知識型企業(yè)成功要素

大部分成功的知識型企業(yè)都有共同的特點，我們稱之為“成功要素”。以下列出十個成功要素，讓我們看一下知識型企業(yè)怎樣通過知識管理，如何利用這些成功要素將企業(yè)轉(zhuǎn)變成知識組織的。

⒈日常領導工作：一個領導必須得到專業(yè)人員的尊重，并且必須參加日常管理工作，以主動獲得領導權和管理權。2、質(zhì)量控制：知識型企業(yè)可以通過質(zhì)量控制人員，和通過企業(yè)中非正式的討論得到加強。質(zhì)量可以通過客戶調(diào)查來進行評估和監(jiān)控。

⒊尊敬知識：教育和內(nèi)部研究開發(fā)是其中的關鍵所在。

⒋將專業(yè)知識和管理知識相結合。

⒌強有力和良好的企業(yè)文化：企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者可以把這種企業(yè)文化當作一個框架，在這個框架之中自由自在地操作企業(yè)。

⒍將力量集中于企業(yè)核心知識：多樣化經(jīng)常會影響質(zhì)量。

⒎保存知識：雇員所有權和利潤分享制度是保留關鍵人才的方法。

⒏人才開發(fā)

⒐關鍵人物的更換：領導人必須要使自己可有可無。轉(zhuǎn)換是機會，而不是威脅。

⒑穩(wěn)定的結構：正式的專業(yè)組織的結構是財務會計系統(tǒng)和法律結構。

知識型企業(yè)的特殊性決定了其管理的特殊性，很多知識型企業(yè)的管理者本身就具備完成企業(yè)任務所需的專業(yè)技能，且技能水平較高。但是這樣的企業(yè)管理者雖然熟悉本專業(yè)技術，卻往往以技術員工的心態(tài)去處理知識型企業(yè)的問題，這就引發(fā)了知識型企業(yè)管理中的諸多矛盾。其實，管理知識型企業(yè)與管理一般員工之間存在很多本質(zhì)區(qū)別。要管理好知識型企業(yè)，可從以下幾個途徑入手：

知識型企業(yè)氛圍

知識型企業(yè)的成員主要由知識員工組成，知識員工具有較高的專業(yè)技術水平，對知識員工而言，活力和熱情對出色地完成工作極為重要?；盍蜔崆椴粌H與心態(tài)有關，也與各工作環(huán)境和氛圍有關。企業(yè)的英文詞有兩個：team和teamwork。這是兩個不同的概念。前者是指一群人為了共同的目的而合作；后者是指可以發(fā)揮創(chuàng)造性，并維持信任、支持、尊重、相依和合作的環(huán)境和氛圍的群體。成立一個team并不困難，但要形成一個teamwork就不容易了。研究表明，美國人每年因氛圍的壓力而損耗的經(jīng)濟成本估計為1000億美元。氛圍在很大程度上受人際關系影響。對知識型企業(yè)而言，人際關系最大的挑戰(zhàn)是信任、熱心和尊重。要確保企業(yè)成員得到這種信任、熱心和尊重，知識型企業(yè)的管理者必須做到：容忍個性；以善于提出問題來領導；建立保證相互支持的內(nèi)部契約關系；確保足夠的信息溝通。作為知識型企業(yè)管理者，必須充分認可和尊重員工的專業(yè)特長、知識和技能，避免走靠權力樹立威信的老路。知識型企業(yè)中的員工只有在自己適應的環(huán)境和氛圍中，才能發(fā)揮最大的獨創(chuàng)性。

知識型企業(yè)遠景

企業(yè)的遠景必須能夠振奮人心，啟發(fā)智慧。企業(yè)領導者的主要任務就是尋找提高企業(yè)成員能力與士氣的因素。對知識型企業(yè)成員而言，一個有價值的遠景應符合兩個要求：一是符合他們的價值觀，二是具有挑戰(zhàn)性。 遠景是企業(yè)成員熱切希望的方向，目標是實現(xiàn)遠景的步驟，遠景應該具有伸展性、眾望所歸等特性。組織的遠景是否有意義，取決于它與企業(yè)成員共同價值觀的吻合程度。企業(yè)管理者應反復強調(diào)企業(yè)的宗旨，讓員工了解他們的價值并引起共鳴。挑戰(zhàn)性的遠景對知識型企業(yè)員工來說十分重要，因為這意味著對他們的知識和專業(yè)技能的尊重，但要注意與企業(yè)成員的能力相匹配。Scholtes的研究顯示，目標的挑戰(zhàn)性與激勵具有如下的關系：當挑戰(zhàn)與企業(yè)員工的能力和技能相適應時，將起到激勵效果；反之，則會產(chǎn)生負面效果，即導致消極情緒和消極行為。據(jù)伯特咨詢2004年所做的一些調(diào)查顯示，90%～95%的人認為，有價值的遠景是非常重要的激勵因素。事實上，對于知識型企業(yè)的成員來講，這往往比薪水更為重要。

