目標(biāo)管理操作方法

目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

1．目標(biāo)的設(shè)置

這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟：

①高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。

②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。

③確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

④上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。

2．實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。

3．總結(jié)和評估

達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

1、重視人的因素

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系

目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

3、重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。

特點

（1）員工參與管理：目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標(biāo)。

（2）以自我管理為中心：目標(biāo)管理的基本精神是以自我管理為中心。目標(biāo)的實施，由目標(biāo)責(zé)任者自我進(jìn)行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達(dá)到目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）強調(diào)自我評價：目標(biāo)管理強調(diào)自我對工作中的成績、不足、錯誤進(jìn)行對照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。

（4）重視成果：目標(biāo)管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人，使評價更具有建設(shè)性。

目標(biāo)管理最為廣泛的是應(yīng)用在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)由高級管理者制訂；中級目標(biāo)由中層管理者制訂；初級目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。

目標(biāo)管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認(rèn)為是一種加強計劃管理的先進(jìn)科學(xué)管理方法。中國80年代初開始在企業(yè)中推廣，采取的干部任期目標(biāo)制、企業(yè)層層承包等，都是目標(biāo)管理方法的具體運用。

目標(biāo)管理親自參加目標(biāo)制定的激勵功能

美國心理學(xué)家弗魯姆在1964年出版的《工作與激發(fā)》一書中首先提出。期望理論，主要研究需要與目標(biāo)之同的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對激發(fā)人的動機有影響。這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）。期望理論揭示了這一規(guī)律：個人對目標(biāo)的理解和重視程度直接影響到他的實現(xiàn)目標(biāo)的動機和行為?？梢哉f個人的這種理解和重視程度要比管理者設(shè)計者的理解和重視程度重要得多。因為目標(biāo)是靠每個成員去達(dá)到的，從目標(biāo)管理的特點來看，由于目標(biāo)是個人自己親自制定的，對其有充分的理解，個人主觀上認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，同時足夠重視，這樣個人總是希望通過一定的努力達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就會很有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，產(chǎn)生強大的內(nèi)在動力。

目標(biāo)管理“自我控制”的激勵功能

目標(biāo)管理的一大特點在于其管理過程實現(xiàn)自我控制。目標(biāo)體系組織實施過程中，組織的各個部門，各個成員明確了自身的目標(biāo)，明確自己的職權(quán)，職責(zé)和工作的具體任務(wù)，可以通過比較實際結(jié)果和目標(biāo)來評估自己的績效，以便做進(jìn)一步改善，在工作中實現(xiàn)自我控制。用自我控制的管理代替上級主管壓制性的管理，能充分發(fā)揮組織成員工作的聰明才智和創(chuàng)造性。正如德魯克所說，目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一，就是它使得我們能夠運用自我控制式管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。

目標(biāo)管理責(zé)任感意識的激勵功能

目標(biāo)管理之所以能發(fā)揮作用，還在于它大大增強了下屬的責(zé)任感，而責(zé)任感又是一個巨大的激勵因素。關(guān)于這一點，目前許多教科書都沒有提到，許多管理者也未認(rèn)識到。下屬許多行為的動力來自于被強烈的責(zé)任感所驅(qū)使。要充分發(fā)揮下屬實現(xiàn)目標(biāo)過程中的積極性、主動性、創(chuàng)造性，增強其責(zé)任感是一條重要的途徑。人是有責(zé)任感的，只要環(huán)境適當(dāng)，人不僅會承擔(dān)責(zé)任而且還會追求責(zé)任。增強下屬責(zé)任感的手段很多，研究結(jié)果表明，最有效的手段是在實現(xiàn)目標(biāo)過程中實行。實行“自我控制”式管理有利于下屬責(zé)任感增強，進(jìn)而促使下屬積極性、主動性，創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。所以，增強責(zé)任感是自我控制的一種延伸結(jié)果?，F(xiàn)實管理實踐中的目標(biāo)管理，由于它并未采用“自我控制”式的管理。因此，它不具有責(zé)任感的激勵作用，只能依賴強制性管理手段來實現(xiàn)目標(biāo)，下屬的積極性、主動性、創(chuàng)造性仍處于壓抑狀態(tài)。

