項目管理承包模式分類

按照PMC承包商承擔的職責與風險的不同，PMC模式可分為風險型PMC模式和代理型PMC模式兩類。

(1)風險型PMC模式

風險型PMC模式項下，業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因而業(yè)主控制施工的難度較大。

風險型PMC模式的優(yōu)點：

①可充分發(fā)揮PMC承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾與爭議；

②PMC承包商負責管理整個施工前準備階段和施工階段，因此有利于減少設計變更；

③可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期。

風險型PMC模式的缺點：

①業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因而業(yè)主控制施工的難度較大；

②與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，增加了一筆管理費；

③PMC承包商與設計單位之間的目標差異可能影響相互間的協(xié)調。

(2)代理型PMC模式

代理型PMC模式下，業(yè)主與PMC承包商簽訂合同，由PMC承包商負責項目全過程的管理，施工承包商與業(yè)主簽訂合同，具體負責項目的實施工作；PMC承包商與施工承包商之間沒有合同關系，只是管理協(xié)調關系。

代理型PMC模式的優(yōu)點：

①由PMC承包商代替業(yè)主管理所委托的工作，往往從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，這樣可以充分發(fā)揮PMC承包商在項目管理和施工方面的經驗和優(yōu)勢，形成統(tǒng)一的管理思路；

②當業(yè)主同時開展多個項目時，可以避免由本單位派出的項目管理人員因缺乏經驗而導致的失誤和損失；

③業(yè)主可以較為方便地提出必要的設計和施工方面的變更；

④業(yè)主可對投資、進度和質量實施有效的管理，從而有利于控制承包商的索賠；

⑤有利于激勵PMC承包商在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長，為業(yè)主管好項目。

代理型PMC模式的缺點：

PMC承包商的選擇至關重要，如選擇不當，可能招致嚴重的失誤。

1)該模式的主要優(yōu)點是：

①可充分發(fā)揮項目管理承包公司在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；

②如果項目管理承包公司負責管理整個施工前階段和施工階段，更有利于減少設計變更；

③便于采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；

④一般項目管理承包公司承擔的風險較低，有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長，為業(yè)主管好項目。

2)該模式的主要缺點是：

①業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因而控制施工難度較大；

②與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，增加了一筆管理費，但如果找到高水平的項目管理承包公司，則可以從管理中獲得效益；

③項目管理承包公司與設計單位之間的目標差異可能影響相互間的協(xié)調關系。

一般采用該模式的業(yè)主常常是多個大公司組成的聯(lián)營體，投資開發(fā)大型國際項目，需要從商業(yè)銀行或出口信貸機構取得國際貸款，如果業(yè)主自身資產負債無法取得融資擔保，則需要選用有良好信用的項目管理承包公司以獲得國際貸款；當業(yè)主本身的資源和能力無法完成項目時，也需要尋求高水平的項目管理承包公司。

業(yè)主風險主要表現(xiàn)在：管理承包商水平不高或責任心不強；承諾的貸款和資金不到位；咨詢公司可行性研究不深入，立項不正確；對設計要求的控制能力較差；承包商水平不高，無法保證質量和工期；業(yè)主方提供材料、設備不及時或質量不合格；通貨膨脹或立法變更，不可抗力；承包商的風險；投標時報價過低；業(yè)主資金不到位，支付能力差；承包商管理水平低。導致分包商、供貨商索賠；分包商、供貨商的質量不合格和工期拖延。

項目管理承包模式活動分析

按照項目管理承包（PMC）模式的管理活動內容，PMC模式的管理活動可分為兩個階段，即定義階段、實施階段。但是當業(yè)主有要求的話，PMC模式的管理活動將延伸至項目完工后的運行階段。為了更為詳盡地分析PMC模式的系統(tǒng)結構，將PMC模式的系統(tǒng)活動分為三階段：定義階段、實施階段、運行階段。

根據(jù)PMC模式各個階段具體活動將PMC模式的三階段系統(tǒng)活動又細分出各個子系統(tǒng)活動（具體見表1）。

表1 項目管理承包（PMC）模式的系統(tǒng)活動分析

在項目定義階段，PMC代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理，負責項目建設方案的優(yōu)化、代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行項目融資、對項目風險進行優(yōu)化管理、分散項目風險、負責組織項目的基礎設計、確定技術方案、專業(yè)設計方案、確定設備、材料的規(guī)格與數(shù)量、做出相當準確的估算，并編制出工程設計或工程采購和施工的招標書、最終確定工程建設中各個階段的承包商。概括起來，在這個階段主要包括可行性研究、廠址評估和選擇、工藝許可方選擇、項目資金籌措、招標文件準備、EPC承包商的選擇等六個PMC模式的子系統(tǒng)活動，這六個活動相互作用，相互依存，是工程項目開工建設的前提和基礎，也是PMC模式的基礎工作。

在項目執(zhí)行階段，PMC代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調作用，監(jiān)控、指導、審查EPC承包商的工作，以確保于合同、項目說明書和進度計劃相符，直到項目完成。在這個階段，主要包括項目執(zhí)行、機構完工和預試車、試車和性能考核三個PMC模式的子系統(tǒng)活動。其中，在“項目執(zhí)行”子系統(tǒng)活動中，PMC承包商需要做好項目管理、工藝設計管理、采購管理、施工管理、成本和計劃管理、質量管理等方面的工作。