知識型企業(yè)領導核心

一位有凝聚力的企業(yè)領袖對知識員工來說至關重要。隨著傳統(tǒng)的管理等級制度的削弱，企業(yè)越來越呈現(xiàn)扁平化，人與人的影響在企業(yè)中變得越來越重要。優(yōu)秀的知識型企業(yè)管理者是通過影響力而不是權力進行的。有影響力的管理者能夠培養(yǎng)企業(yè)之間的信任和相互尊重，因此他能夠?qū)⑵髽I(yè)成員變成追隨者，從而成為真正有魅力的企業(yè)領導。影響力是主觀的，它是基于企業(yè)管理者和企業(yè)其他成員之間的共同心理意識，沒有人能夠強迫別人心甘情愿地追隨，管理者必須培養(yǎng)信任和相互尊重，這樣才能使知識員工心甘情愿地成為追隨者。有影響力的管理者能夠培養(yǎng)企業(yè)成員之間的信任和相互尊重，因此，能將企業(yè)成員凝聚在一起，發(fā)揮1 1>2的企業(yè)功能。

知識型企業(yè)心理契約

所謂心理契約是指對一系列相互的心理期望的理解與認可，這些期望是契約雙方相互知覺但非明確表達的，不被其他團體共享的一種心理需求。

企業(yè)目標的實現(xiàn)需要知識員工的相互支持和全力以赴，而僅靠商業(yè)契約是難以達到的。心理契約既然是一種契約，它必須包含甲乙雙方的心理期望。甲方是企業(yè)，在成員的眼中，企業(yè)負責人是企業(yè)的代表。乙方是企業(yè)的其他成員，即知識員工。甲方對乙方的心理期望是：發(fā)揮全部的潛能、承諾企業(yè)目標的實現(xiàn)、相互支持、誠實和全力以赴等；乙方對甲方的期望是：有意義的目標、尊重專長、信任、工作具有挑戰(zhàn)性、公平、能夠自由發(fā)表意見、容忍失敗、獲得信息、努力得到回報、能夠得到幫助、工作具有趣味性等等。從知識員工的特點可以看出，與商業(yè)契約不同的是，知識型企業(yè)的心理契約的主控方不是甲方而是乙方。如果你聘用了最優(yōu)秀的人才，使他們擁有自己的尊嚴并受到尊重，對他們進行投資并充分支持他們個人的發(fā)展，創(chuàng)造最有利于積極性發(fā)揮的企業(yè)環(huán)境，那么這些人將竭盡全力發(fā)揮自己的才干來回報你。企業(yè)管理者應盡量滿足員工的心理期望，以建立心理契約，讓員工竭盡全力發(fā)揮自己的潛能。

隨著全球經(jīng)濟的進一步一體化，企業(yè)市場競爭環(huán)境日益惡劣。作為社會微觀經(jīng)濟載體的企業(yè)為了適應競爭環(huán)境的變化，依據(jù)網(wǎng)絡、信息集成等技術為手段，開始向知識型企業(yè)轉(zhuǎn)變。知識型企業(yè)被認為是知識經(jīng)濟條件下最具生命力和推動知識經(jīng)濟發(fā)展的核心經(jīng)濟單元，它利用知識管理代替原有的科學管理方式，使知識成為企業(yè)投資的主體、衡量企業(yè)是否成功的標志。

1、知識管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理相比較，知識型企業(yè)的顯著特征首先體現(xiàn)在管理的核心上。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，土地、資本、勞動力是企業(yè)發(fā)展的關鍵要素，因而傳統(tǒng)企業(yè)管理在相當大程度上是有形資源管理，即非知識資源管理，而知識型企業(yè)管理的核心則是知識管理?？枴べM拉保羅認為，知識管理就是“為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識的共享提供新途徑的管理，其目的在于通過知識共享、運用集體智慧提高企業(yè)組織的應變和創(chuàng)新能力?！敝R管理主要包括知識工具集成，員工間的知識交流，知識環(huán)境的構筑，以及把知識作為資產(chǎn)來管理和知識管理的風險規(guī)避等內(nèi)容。知識型企業(yè)知識管理工具是基于網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫、知識庫的。

