精益管理技術(shù)

第一部分 精益基礎(chǔ)

技術(shù)1：動(dòng)線型SLP法/003

為拉動(dòng)式生產(chǎn)建立柔性化布局，使整體布局更科學(xué)、更易應(yīng)對(duì)變化。

技術(shù)2：現(xiàn)場(chǎng)布局/020

細(xì)化現(xiàn)場(chǎng)布置，協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)細(xì)節(jié)管理，提高現(xiàn)場(chǎng)空間利用率。

技術(shù)3：定置管理/039

科學(xué)安排人、物、場(chǎng)所的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)三者最佳的結(jié)合狀態(tài)。

技術(shù)4：設(shè)備定量控制/052

平衡產(chǎn)能不足和過剩的矛盾，設(shè)定最適當(dāng)且經(jīng)濟(jì)的設(shè)備量。

技術(shù)5：標(biāo)準(zhǔn)WIP控制/061

使每條生產(chǎn)線的WIP數(shù)量實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，避免WIP過多。

技術(shù)6：庫存訂貨模型/068

確保最經(jīng)濟(jì)的庫存量和訂貨量，同時(shí)避免停工待料。

技術(shù)7：資源統(tǒng)籌管理/078

對(duì)資源進(jìn)行合理而快速的統(tǒng)籌管理，實(shí)現(xiàn)資源效用最大化。

第二部分 作業(yè)分析

技術(shù)8：價(jià)值流圖析法/089

發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作流程浪費(fèi)，為實(shí)施改善指明方向。

技術(shù)9：流程程序分析法/099

最大限度地減少流程運(yùn)作時(shí)間的浪費(fèi)，提升流程整體運(yùn)作效率。

技術(shù)10：人機(jī)操作分析法/109

促進(jìn)人機(jī)協(xié)調(diào)作業(yè)，提高人機(jī)利用效率。

技術(shù)11：動(dòng)作分析法/117

研究并優(yōu)化人員作業(yè)動(dòng)作，消除動(dòng)作浪費(fèi)，提高作業(yè)效率和質(zhì)量。

技術(shù)12：PIS法/126

以預(yù)定動(dòng)作時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，可在工作前預(yù)先確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。

技術(shù)13：秒表時(shí)間研究/139

通過對(duì)人員實(shí)際操作的測(cè)算，設(shè)定更精確的時(shí)間定額。

技術(shù)14：工作抽樣法/148

通過樣本數(shù)理統(tǒng)計(jì)來制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，可節(jié)省大量人力和工作成本。

技術(shù)15：SOP/157

幫助操作人員明確工作準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。

技術(shù)16：5W1H分析法/167

通過不斷提問、思考，挖掘問題發(fā)生的根源，探究解決問題的最佳對(duì)策。

第三部分 準(zhǔn)時(shí)運(yùn)作

技術(shù)17：一個(gè)流/177

用最少的資源完成必要的工作，排除在制品浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)順暢。

技術(shù)18：拉動(dòng)看板/187

由后一工序向前一工序傳遞生產(chǎn)信號(hào)，有助于實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。

技術(shù)19：成組技術(shù)/197

通過生產(chǎn)要素分類，集中生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率。

技術(shù)20：均衡化/207

對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行全方位協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源和速度的全面同步。

技術(shù)2l：自動(dòng)化/219

實(shí)現(xiàn)人與設(shè)備的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)栴}或故障作出快速響應(yīng)。

技術(shù)22：?jiǎn)卧a(chǎn)/226

縮短生產(chǎn)周期，減少搬運(yùn)成本，滿足柔性生產(chǎn)需求。

技術(shù)23：并行工程/244

多環(huán)節(jié)齊頭并進(jìn)，縮短整體生產(chǎn)運(yùn)作周期，提高市場(chǎng)響應(yīng)力。

技術(shù)24：快速換模/253

加快產(chǎn)線切換速度，減少設(shè)備閑置時(shí)間，縮短生產(chǎn)周期。

技術(shù)25：防錯(cuò)法/269

降低失誤發(fā)生率，提高工作效率，減少資源浪費(fèi)。

第四部分 持續(xù)改善

技術(shù)26：培養(yǎng)多能工/281

有助于滿足人員快速補(bǔ)位的要求，以及合并相關(guān)工序，縮短生產(chǎn)周期。

技術(shù)27：全員生產(chǎn)保全/288

保證生產(chǎn)設(shè)備完好并隨時(shí)可用，大大減少設(shè)備維護(hù)成本。

技術(shù)28：大野耐一圈/301

站在圈里發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)，為企業(yè)的日常改進(jìn)提供一種有效方式。

