通用電氣企業(yè)文化

韋爾奇的經(jīng)營理念給人最深刻的印象是：競爭，競爭，再競爭；溝通，溝通，再溝通?？梢哉f，韋爾奇在通用電氣的變革都是圍繞著"競爭"與"溝通"的指導(dǎo)思想展開的。

競爭，對韋爾奇而言，已不是只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競爭越激烈，他的生活就越是充實(shí)。他認(rèn)為："我們每天都在全球競爭戰(zhàn)場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息"_blank" href="/item/美國">美國最繁榮的時刻正是它競爭得最殘酷的時刻。"最殘酷的競爭時刻同時卻是最令人心奮 最有犒賞價值 最感到充實(shí)的時刻，因?yàn)?它是公司拓展疆域的契機(jī)。"

沒有競爭，就不會有發(fā)展。不僅僅國家經(jīng)濟(jì)是這樣，一個行業(yè)、一個企業(yè)乃至一個人都是如此。美國人正是認(rèn)清了這一點(diǎn)，因而對"競爭"不僅不畏懼，反而有一種近乎執(zhí)著的追求：誰想消滅競爭，他們的法律就先消滅誰。有了競爭，大家才有機(jī)會。才有更快的發(fā)展。

通用電氣企業(yè)文化隨心所欲溝通

什么能確保我們在競爭中不斷進(jìn)??？韋爾奇的理念中認(rèn)為是"順暢地溝通"。企業(yè)的成敗最終都要基于企業(yè)能否構(gòu)建一種利于"溝通"的機(jī)制。

企業(yè)界都已認(rèn)識到"應(yīng)變"在今天的重要，而我們在應(yīng)變上之所以做得不好很大程度上就是企業(yè)缺少溝通甚至有意阻礙溝通所致。沒有順暢的溝通就談不上機(jī)敏的應(yīng)變。而"溝通"在韋爾奇眼中又是多面性的，它包括：企業(yè)內(nèi)部的：上下級之間的溝通、企業(yè)各部門之間的溝通；企業(yè)與客戶之間的溝通和企業(yè)與供應(yīng)商之間的溝通等等。

一位通用電氣的經(jīng)理曾這樣生動地描述韋爾奇："他會追著你滿屋子團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止--而這時。你可以確信這件事你一定能成功。"這就是溝通的價值。韋爾奇自己說："我們希望人們勇于表達(dá)反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法。""良好的溝通就是讓每個人對事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種就是讓每一個人對事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。"溝通就是為了達(dá)到共識，而現(xiàn)實(shí)溝通的前提就是讓所有人一起面對現(xiàn)實(shí)。

通用電氣企業(yè)文化變革企業(yè)文化

為了使企業(yè)能更具競爭力、能更好地溝通，在"硬件"上，韋爾奇大力裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)、重組通用電氣；在"軟件"上，則盡力試圖改變整個企業(yè)，因?yàn)樗吹搅耍?如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高增長。

變革文化之一：減少工作，做真正該做的事

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的"忙碌"與"閑適"時說："有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：’你完全錯了。寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作，仔細(xì)審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的--或是可以請人代勞的。

韋爾奇認(rèn)為，"勤奮"對于成功是必要的，但它只有在"做正確的事"與"必須親自操作"時才有正面意義。那么抽出時間與精力后我們該干什么呢？韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)。

“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的速度將它們擴(kuò)展到每一個角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”

韋爾奇雖然說的只是他自己，但這也應(yīng)該是企業(yè)各個層級、部門努力的方向。只有想明白自己最該做什么，才能提高自己的辦事效率；也只有放開那些本不需要自己操心的工作，才能調(diào)動別人的工作熱情，從而改善整個企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效能。

變革文化之二：不斷超越自我

韋爾奇提出了一個"擴(kuò)展"的概念。它的內(nèi)涵是不斷想員工提出似乎過高的要求。"’擴(kuò)展’的意念為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時，自己就往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色。"

在通用電氣，"擴(kuò)展性目標(biāo)，只是一種激勵的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)，"年終時，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變因的情況下是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫折時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動了。"