強大的網(wǎng)絡功能、知識庫需要能夠管理企業(yè)的顯性知識，并且能夠積累、挖掘企業(yè)的隱性知識。顯性知識管理主要是指對以專利、科學發(fā)明和特殊技術等形式存在的知識的管理，而隱性知識管理則是指對存在于員工頭腦中、難以明確地被他人觀察、了解的員工創(chuàng)造性知識、思想的管理，將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，使企業(yè)能夠更好地運用企業(yè)人才資源的集體智慧，提高對市場的應變能力和創(chuàng)新能力，形成知識創(chuàng)新能力和企業(yè)的核心競爭力。知識交流管理的目的是要在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)知識共享，使員工均能共享科研開發(fā)的成果，鼓勵員工積極進行知識生產(chǎn)和交流。知識型企業(yè)還需要構筑良好的知識學習環(huán)境，使得知識能夠在企業(yè)內(nèi)部生成、交流、積累，能夠在企業(yè)外部與其他企業(yè)進行交流、共享、合作。知識環(huán)境的構筑的關鍵是提供企業(yè)員工知識學習、應用的寬松環(huán)境。在這個環(huán)境里面，企業(yè)員工的創(chuàng)新能力能夠不斷被激發(fā)，從而使得企業(yè)不斷的能夠得以進步。

2、知識型企業(yè)的組織形式

知識型企業(yè)取得成功的一個重要條件，是建立一個有利于企業(yè)進行有效知識管理，適應企業(yè)環(huán)境變化的組織體制和組織結構。傳統(tǒng)的金字塔型的組織結構，適應于較為靜態(tài)和單純的企業(yè)環(huán)境，無法使企業(yè)以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要，不利于企業(yè)員工之間的接觸和交流，妨礙了知識的創(chuàng)新和應用，因此，這種組織結構在知識型企業(yè)中趨于淘汰，而代之以一種適合知識經(jīng)濟特點和要求的新型組織結構。這種新型組織結構具有這樣一些特點：

⑴有利于企業(yè)的知識學習與知識搜集；

⑵有利于企業(yè)的知識交流與知識共享；

⑶有利于企業(yè)的知識創(chuàng)新與知識應用；

⑷有利于提高企業(yè)對環(huán)境的適應能力；

⑸有助于增強企業(yè)員工的團隊合作精神。

目前，知識型企業(yè)所采取的組織結構可以分為兩種，一種是網(wǎng)絡組織結構，另一種是學習型結構。其中，網(wǎng)絡組織應用計算機網(wǎng)絡，以各個功能單元為節(jié)點，在企業(yè)內(nèi)部和外部建立縱橫交錯的信息通道。這種組織中，金字塔式的組織結構被打破，企業(yè)組織結構以信息通道進行展開，組織單元相互關、交叉功能強，富有柔性、機動性高。同時，網(wǎng)絡組織的高度分散使得決策中心向知識存在的地方轉(zhuǎn)移。學習型組織反映出知識型企業(yè)以知識為核心的管理方式，強調(diào)企業(yè)知識的積累、應用，強調(diào)員工知識的挖掘，要求企業(yè)能夠在個人、團隊以及整個組織系統(tǒng)三個層次上共同發(fā)展。知識庫則反映組織的知識積累和組織學習的螺旋式上升過程。企業(yè)主要通過學習提高組織的柔性，提高市場反應速度。

3、知識型企業(yè)的競爭資源知識型企業(yè)需要不斷的創(chuàng)造新的知識來謀求企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的競爭能力。

創(chuàng)新的這些企業(yè)得以生存的必須條件。這就要求企業(yè)具有知識型的員工和良好的學習環(huán)境。知識型員工是指在一個企業(yè)組織中用腦力所創(chuàng)造的的價值高與其體力創(chuàng)造價值的員工。他們一方面利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，另一方面他們本身就具備較強的學習知識和創(chuàng)造知識的能力。知識型員工一般具有自主性、創(chuàng)造性、流動性，其核心特征是創(chuàng)造性。知識型員工在新型的組織形式應用先進的知識管理工作并不斷創(chuàng)造企業(yè)的新的知識是知識型企業(yè)獲得市場競爭力的重要保證。

