管理報告設(shè)計案例精解

吳昌秀 近20年管理咨詢、財務(wù)咨詢及信息化經(jīng)驗。曾在甲骨文（Oracle）咨詢部、國際商業(yè)機器公司（IBM）咨詢服務(wù)部(GBS)等國際企業(yè)任高級顧問、高級經(jīng)理等職，現(xiàn)為自由顧問。主要服務(wù)領(lǐng)域包括企業(yè)計劃、預(yù)算、預(yù)測、管理報告、績效管理、作業(yè)成本模型設(shè)計、盈利分析、財務(wù)組織、財務(wù)轉(zhuǎn)型、財務(wù)信息化等。曾服務(wù)的典型客戶包括康明斯（中國）、奇瑞捷豹路虎、上海旺旺、中國移動、中國中車、中國兵器、神華集團、上海電力、玉柴機器、德邦物流、榮盛重工、福田汽車、奇瑞汽車、蘇寧云商、煙臺萬華、深圳愛施德、廣東威創(chuàng)、瑞安地產(chǎn)、貴州宏立城等。在項目實施過程中，能夠?qū)H企業(yè)的先進實踐和項目單位的實際相結(jié)合，并能夠提供從管理咨詢方案到系統(tǒng)詳細落地方案的設(shè)計，曾實施過海波龍（Hyperion），SAP BPS、BPC、BW等主流預(yù)算和BI軟件，能夠?qū)⑵髽I(yè)財務(wù)管理咨詢和信息化實施有效結(jié)合，曾出版專著《企業(yè)全面預(yù)算管理》、譯著《ERP實施流程》，并在國內(nèi)主流財經(jīng)媒體發(fā)表文章數(shù)十篇。