技術(shù)29：3U—MEMO法/309

記錄現(xiàn)場(chǎng)3U事件，保留生產(chǎn)管理與改善的依據(jù)和入手點(diǎn)。

技術(shù)30：PDCA循環(huán)/315

通過循環(huán)操作，可以解決問題并推進(jìn)管理水平的持續(xù)提高。2100433B

精益管理技術(shù)內(nèi)容簡(jiǎn)介

《精益管理技術(shù)》由廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版。

精益管理技術(shù)作者簡(jiǎn)介

華通咨詢，專業(yè)咨詢培訓(xùn)與出版服務(wù)機(jī)構(gòu)。北京華通正元管理咨詢有限公司，簡(jiǎn)稱華通咨詢，是國(guó)內(nèi)頂尖的智業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。公司依托近百人的專業(yè)咨詢、培訓(xùn)以及研究隊(duì)伍，在近十年時(shí)間里，服務(wù)過華為、聯(lián)想、海爾、新希望、聯(lián)通、偉創(chuàng)立、富士康等各類型企業(yè)。為幫助更多企業(yè)全面提升競(jìng)爭(zhēng)力，華通咨詢真誠(chéng)邀請(qǐng)各位企業(yè)家、咨詢顧問、培訓(xùn)師共同推動(dòng)優(yōu)質(zhì)管理思想的交流，并提供針對(duì)性的出版服務(wù)：企業(yè)影響力書架：針對(duì)企業(yè)文化和品牌深度營(yíng)銷與出版；管理學(xué)習(xí)力書架：針對(duì)企業(yè)管理和員工成長(zhǎng)的教材開發(fā)；內(nèi)訓(xùn)好課程書架：針對(duì)咨詢顧問和培訓(xùn)師的專業(yè)化出版。

在精益生產(chǎn)概念形成之前，美國(guó)的快餐行業(yè)就有了精益的思想。麥當(dāng)勞和肯德基是精益思想的先驅(qū)者，沒有精益，麥當(dāng)勞和肯德基也不可能成為全球快餐食品業(yè)的巨無霸。把麥當(dāng)勞和肯德基作為服務(wù)型企業(yè)精益模式的典型案例一點(diǎn)

精益服務(wù)精益思想企業(yè)

也不為過，其運(yùn)作流程很多方面都和精益不謀而合，比如其生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)，其靈活的人員配置，其拉動(dòng)的生產(chǎn)模式，這些造就了肯德基和麥當(dāng)勞的快?！翱臁币渤蔀槠涿牢犊煽谥獾牡诙蠛诵母?jìng)爭(zhēng)力，肯德基也曾經(jīng)用“挑戰(zhàn)60秒”的方式來宣揚(yáng)他的快。除了麥當(dāng)勞和肯德基，美國(guó)Jefferson Pilot Financial公司（簡(jiǎn)稱JPF）的經(jīng)驗(yàn)也表明，服務(wù)型企業(yè)同樣可以運(yùn)用精益原則提高工作績(jī)效，增加公司營(yíng)收。

精益服務(wù)JPF公司精益

案例：美國(guó)Jefferson Pilot Financial公司的精益

Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世紀(jì)90年代末美國(guó)的典型服務(wù)型企業(yè)，在收購4家企業(yè)之后，它開始尋找新的增長(zhǎng)方式。JPF的高層意識(shí)到，要吸引那些推銷保單并提供相關(guān)服務(wù)的獨(dú)立壽險(xiǎn)顧問的青睞，公司必須設(shè)法在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)樹一幟。為了成為這些保險(xiǎn)顧問的首選合作伙伴，它開始竭力縮短投保單的處理周期，簡(jiǎn)化保單提交流程，減少差錯(cuò)率。為了改進(jìn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，JPF公司的管理人員把目光投向了精益生產(chǎn)體系，該方法是建立在持續(xù)流水作業(yè)的概念基礎(chǔ)上，這有別于每道工序都實(shí)施批量處理的傳統(tǒng)生產(chǎn)體系。而JPF認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)流程中處理的也是一些類似實(shí)物的“服務(wù)產(chǎn)品”，就像裝配線上的汽車一樣，也要經(jīng)過一系列的處理工序，從接收保單申請(qǐng)、核?；蝻L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估到最后的保單發(fā)放，因此完全可以借鑒精益生產(chǎn)理念。

JPF以新業(yè)務(wù)部為試點(diǎn)，指派了一個(gè)“精益小組”來重新改造該部門的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，并先設(shè)立了一個(gè)“示范單元”。這個(gè)示范單元是JPF整個(gè)流程的縮影，麻雀雖小，五臟俱全。這樣經(jīng)理人就能進(jìn)行初步實(shí)驗(yàn)，及早發(fā)現(xiàn)并去除缺陷，最終獲得最優(yōu)化方案。