4、與傳統(tǒng)企業(yè)的比較知識型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同點

知識型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同點是確定如何變革傳統(tǒng)項目管理，適應知識型企業(yè)的重要依據(jù)。知識型企業(yè)的知識管理和企業(yè)組織形式是信息發(fā)展、市場變化的必然產(chǎn)物，它們顯示出知識型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)間的巨大差別：（a）企業(yè)資源重心由過去的土地、資本、技術、人力向知識轉(zhuǎn)移，知識成為企業(yè)首要的投資方向和投資主體；（b）知識創(chuàng)新主體由技術工人和工程技術人員轉(zhuǎn)向企業(yè)的R&D（研究與開發(fā)）人員。在知識型的企業(yè)中，R&D人員的比例將大于生產(chǎn)線人員的比例；（c）在產(chǎn)品價值的構成中，知識成分含量增加，而物化勞動的比例減少；（d）組織的權力控制模式由集中式轉(zhuǎn)為分散化，知識型企業(yè)的權力將下放到自我管理的基層工作團隊；（e）企業(yè)活動的三流循環(huán)由資金流、信息流、物流轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值流、知識流和工作流，并以知識為中心；（f）企業(yè)委托權（剩余索取權和剩余控制權）實現(xiàn)了從資本雇傭勞動到勞動雇傭資本的轉(zhuǎn)變；（g）企業(yè)由過去的作業(yè)型轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型，知識學習開始成為關注的重點。

完善執(zhí)行模式才能使企業(yè)在知識經(jīng)濟時代常勝不敗。絕大多數(shù)高管都相信，企業(yè)只要狠抓執(zhí)行力，保證及時高效地生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務，就能穩(wěn)獲成功。然而，完善執(zhí)行模式才能使企業(yè)在知識經(jīng)濟時代，再完美的執(zhí)行也難保企業(yè)常勝不敗。因為各個領域都有許多新的知識不斷涌現(xiàn)，企業(yè)稍有不慎就會落后于人。

以20世紀70年代初全球規(guī)模最大、贏利最豐的通用汽車為例，它堅信自己的方法正確，于是一成不變地加以貫徹，但最近幾十年來卻節(jié)節(jié)敗退，2007年的虧損更是達到了創(chuàng)紀錄的387億美元。與其他許多工業(yè)時代的巨擘一樣，通用汽車未能及時領悟企業(yè)只靠高效執(zhí)行將難以為繼，其中原因并非員工厭倦了辛勤工作，而是在管理人員推崇高效執(zhí)行的思想指導下，員工的學習與創(chuàng)新能力受到了束縛。絕大多數(shù)現(xiàn)行的管理體制都源自制造業(yè)唱主角的時代，那時企業(yè)的目標就是盡可能提高執(zhí)行效率。在工廠管理模式下，管理者很容易監(jiān)控工人的工作。由于工作本身單調(diào)乏味，所以工廠主管會本能地運用胡蘿卜加大棒的政策來激勵工人。這些行為策略在過去確實收效顯著，但也造成了一個不良后果，即員工心里會滋生恐懼情緒。

時至今日，許多工作場所仍彌漫著這種氛圍。但是，隨著信息時代的來臨，知識型企業(yè)迅速崛起，舊的模式由于種種原因已然失效。越來越多影響業(yè)績的因素是無法監(jiān)控的，譬如員工的探索能力、獨創(chuàng)能力、人際交往能力和面臨逆境災難時的復原力等。當工作需要員工相互協(xié)作且工作量激增時（比如醫(yī)院急診室環(huán)境下），員工對主管的恐懼心理有害無益。

“學習型執(zhí)行”的概念，與傳統(tǒng)的“效率型執(zhí)行”有一個重要區(qū)別：它注重的不是如何執(zhí)行流程，而是如何改善流程。企業(yè)要想推廣學習型執(zhí)行，必須滿足一個重要的先決條件：給予員工心理上的安全感。也就是說，他們必須保證員工不會因?qū)で髱椭蛘叱姓J錯誤而受到懲罰，這樣員工才會愿意分享有建設性的想法。例如，在豐田汽車公司，任何員工只要發(fā)現(xiàn)問題，不論問題大小，都有權叫停生產(chǎn)線。

步驟一：制定流程指導原則在快速變化的環(huán)境中找到完成各種工作任務的最佳方法，剛開始可以先從專家、出版物甚至是競爭對手處收集各種最佳實踐。實現(xiàn)學習型執(zhí)行的途徑與效率型執(zhí)行是相似的，兩者都是從制定標準流程開始。不過，流程的目的不在于提高效率，而是促進學習，因為有效的知識型組織懂得今天的最佳實踐明天或許就風光不再，而且也不是任何場合都適用。