目標(biāo)管理目標(biāo)本身的激勵引導(dǎo)功能

目標(biāo)指期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或整個組織努力的結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的績效。其直接的作用主要體現(xiàn)在對管理過程的控制環(huán)節(jié)。但是，作為活動的預(yù)期目的和結(jié)果，目標(biāo)對管理的重要作用又不局限于此，它可以對人產(chǎn)生巨大的激勵作用，這種作用將貫穿于整個管理環(huán)節(jié)，使得管理活動獲得最佳效益。目標(biāo)的激勵作用主要表現(xiàn)在三個方面：一是在目標(biāo)確定后，由于它能使人明確方向看到前景，因而能起到鼓舞人心、振奮精神和激發(fā)斗志的作用；二是在目標(biāo)執(zhí)行過程中，由于目標(biāo)的制定都具有一定的先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性，在實際工作中必須通過一定的努力才能達(dá)到，因而有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造；三是在目標(biāo)實現(xiàn)以后，由于人們的愿望和追求得到了實現(xiàn)，同時也看到了自己的預(yù)期結(jié)果和工作成績，因而在心理上會產(chǎn)生一種滿足感和自豪感，這樣就會激勵人們以更大的熱情和信心去承擔(dān)新的任務(wù)以達(dá)到新的目標(biāo)。

目標(biāo)管理的基本內(nèi)容是動員全體員工參加制定目標(biāo)并保證目標(biāo)實現(xiàn)，即由組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并把其具體化展開至組織各個部門，各個層次、各個成員。與組織內(nèi)每個單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，在目標(biāo)執(zhí)行過程中要根據(jù)目標(biāo)決定上下級責(zé)任范圍，上級權(quán)限下放，下級實現(xiàn)自我管理。在成果評定過程中，嚴(yán)格以這些目標(biāo)作為評價和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，實行自我評定和上級評定相結(jié)合。以此最終組織形成一個全方位的、全過程的、多層次的目標(biāo)管理體系，提高上級領(lǐng)導(dǎo)能力，激發(fā)下級積極性，保證目標(biāo)實現(xiàn)。

綜上所述，目標(biāo)管理在組織內(nèi)部建立了一個相互聯(lián)系的目標(biāo)體系，而這種體系把員工有機的組織起來，使集體力量得以發(fā)揮，同時目標(biāo)管理的實行就意味著組織管理民主化、員工管理自我控制化、成果管理目標(biāo)化。于是目標(biāo)管理事實上是一種總體的、民主的、自覺的和成果的管理。這也正是目標(biāo)管理的魅力所在。

目標(biāo)管理的中心思想是具體化展開的組織目標(biāo)成為組織每個成員、每個層次、部門等的行為方向和激勵手段，同時以使其成為評價組織每個成員、每個層次、部門等的工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，從而使組織能夠有效運行。

目標(biāo)管理的目的是通過目標(biāo)的激勵來調(diào)動廣大員工的積極性，從而保證實現(xiàn)總目標(biāo)。其核心就是明確和重視成果的評定，提倡個人能力的自我提高，其特征就是以目標(biāo)作為各項管理活動的指南，并以實現(xiàn)目標(biāo)的成果來評定其貢獻(xiàn)大小。

目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想是以管理心理學(xué)中的“Y理論” 為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。其理論依據(jù)是心理學(xué)與組織行為學(xué)中的目標(biāo)論。即任何一個組織系統(tǒng)層層地制定目標(biāo)并強調(diào)目標(biāo)成果的評定，都可以改進(jìn)組織的工作效率和職工的滿意程度。

經(jīng)典管理理論對目標(biāo)管理MBO的定義為：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。

美國管理大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。

所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

稅務(wù)目標(biāo)管理指稅收工作實行目標(biāo)管理責(zé)任制。使稅收工作朝著規(guī)范化、條理化、高效化的方向發(fā)展，以充分發(fā)揮稅收的職能作用。稅務(wù)目標(biāo)管理的基本要求是： (1)明確職責(zé)。(2)實行專業(yè)管理。(3) 引進(jìn)競爭機制，激勵稅務(wù)干部自覺學(xué)習(xí)稅收政策法令和業(yè)務(wù)知識，增長才干、提高素質(zhì)。(4) 轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)、提高工作質(zhì)量，深入實際、調(diào)查研究、面向生產(chǎn)。 (5) 圍繞總體目標(biāo)，開展達(dá)標(biāo)活動，如制訂收入完成率、按期入庫率、納稅檢查率、稅率差錯率、資料完整率、稅款錯漏率等。

明確職責(zé)。稅收收入指標(biāo)和征收管理任務(wù)，通過目標(biāo)責(zé)任制，落實到每個稅務(wù)干部，明確職責(zé)。實行專業(yè)管理。實行目標(biāo)管理責(zé)任制的過程，也是稅務(wù)專業(yè)干部參與稅收管理的過程，以促進(jìn)和調(diào)動稅務(wù)干部參與管理和完成收入任務(wù)的主動性和積極性。