變革文化之三：更精簡、更迅捷、更自信

"精簡、迅捷、自信"在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個必備條件。

一是精簡，精簡的內(nèi)涵首先是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個策略性問題。這些問題主要涉及我們的過去、現(xiàn)在、和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。我們不難理解這樣做的好處：扼要的問題使你明白自己真正該化時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。

二是迅捷，韋爾奇堅(jiān)稱：只有速度足夠的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。他認(rèn)為，世界正變得越來越不可預(yù)測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場變化的速度不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。

而"精簡"的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)"迅捷"。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易大入市場，而扁平的組織則利于更果斷地決策。

三是對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把"永遠(yuǎn)自信"列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶之一。他看到：迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。

韋爾奇認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務(wù)、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線--利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上線--營業(yè)收入總額。

韋爾奇認(rèn)為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價值觀，價值觀的形成是長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項(xiàng)就是他這一看法的體現(xiàn)。

韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發(fā)展的奇跡。

通用電氣公司是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。在全球擁有員工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，連續(xù)數(shù)年被世界著名財經(jīng)日報英國《金融時報》評為"世界最受尊敬的公司"，其董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇也多次被評為世界最佳首席執(zhí)行官稱號。

韋爾奇自1981年至2001年擔(dān)任公司總裁，不僅在通用電氣公司擁有至高無上的個人魅力，更是商界的傳奇人物。韋爾奇1981年擔(dān)任該公司歷史上最年輕的董事長兼首席執(zhí)行官，在隨后的20年中，他一天都沒有停止變革，他不僅為GE的股東創(chuàng)造了巨大財富，成為全球第一大公司，還塑造了一個最優(yōu)秀的企業(yè)文化，把一個歷史悠久的工業(yè)帝國，轉(zhuǎn)變成為一個富有朝氣與活力，善于變中求勝，發(fā)展?jié)摿o窮的公司楷模。他的成就重新定義了現(xiàn)代企業(yè)管理，在上世紀(jì)結(jié)束的時候，他因此獲得了"世紀(jì)經(jīng)理"的美譽(yù)，成為幾乎所有CEO效仿的典范。韋爾奇對通用乃至世界所作出的最大貢獻(xiàn)之一就是塑造了一個最優(yōu)秀的企業(yè)文化。

在韋爾奇的價值觀中，企業(yè)成功最重要的的就是企業(yè)文化，他的管理理論中認(rèn)為企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。通用永遠(yuǎn)推崇三個傳統(tǒng)，即：堅(jiān)持誠信, 注重業(yè)績, 渴望變革。誠信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因?yàn)橐?guī)模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物。

對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。通用大力對人才進(jìn)行投入，而且有著良好的、以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕４竽懽プ∶總€機(jī)會，應(yīng)對每個挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。

通用電氣認(rèn)為，推動公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨(dú)特的價值觀和營運(yùn)系統(tǒng)。

這個營運(yùn)系統(tǒng)是通用電氣不斷學(xué)習(xí)的文化的實(shí)際體現(xiàn)--從本質(zhì)上說，就是公司的操作軟件。公司營運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。

這個營運(yùn)系統(tǒng)的推動力就是通用電氣的軟性價值觀--信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。這個體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們在單兵作戰(zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績水平和速度。

美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“GE”善于“掌握自己的命運(yùn)”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。

“掌掘自己的命運(yùn)”

GE在1981年時，生產(chǎn)增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊。當(dāng)時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認(rèn)識自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢、認(rèn)清市場和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。這個階段企業(yè)確立的目標(biāo)是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。

這個改革過程經(jīng)歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當(dāng)時員工關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關(guān)心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機(jī)會。一句話，是市場和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對現(xiàn)實(shí)、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到cK是自己的事業(yè)，是實(shí)現(xiàn)理想和自身價值的場所，并應(yīng)以此心態(tài)經(jīng)營企業(yè)。

韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實(shí)現(xiàn)互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，使GE成為企業(yè)界的奇跡。