步驟二：提供有助于員工實時協(xié)作的工具無論事先怎樣精心規(guī)劃，知識型工作中總有突如其來的新情況或復雜問題出現(xiàn)，這時需要大家合作做出集體決策。組織應提供必要的工具，幫助員工隨時隨地獲取所需信息。

步驟三：收集流程數(shù)據(jù)效率型執(zhí)行重視業(yè)績數(shù)據(jù)，關注結果如何；而學習型執(zhí)行則重視流程數(shù)據(jù)，關注工作是如何開展的。步驟四：將反思活動制度化收集流程數(shù)據(jù)的目的就是要分析哪些做法是正確的，哪些是錯誤的，以防問題再次發(fā)生。雖然反思會導致生產(chǎn)力資源暫時無法利用，犧牲了短期生產(chǎn)率，但從長期來看會獲得豐厚回報。

假如管理者選擇授權而不是控制，提出合適的問題而非給出正確的答案，注重靈活性而不拘泥于規(guī)則，他們的執(zhí)行就能進入一個更高的層次。假如員工知道公司歡迎自己提出建設性意見，他們就會想出各種創(chuàng)新辦法來降低成本和提高質(zhì)量，為組織獲得成功打下更加扎實的基礎。

2005年由國際著名機構Teleos等評選出亞洲最佳知識型企業(yè)（亞洲MAKE獎），本次共評出14位優(yōu)勝者，韓國與印度各有4家企業(yè)獲得優(yōu)勝者大獎，而日本則有3家獲獎。而中國沒有一家當選。據(jù)報道，2000年長虹、康佳、TCL等彩電廠家國內(nèi)市場占有率達70%，利潤總額5。4億元，利潤率只有2%。同年日本索尼公司，在中國市場僅彩電一項就賺了10億元?！?005年度亞洲MAKE優(yōu)勝者”包括（按字母順序排列）：·EurekaForbes（印度）·InfosysTechnologies因福賽軟件技術（印度）·Kao花王（日本）·LG電子公司（韓國）·NissanMotor日產(chǎn)汽車公司（日本）·POSCO（韓國）·三星尖端技術研究所（韓國）·SamsungSDS三星科學數(shù)據(jù)系統(tǒng)（韓國）·SingaporeAirlines新加坡航空公司（新加坡）·TaiwanSemiconductorManufacturingCompany臺灣半導體制造公司（臺灣）·TataConsultancyServices塔塔咨詢服務有限公司（印度）·ToyotaMotor豐田汽車公司（日本）·印尼聯(lián)合利華公司（印度尼西亞）·WiproTechnologies維普諾軟件技術（印度）。

2005年由國際著名機構Teleos等評選出亞洲最佳知識型企業(yè)（亞洲MAKE獎），本次共評出14位優(yōu)勝者，韓國與印度各有4家企業(yè)獲得優(yōu)勝者大獎，而日本則有3家獲獎。而中國沒有一家當選.據(jù)報道，2000年長虹、康佳、TCL等彩電廠家國內(nèi)市場占有率達70%，利潤總額5.4億元，利潤率只有2%。同年日本索尼公司，在中國市場僅彩電一項就賺了10億元。“2005年度亞洲MAKE優(yōu)勝者”包括（按字母順序排列）：

· Eureka Forbes（印度）

· Infosys Technologies因福賽軟件技術（印度）

· Kao 花王（日本）

· LG電子公司（韓國）

· Nissan Motor 日產(chǎn)汽車公司（日本）

· POSCO（韓國）

· 三星尖端技術研究所（韓國）

· Samsung SDS 三星科學數(shù)據(jù)系統(tǒng)（韓國）

· Singapore Airlines 新加坡航空公司（新加坡）

· Taiwan Semiconductor Manufacturing Company 臺灣半導體制造公司（臺灣）

· Tata Consultancy Services塔塔咨詢服務有限公司（印度）

· Toyota Motor 豐田汽車公司（日本）

· 印尼聯(lián)合利華公司（印度尼西亞）

· Wipro Technologies 維普諾軟件技術（印度）2100433B

內(nèi)容簡介

《知識型員工績效管理研究》共分八章，內(nèi)容包括：理論知識綜述、績效考評過程、績效考評體系的設置、知識經(jīng)濟新時代企業(yè)績效管理中存在的問題、知識型員工績效管理過程中存在問題的原因及影響因素等。2100433B

