和進化頻率設置的特別高。

這種競爭壓力每一單都篩選一次優(yōu)劣，使得富士康整體效率和技能每月都在優(yōu)化、不斷突破極限。與重大客戶的接口合約則是另一個有趣的進化方向，參股方式已被摒棄，而是基于單筆利益風險和優(yōu)勢簽訂合約，比如蘋果采購超過十億美元的專用CNC設備租給富士康用于金屬外殼加工，小米在印度建廠再委托富士康管理運營，某日系廠商表示富士康不斷送來下一代筆記本ODM方案讓他們產(chǎn)生了依賴性乃至削減自己的C端產(chǎn)品研發(fā)，INTEL曾贊揚沒有富士康的插座和主板，電腦不可能如此普及——包含了上千只鍍金管腳的精密CPU插座，淘寶上搜一下，10塊錢。

把插座做到10塊錢，和整個鴻海集團做到每年約人民幣1萬億元的營收、2000多億的凈資產(chǎn)，近百萬名員工，是一頭靈活大象無數(shù)參數(shù)中的幾個。

工業(yè)革命這么高大上的話題，你就給我看這個？工業(yè)革命那是相對于幾千年文明史而言的，拆解到無數(shù)行業(yè)的每一年每一天，其實大多是平淡無奇。文章或者書籍通常是把現(xiàn)象和故事濃縮成傳奇來打動讀者，而決策機制和組織基因的優(yōu)劣比較分析就屬于專業(yè)領域，至于什么影響了驅(qū)動機制和組織基因優(yōu)劣，比如組織的原始基因、生態(tài)條件、進化壓力和進化周期，那就更少提及了。

所以再重復一遍這篇的重點：容易看到的是企業(yè)外在表現(xiàn)比如財務數(shù)據(jù)、市場占有率；難以看懂的是驅(qū)動機制的優(yōu)劣；極少人會留意到驅(qū)動機制的傾向是淤塞停滯還是進化突破。

但留意到之后，很多碎片信息就忽然展現(xiàn)出脈絡出來，提高了視力，節(jié)省了算力。

4/ 點題了之后，再重新回顧一下工業(yè)1.0到3.0的進化史

1.0福特，硬件升級了，決策機制仍然是傳統(tǒng)的工廠主，我是老大，我說了算；迭代時間最長可以是企業(yè)家的生命周期。老板不退休，很多事兒就很難辦，有些認知缺陷會持續(xù)一輩子。

2.0斯隆，由決策委員會依據(jù)內(nèi)部收益率算法，協(xié)同眾多品牌和產(chǎn)品線；比1.0好的多了，但也很容易在創(chuàng)業(yè)者或者變革者憑借戰(zhàn)略+運氣+執(zhí)行打下地盤后，讓繼任者憑借忠誠+執(zhí)行入選，再后面就激勵耗盡了，互相當老好人，不求有功但求無過；

3.0韋爾奇，安裝了資本市場規(guī)則的虛擬機，以外部最強競爭者作為評價基準，延緩了“激勵耗盡”的組織退化趨勢；

4.0富士康外部搶單+內(nèi)部搶單的全面競爭的模式，進化壓力和學習周期是最短的。把幾十個分廠幾千名管理者當作一個神經(jīng)學習網(wǎng)絡的話，那每一筆訂單都會刺激神經(jīng)元細胞的重新連結。

有了組織進化壓力和進化周期的視角后，可以開始重新看待很多事情了，比如：德國的工業(yè)4.0更片中硅基聯(lián)網(wǎng)的智慧制造，和市場競爭分工下的人腦決策網(wǎng)絡，哪個才是進化未來？通用電氣的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺predix的成功和缺憾處有哪些？

4.0決策網(wǎng)絡有潛力拓展到哪些行業(yè)？升級版是C2M嗎？哪里最有可能突破？堆積高端硬件和機器人，與消除外資國企民企身份歧視，哪個更能提高10年后的產(chǎn)業(yè)水準？

資本市場的功能真的只是融資甚至解困？（A股的定位錯誤，對產(chǎn)業(yè)對居民對金融循環(huán)對宏觀的拖累可以連續(xù)吐槽N篇，原始程度堪比早年財政定位成出納）

聯(lián)想、海爾、美的、格力、阿里、搜狐、網(wǎng)易、騰訊、萬科等等曾經(jīng)或者當下紅火的公司，他們組織是處于長期瘀滯還是快速進化的狀態(tài)？

部委中，央行證監(jiān)這些直接面對市場的，與國土教育衛(wèi)生只面對下屬的，誰能更快意識到政策出了問題？（能不能改是另一回事兒）商學院教授和經(jīng)濟學院的教授，他們誰的知識體系里還留著更多華麗但卻無益的組件？（見過多少商學院教授支持產(chǎn)業(yè)政策和國企?）

當你具備了組織進化的視角，這些就都變成了有趣的腦力訓練的話題（偶爾閑扯可以，研究是不可能研究的，會累死的）。