情感問題與人的潛能

韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無往而不勝。

公司的策略是對資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達(dá)不到這個目標(biāo)就出售或關(guān)閉，同時購進(jìn)服務(wù)性企業(yè)(銀行、保險公司、無線電公司)，發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個問題上達(dá)成共識，公司用“自由辯論”的辦法來進(jìn)行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認(rèn)為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。CE有一個培訓(xùn)中心，每年可以培訓(xùn)1萬名企業(yè)骨干，在這個培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)行面對面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對現(xiàn)實(shí)的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標(biāo)小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬人參與了這項(xiàng)活動。公司還抓了以下四項(xiàng)工作：①建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負(fù)荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標(biāo)簽，鏟除公司對外聯(lián)系的高墻，進(jìn)一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作。

聘用選拔優(yōu)秀的管理者

聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問題，也呈企業(yè)最關(guān)鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來。在人力資源管理中，選拔人才的科學(xué)管理方法是最重要的。通用電氣公司的選拔人才分三個階段；

第一階段，由EMS（公司選聘專業(yè)委員會)負(fù)責(zé)人員進(jìn)行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。

第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試、筆試等綜合測評，內(nèi)容包括意志力、機(jī)智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項(xiàng)目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅(jiān)持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個結(jié)果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨(dú)具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

GE企業(yè)文化理念的核心

一個公司的文化從一定意義上說是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。為了使企業(yè)能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式。

韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”、“閑話”時說“有人告訴我他一周工作9個小時，我會說：‘你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細(xì)審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的’。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問”收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據(jù)所謂“工作量”來制定。“勤奮”對于成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時間與精力后我們該千什么昵？

韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)?！坝邢敕ǖ娜司褪怯⑿?。我主要的工作是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂?！?

韋爾奇又提出了一個·擴(kuò)展，的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求?！啊?dāng)U展’的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色。”“年終時，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)填變量的情況下是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時，我會以正日的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動了?！痹瓉碓谕ㄓ秒姎?，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。

“精簡、迅捷、自信’，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個必備條件。①韋爾奇堅(jiān)信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定”那么，“精簡”的內(nèi)涵是什么呢？一是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5 個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明(自己真正該花時間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅(jiān)稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。他認(rèn)為，世界正變得越來越不可預(yù)測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人末適應(yīng)環(huán)境的變化。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而”精簡”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。③對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。2100433B

美國通用電氣（GE）公司7日在北京宣布，將與中國南車股份有限公司簽訂一個合作框架協(xié)議，在美國建立合資公司來共同促進(jìn)高速鐵路及其他軌道交通技術(shù)在美國市場的推廣發(fā)展。

2011年7月全球500強(qiáng)企業(yè)通用電氣公司低調(diào)收購了晚間新聞域名NightlyNews.com，域名信息已變更至名下，域名具體收購金額暫不清楚。

查詢域名Whois信息了解，NightlyNews.com域名于2002年注冊，此前域名一直以隱私保護(hù)狀態(tài)，業(yè)內(nèi)猜測，此次域名最早收購時間應(yīng)是在5月份左右完成。

在2011年1月份維基百科資料顯示，通用電氣擁有NBC美國國家廣播環(huán)球公司49%股權(quán)，NBC持有51%股權(quán)，而恰好NBC新聞臺中又有一檔“晚間新聞”，其主持有很受美國民眾喜愛，基于此，網(wǎng)友們猜測，通用收購NightlyNews.com域名可能是為新聞平臺升級做準(zhǔn)備。

通用公司對于域名保護(hù)意識很強(qiáng)，此前曾再多次注冊域名來保護(hù)品牌。

據(jù)日本共同社報道，通用電氣將與阿爾斯通成立合資公司，將阿爾斯通的可再生能源、核電站業(yè)務(wù)及兩家公司的輸電業(yè)務(wù)等轉(zhuǎn)移至新公司。法國工業(yè)用電巨頭阿爾斯通在日前的董事會上決定將其能源部門出售給美國通用電氣公司（GE）。通用電氣公司發(fā)表聲明稱爭取在2015年完成收購手續(xù)