序言

第一章 聚焦：企業(yè)中能把知識變成財富的人群

一、知識型員工

二、知識型員工特點

三、金子的光芒是磨礪出來的

第二章 挑戰(zhàn)：傾聽時代的呼喚

一、缺乏激勵的知識型員工

二、西方現(xiàn)代激勵理論

三、激勵方式變遷

第三章 激勵：小滿意創(chuàng)造大收益

一、他們需要什么

二、激發(fā)E元素

三、堅持激勵原則

四、以情動人

五、以利誘人

六、激勵來自何方

七、如何強化激勵效果

八、約束與懲罰激勵

第四章 防范：在流失之前挽留人才

一、流失原因分析

二、損失的不僅僅是人才

三、防患于未然

四、開發(fā)流失價值

第五章 警惕：避免更大的損失

一、企業(yè)激勵制度的缺陷

二、產(chǎn)生缺陷的原因

三、改正錯誤的激勵方式 2100433B

|基礎理論|

第一章創(chuàng)新驅(qū)動概述 /

第一節(jié)創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)方式 /

第二節(jié)創(chuàng)新驅(qū)動調(diào)結構 /

第三節(jié)創(chuàng)新驅(qū)動綠色化 /

第二章知識型員工概述 /

第一節(jié)知識型員工界定 /

第二節(jié)知識型員工工作性質(zhì)分析 /

第三章知識型員工管理的理論基礎 /

第一節(jié)中國傳統(tǒng)文化的人性理論 /

第二節(jié)西方文化背景下的人性理論 /

第三節(jié)國外關于知識型員工管理的經(jīng)典論述 /

|核心管理|

第四章知識型員工的心理契約 /

第一節(jié)心理契約 /

第二節(jié)心理契約導入知識型員工管理分析 /

第三節(jié)心理契約違背 /

第四節(jié)基于心理契約的知識型員工激勵問題分析 /

第五節(jié)基于心理契約的知識型員工管理策略 /

第五章知識型員工的自我管理 /

第一節(jié)知識型員工自我管理的必要性 /

第二節(jié)知識型員工的自我管理要素 /

第三節(jié)知識型員工管理難點剖析 /

第四節(jié)知識型員工自我管理方法 /

第六章知識型員工的溝通管理 /

第一節(jié)知識型員工的溝通特質(zhì) /

第二節(jié)影響知識型員工有效溝通的因素 /

第三節(jié)優(yōu)化知識型員工溝通管理的策略 /

第七章知識型員工的績效管理 /

第一節(jié)知識型員工績效管理概述 /

第二節(jié)知識型員工績效管理的內(nèi)容 /

第三節(jié)知識型員工績效管理流程分析及績效目標設定 /

第八章知識型員工的薪酬管理 /

第一節(jié)知識型員工薪酬管理存在的問題及原因分析 /

第二節(jié)知識型員工薪酬的構成項目 /

第三節(jié)知識型員工薪酬管理策略設計原則 /

第四節(jié)知識型員工薪酬管理策略的設計思路 /

第九章知識型員工職業(yè)生涯管理 /

第一節(jié)知識型員工職業(yè)生涯管理的價值 /

第二節(jié)知識型員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀 /

第三節(jié)知識型員工職業(yè)生涯管理體系構建 /

第四節(jié)知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的方式 /

第十章知識型員工的離職管理 /

第一節(jié)我國企業(yè)知識型員工離職現(xiàn)狀分析 /

第二節(jié)知識型離職員工的價值 /

第三節(jié)知識型員工離職影響因素 /

第四節(jié)知識型員工離職管理策略 /

|實證分析|

第十一章知識型員工管理現(xiàn)狀問題及原因分析 /

第一節(jié)知識型員工管理現(xiàn)狀 /

第二節(jié)知識型員工管理問題的原因分析 /

第三節(jié)本章小結 /

第十二章知識型員工管理影響因素的實證研究 /

第一節(jié)研究設計 /

第二節(jié)實證結果與分析 /

第三節(jié)本章小結 /

第十三章知識型員工管理的對策探討 /

第一節(jié)我國知識型員工管理應遵循的原則 /

第二節(jié)優(yōu)化對知識型員工管理的對策 /

第三節(jié)本章小結 /

附錄 /

附錄一調(diào)查問卷 /

附錄二國外知識型員工管理成功案例 /

附錄三國內(nèi)知識型員工管理成功案例 /

參考文獻 /

后記 / 2100433B