目 錄

前言

第1章 責(zé)任中心概述1

1.1 投資中心1

1.1.1 投資中心的含義1

1.1.2 投資中心的考核指標2

1.2 利潤中心2

1.2.1 利潤中心的含義2

1.2.2 利潤中心的考核指標3

1.3 收入中心3

1.3.1 收入中心的含義3

1.3.2 收入中心的考核指標4

1.4 成本中心5

1.4.1 成本中心的含義5

1.4.2 成本中心的考核指標7

1.5 費用中心7

1.5.1 費用中心的含義7

1.5.2 費用中心的考核指標7

1.6 各責(zé)任中心要點總結(jié)7

第2章 某世界500強跨國公司A管理報告設(shè)計案例9

2.1 A公司概述9

2.1.1 產(chǎn)業(yè)/子產(chǎn)業(yè)10

2.1.2 全球集成共享服務(wù)12

2.1.3 銷售部門13

2.1.4 大區(qū)、區(qū)域、國家/地區(qū)13

2.1.5 總部研究部門及各產(chǎn)業(yè)的開發(fā)部門14

2.2 A公司責(zé)任中心設(shè)定及其管控模式14

2.2.1 A公司責(zé)任中心設(shè)定的原則15

2.2.2 A公司投資中心及其管控原則17

2.2.3 A公司利潤中心及其管控原則18

2.2.4 A公司成本中心及其管控原則19

2.2.5 A公司費用中心及其管控原則20

2.2.6 A公司收入中心及其管控原則21

2.3 A公司責(zé)任中心之間的內(nèi)部結(jié)算體系22

2.3.1 直接歸集法22

2.3.2 一事一結(jié)法23

2.3.3 量價結(jié)算法25

2.3.4 會計分攤法28

2.3.5 管理分攤法30

2.4 A公司各利潤中心損益表邏輯34

2.4.1 全球各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部的損益表邏輯35

2.4.2 大區(qū)/區(qū)域下各產(chǎn)業(yè)損益表邏輯35

2.4.3 大區(qū)/區(qū)域損益表邏輯37

2.4.4 全球S&D損益表邏輯37

2.5 A公司管理報告和分析體系設(shè)計38

2.5.1 A公司管理報告和分析體系的設(shè)計思路和總體架構(gòu)38

2.5.2 A公司的Dashboard40

2.5.3 A公司的TOP Sheet43

2.5.4 A公司主題分析45

2.5.5 AD-HOC分析60

2.6 A公司分析數(shù)據(jù)獲取頻率和分析系統(tǒng)架構(gòu)62

2.6.1 A公司分析數(shù)據(jù)獲取頻率62

2.6.2 A公司分析系統(tǒng)架構(gòu)64

2.7 案例要點解析65

第3章 某大型汽車集團公司B管理報告70

3.1 B公司概述及管理架構(gòu)70

3.1.1 B公司概述70

3.1.2 B公司管理架構(gòu)71

3.2 B公司基于責(zé)任的管理報告體系設(shè)計方法77

3.2.1 B公司責(zé)任中心界定77

3.2.2 B公司基于責(zé)任的管理報告設(shè)計原則82

3.3 B公司預(yù)算與ERP標準成本結(jié)合方案86

3.3.1 老產(chǎn)品預(yù)算與標準成本結(jié)合方案86

3.3.2 新產(chǎn)品預(yù)算與標準成本結(jié)合方案103

3.4 B公司基于責(zé)任的管理報告體系詳細設(shè)計105

3.4.1 銷售部門基于責(zé)任的管理報告105

3.4.2 整車生產(chǎn)部門基于責(zé)任的管理報告114

3.4.3 動力總成部門基于責(zé)任的管理報告118

3.4.4 采購部門基于責(zé)任的管理報告122

3.4.5 研發(fā)部門基于責(zé)任的管理報告124

3.4.6 職能部門基于責(zé)任的管理報告126

3.4.7 公司整體基于責(zé)任的管理報告體系130

3.5 案例要點解析138

第4章 某大型央企C基于內(nèi)部結(jié)算的管理報告141

4.1 C公司基本情況141

4.1.1 C公司概述141

4.1.2 C公司管理架構(gòu)和職責(zé)分工141

4.2 C公司面臨的管理問題148

4.3 C公司責(zé)任中心界定及其管控模式設(shè)計149

4.3.1 省公司層面——將地市公司設(shè)為“真正意義上的利潤中心”149

4.3.2 省公司層面——將各專業(yè)部門設(shè)為成本中心150

4.3.3 地市公司層面——將區(qū)縣公司設(shè)為利潤中心152

4.3.4 區(qū)縣公司層面——將自營營業(yè)廳設(shè)為利潤中心152

4.4 省公司總部內(nèi)部結(jié)算方案及其應(yīng)用153

4.4.1 內(nèi)部結(jié)算總體原則154

4.4.2 內(nèi)部結(jié)算總體步驟和思路155

4.4.3 生產(chǎn)中心作業(yè)定義156

4.4.4 生產(chǎn)中心作業(yè)成本計算162

4.4.5 生產(chǎn)中心作業(yè)成本內(nèi)部結(jié)算165

4.4.6 內(nèi)部結(jié)算流程和結(jié)果171

4.4.7 內(nèi)部結(jié)算產(chǎn)生的基于責(zé)任的管理報告及其應(yīng)用172

4.5 區(qū)縣公司基于責(zé)任的管理報告設(shè)計及其應(yīng)用182

4.5.1 區(qū)縣公司基于責(zé)任的管理報告設(shè)計182

4.5.2 區(qū)縣公司基于責(zé)任的管理報告應(yīng)用188

4.6 營業(yè)廳基于責(zé)任的管理報告設(shè)計方案及其應(yīng)用189

4.6.1 營業(yè)廳基于責(zé)任的管理報告設(shè)計189

4.6.2 營業(yè)廳基于責(zé)任的管理報告的應(yīng)用192

4.7 案例要點解析194

附錄 某跨國公司管理報表模板 2100433B

基于責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部管理會計報告設(shè)計是國際先進企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系，但凡我國企業(yè)中規(guī)范應(yīng)用的，都使得內(nèi)部管理效率與市場競爭能力得到了大幅度的提升，如華為、海爾、聯(lián)想等?！豆芾韴蟾嬖O(shè)計案例精解》匯集作者17年管理會計咨詢經(jīng)驗，通過三個案例的全景展示，對責(zé)任報告設(shè)計的方方面面進行了系統(tǒng)分析梳理，內(nèi)容包括責(zé)任中心的含義和考核指標，某世界500強外企的管理架構(gòu)、責(zé)任中心體系及其運作模式、管理報告實現(xiàn)過程——內(nèi)部結(jié)算方法、管理報告和分析報告設(shè)計、數(shù)據(jù)獲取頻率和分析系統(tǒng)架構(gòu)，國內(nèi)某大型民營汽車企業(yè)的內(nèi)部責(zé)任報告設(shè)計方法——包括公司管理架構(gòu)、責(zé)任中心體系設(shè)計以及基于預(yù)算與標準成本結(jié)合模式下的企業(yè)各責(zé)任單位責(zé)任報告的出具邏輯，國內(nèi)某大型央企的責(zé)任報告設(shè)計方法，包括管理架構(gòu)、責(zé)任中心體系設(shè)計和公司總部層面、縣公司層面及營業(yè)廳層面責(zé)任報告的設(shè)計邏輯和方法。后，提供了常用的報告分析模板。

《管理報告設(shè)計案例精解》以案例的方式，咨詢式的語言，借助大量的圖表，直觀、形象、全面地介紹了管理會計責(zé)任報告的設(shè)計過程和方法，相信對于企業(yè)的財務(wù)人員、高級管理者提高管理水平大有助益。

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