精益小組嘗試了7種精益生產(chǎn)的設(shè)計(jì)方法，包括：把關(guān)聯(lián)流程緊靠在一起，制訂標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象，設(shè)定統(tǒng)一的工作節(jié)奏，平均分配工作量，把復(fù)雜任務(wù)從一般任務(wù)中分離開來，將績(jī)效結(jié)果公之 于眾。這些措施都收到了很好的成效，減少了浪費(fèi)，消除了瓶頸，提高了效率。比如，新業(yè)務(wù)部將需健康證明的投保單和不需健康證明的投保單分開處理，后者的處理周期立即縮短了80%多。

公司認(rèn)識(shí)到要實(shí)施精益理念，必須徹底改造自己的成本、質(zhì)量和速度衡量體系，從客戶的角度來衡量績(jī)效和生產(chǎn)率。于是，他們建立了一套以客戶為中心的衡量指標(biāo)，一改以往員工“只管自己埋頭干活”的心態(tài)。公司還應(yīng)用了精益生產(chǎn)的另一條重要原則：把一線員工的工作績(jī)效與公司CEO的績(jī)效掛鉤，使組織活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。JPF公司CEO的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)就是公司為獲取新保單所支出的費(fèi)用與公司新收保費(fèi)之間的比率，而負(fù)責(zé)輸入投保單材料的員工的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)是每小時(shí)輸入的投保單數(shù)量。因此，CEO的成功與每個(gè)一線員工的生產(chǎn)率直接掛鉤。

示范單元的試行成功鼓舞了精益小組，他們?cè)?8個(gè)月內(nèi)把這套體系推廣至公司所有業(yè)務(wù)部門。在推廣工作中，為了讓員工確信精益理念的價(jià)值，他們還進(jìn)行了充分的溝通工作，不僅解釋如何實(shí)施，還解釋為什么要實(shí)施精益原則，并通過折飛機(jī)的游戲讓員工透徹理解這樣做的好處，員工很快將游戲中學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到實(shí)際工作中去。2100433B

精益服務(wù)以服務(wù)更加完美為目的，在服務(wù)業(yè)企業(yè)中，精益服務(wù)是一種戰(zhàn)略，也是一種營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，更是一種文化。

精益服務(wù)戰(zhàn)略思想

精益服務(wù)是一種戰(zhàn)略思想，這種戰(zhàn)略思想決定了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)選擇，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)選擇是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略中的選擇，而且認(rèn)為差異化和低成本是對(duì)立的，要想差異化就一定會(huì)增加成本，低成本就很難做到差異化。精益理念讓戰(zhàn)略選擇在差異化的基礎(chǔ)上同樣可以做到低成本，而且這種低成本又促進(jìn)了差異化，尤其是服務(wù)行業(yè)，服務(wù)本身就在創(chuàng)造差異。所以，從這個(gè)意義上來說，精益開辟了一個(gè)新的戰(zhàn)略選擇：那就是低成本和差異化有機(jī)結(jié)合戰(zhàn)略。

精益服務(wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)思路

精益服務(wù)是一種企業(yè)運(yùn)營(yíng)思路，這種運(yùn)營(yíng)思路決定了戰(zhàn)略實(shí)施的路徑。精益以顧客為終點(diǎn)，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的價(jià)值流的端點(diǎn)出發(fā)，沿著價(jià)值流的方向，消除浪費(fèi)，讓價(jià)值流暢通。

精益服務(wù)企業(yè)文化

精益服務(wù)是一種企業(yè)文化，精益的最高境界是創(chuàng)造全員參與與改善的企業(yè)文化。員工的觀念和行為決定了戰(zhàn)略執(zhí)行的力度。在任何一個(gè)組織中，精益最終要落到員工的行為上，而且這種行為必須持續(xù)并形成文化。精益中有許多流程需要員工去改造和創(chuàng)新，有許多標(biāo)準(zhǔn)需要員工去遵守和完善，因此，精益的落腳點(diǎn)在于員工精益觀念的形成和精益行為的養(yǎng)成。從某種意義上說，精益是一種顛覆，是對(duì)人的觀念和行為的顛覆。

“精益”的概念最初來自于制造業(yè)，是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和用戶需求的復(fù)雜化產(chǎn)生的。服務(wù)行業(yè)精益理念的精髓同樣在于找出流程中浪費(fèi)的部分，并設(shè)法把它消除，通過流程的再造，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的有效控制，從而消除浪費(fèi)，降低成本，拓寬效益空間，增強(qiáng)服務(wù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。