進入項目運行階段，PMC對建成的項目負責運行與維修，主要負責建立工程的維修和操作程序，包括操作倒班計劃、預防維修計劃和年度大修計劃，并在合同質保期內，負責對項目進行安全、有效操作和維修。

項目管理承包模式主體分析

項目管理承包（PMC）模式是業(yè)主通過選擇專業(yè)的項目管理公司對工程項目建設進行全面和全過程的項目管理承包模式。在這個全過程的項目管理過程中，這個專業(yè)的項目管理承包商接受業(yè)主的委托，同時通過協(xié)調、管理工程咨詢公司、勘察、測繪單位、設計單位、投融資機構、招投標代理機構、施工單位、材料供應商、政府機構等各個系統(tǒng)主體，以完成工程項目的建設，實現(xiàn)業(yè)主的投資目標。

1、業(yè)主。業(yè)主，工程建設項目的投資人或投資人專門為工程建設項目設立的獨立法人。業(yè)主可能就是項目最初的發(fā)起人，也可能是發(fā)起人與其他投資人合資成立的項目法人公司。也就說，業(yè)主是工程項目投資決策的主體，是工程項目建設的發(fā)起者、全程管理者，是項目管理承包（PMC）模式的委托人。

2、項目管理承包商。項目管理承包商，是指技術力量較強、有豐富工程管理經驗的項目管理公司，它負責對工程項目建設進行全面和全過程的項目管理。實際上，項目管理承包商是代表業(yè)主或是業(yè)主的延伸，代表的是業(yè)主的利益。

3、咨詢公司。咨詢公司是指完成項目在建設前期有關咨詢活動的系統(tǒng)主體，它確保了項目開發(fā)建設在市場上、法律上、技術上以及經濟上的可行性。咨詢公司，具體是指具有專業(yè)資質的從事市場調研、前期項目前期論證、工程項目管理、工程造價咨詢等服務工作的主體。

4、勘察、測繪單位。勘察、測繪單位主要是指對項目建設地點進行勘測，以獲得各種地圖、地質資料、氣象資料等等的單位，它是為項目的土建基礎設計和裝置布置提供基礎資料的系統(tǒng)主體。

5、策劃公司。策劃公司，主要是指從事策劃、營銷咨詢等的企業(yè)。在項目管理承包模式下，策劃公司主要負責建設項目前期方案的制定以及項目的初步設計，以供主業(yè)的選擇。

6、設計單位。設計單位是將投資想法呈現(xiàn)于設計圖紙上這一過程的系統(tǒng)主體，具體是指提供工程項目規(guī)劃設計、建筑方案設計、施工圖設計等的系統(tǒng)主體，以確保工程項目的正常建設。

7、投融資機構。每一個工程項目的建設都需要投入大量的資金。資金是完成工程建設的一個非常關鍵的因素。投融資機構是指從事項目投資和融資的機構，主要由投資銀行和專門從事項目融資的機構構成。目前，在我國的資金籌集渠道主要是依賴銀行貸款，同時，其他方式如信托機構、企業(yè)債券以及其他資本市場手段也在積極的建設和完善過程中。

8、招投標代理機構。招標代理機構是依法設立、從事招標代理業(yè)務并提供相關服務的社會中介組織。招投標代理機構接受招標人委托，組織招標活動。具體活動包括幫助招標人或受其委托擬定招標文件，依據(jù)招標文件的規(guī)定，審查投標人的資質，組織評標、定標等等；提供與招標活動有關的咨詢、代書及其他服務性工作。

9、施工單位。施工單位，指依法自主經營、自負盈虧、獨立核算，從事建筑商品生產和經營，具有法人地位的經濟組織。施工企業(yè)從事房屋建筑、公路、水利、電力、橋梁、礦山等土木工程施工。它包括建筑公司、設備安裝公司、建筑裝飾工程公司、地基與基礎工程公司、土石方工程公司、機械施工公司等。

10、材料供應商。在整個工程建設中，要涉及到眾多建筑材料及建筑設備，所以，材料供應商是項目管理過程中一個主要系統(tǒng)主體。它包括建筑材料供應商、建筑設備及部品供應商。

11、政府機構。整個項目管理過程是在一系列政府機構的監(jiān)督管理下而進行的。一方面，這些政府機構解決了工程建設有關土地獲得、政府審批、規(guī)劃調整、拆遷、建設許可、市政設施和基礎設施配套等問題；另一方，政府機構督促完成項目建設過程中的稅收、建設完畢后的竣工驗收工作，以及辦理預售許可、銷售后的手續(xù)等工作。在整個項目管理過程中涉及的政府機構主要包括發(fā)改委、規(guī)劃局、國土局、建委、房地產管理局、稅務、人防、消防、環(huán)保等部門。

項目管理承包模式結構剖析

從圖3中可以看出，項目管理承包商是業(yè)主代表或是業(yè)主的延伸，代表業(yè)主對項目實施過程中的系統(tǒng)活動與系統(tǒng)主體進行專業(yè)化、系統(tǒng)化、集成化的管理，以保證項目的成功實施。