最近，美國工業(yè)巨頭通用電氣距完成其史上最大規(guī)模的一次收購交易又邁進(jìn)了一大步。據(jù)美國《華爾街日報》稱，知情人士表示，歐盟周二（8日）將批準(zhǔn)通用電氣公司收購阿爾斯通電力業(yè)務(wù)的交易，交易價格為170億美元。

第三屆進(jìn)博會期間，哈爾濱電氣集團(tuán)有限公司與GE就東莞寧洲3×700MW燃?xì)?蒸汽聯(lián)合循環(huán)熱電冷聯(lián)產(chǎn)工程簽訂合同，GE將為廣東省能源集團(tuán)有限公司旗下的東莞寧洲聯(lián)合循環(huán)燃?xì)怆姀S(下稱“寧洲電廠”)提供3臺9HA.02燃?xì)廨啓C(jī)。

9HA.02燃?xì)怆姀S的建成將為大灣區(qū)帶來經(jīng)濟(jì)與環(huán)境效益雙提升：9HA.02燃機(jī)出力大(838MW)，聯(lián)合循環(huán)效率高(64%)，排放低(NOx排放可實(shí)現(xiàn)15PPM)，且占地面積小，可極大降低施工建設(shè)成本；與此同時，其快速升降負(fù)荷能力(88MW/分鐘)可以與可再生能源形成互補(bǔ)。

GE的HA級燃?xì)廨啓C(jī)已在全球收獲100多臺訂單。截至2020年11月，世界范圍內(nèi)共有44個HA級機(jī)組已投入商業(yè)運(yùn)行，機(jī)組運(yùn)行小時數(shù)已超過70萬小時。

基于80年的燃?xì)廨啓C(jī)技術(shù)傳承，GE擁有豐富的燃?xì)廨啓C(jī)產(chǎn)品組合。GE HA級燃?xì)廨啓C(jī)已實(shí)現(xiàn)了多個行業(yè)內(nèi)第一，并創(chuàng)造了兩項(xiàng)世界紀(jì)錄。與此同時，GE還在氫能和低熱值燃料運(yùn)行方面提供業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的燃?xì)廨啓C(jī)系列產(chǎn)品，其中超過75臺燃?xì)廨啓C(jī)在數(shù)十年的應(yīng)用中，累計(jì)運(yùn)行小時數(shù)已超過600萬小時。通過與GE全球研發(fā)中心密切合作，GE將持續(xù)對氫和碳捕獲技術(shù)的研發(fā)進(jìn)行投資，進(jìn)一步推動天然氣發(fā)電實(shí)現(xiàn)低碳足跡或接近于零的碳足跡。

1997年，通用電氣金融服務(wù)公司收益達(dá)393億美元，資產(chǎn)總額達(dá)2554億美元。這是通用電氣集團(tuán)總收益的44%，總資產(chǎn)額的84%。同年，通用電氣金融服務(wù)公司的營業(yè)收益增長了9.2%，而通用電氣集團(tuán)的其他公司收益平均下降了3.6%。

通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司（GE）。

通用電氣公司是由約翰·皮爾龐特·摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。經(jīng)過兩次世界大戰(zhàn)，這家公司獲得了迅速發(fā)展。

第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。

通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內(nèi)35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計(jì)有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。

通用電氣公司是摩根財團(tuán)控制的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營了幾十年，攫取巨額利潤，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國《幸福》雜志的統(tǒng)計(jì)，美國通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達(dá)136.96億美元，銷售總額達(dá)175.15億美元，這一年的純利潤為10.88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研制渦輪飛機(jī)和可以裝備魚雷潛艇或運(yùn)載火箭的發(fā)動機(jī)。在1973年接受美國軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。

2015年，GE 宣布將縮減金融業(yè)務(wù)，重新回歸“制造為主業(yè)”的工業(yè)公司 ，計(jì)劃到2018 將金融產(chǎn)業(yè)的比例減少到10%。

2018年6月26日，美國通用電氣宣布，將在12至18個月內(nèi)剝離醫(yī)療健康部門，并在2至3年內(nèi)出售其在貝克·休斯石油公司中的全部62.5%的股份。公司業(yè)務(wù)被剝離后，通用電氣將專注于航空、醫(yī)療和能源業(yè)務(wù)