項目管理理論第一章 項目管理概述

學習目標

1. 解釋什么是項目，并且舉出信息技術項目的具體例子

2. 了解項目管理與其他學科的關系

3. 了解項目管理的發(fā)展歷史

4. 認識不斷增長的對項目管理――特別是信息技術項目管理――進行改進的需要

5. 知道什么是項目管理，論述項目管理基本框架的關鍵因素

6. 初步了解項目管理資格認證

1.1 簡介

項目管理的好處：

1. 控制財務、資源

2. 改進客戶關系

3. 縮短開發(fā)時間

4. 降低成本

5. 提高利潤、生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性

6. 完善公司內(nèi)部協(xié)調(diào)

1.2 什么是項目

項目是為完成某一特定的產(chǎn)品或服務所作的一次性努力。其屬性定義如下：

1. 有一個獨特的目的

2. 項目是一次性的

3. 項目需要使用資源，例如人、硬件設施、軟件配置

4. 項目要有一個主要發(fā)起人或者客戶

5. 項目具有不確定性

三約束：范圍、時間、成本。

范圍

項目的任務是什么？發(fā)起人要通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務？

時間

項目需要多長時間？進度如何安排？

成本

項目需要花費多少？

1.3 什么是項目管理

項目干系人是指參與項目和受項目活動影響的人，包括項目發(fā)起人、項目組、協(xié)助人員、顧客、使用者，甚至項目反對人。

知識領域是指項目經(jīng)理必須具備的一些重要的知識。項目管理中五大核心知識領域是：范圍、時間、成本、質(zhì)量和資源。

國際企業(yè)去項目管理研究院整理（版權歸原作者）

第一章 項目管理概述... 3

1.1 簡介... 3

1.2 什么是項目... 3

1.3 什么是項目管理... 3

第二章 項目管理的環(huán)境和過程... 4

2.1 項目管理的系統(tǒng)概念... 4

2.2 項目階段和項目生命周期... 4

2.3 理解組織... 5

2.4 項目經(jīng)理應具備的相關技能... 5

第三章 項目整體管理... 6

3.1 什么是項目整體管理... 6

3.2 項目計劃的制定... 7

3.3 項目計劃的執(zhí)行... 8

3.4 整體變更控制... 8

3.5 需要高級管理層的支持... 9

第四章 項目范圍管理... 9

4.1 什么是項目范圍管理... 9

4.2 項目啟動：戰(zhàn)略計劃與項目選擇... 9

4.3 范圍計劃編制和范圍說明書... 11

4.4 范圍定義與WBS. 11

4.5 范圍審核和范圍變更控制... 12

第五章 項目時間管理... 12

5.1 項目進度計劃的重要性... 13

5.2 進度計劃來自何處？活動定義... 13

5.3 活動排序... 13

5.4 活動歷時估算... 14

5.5 制定進度計劃... 14

5.6 控制項目進度計劃變更... 15

5.7 使用軟件進行時間管理... 15

5.8 使用項目管理軟件的注意事項... 15

第六章 項目成本管理... 15

6.1 項目成本管理的重要性... 15

6.2 成本管理基本原理... 16

6.3 資源計劃... 16

6.4 成本估算... 16

6.5 成本預算... 17

6.6 成本控制... 17

6.7 使用軟件輔助成本管理... 18

第七章 項目質(zhì)量管理... 18

7.1 IT項目的質(zhì)量... 18

7.2 什么是項目質(zhì)量管理... 18

7.3 現(xiàn)代質(zhì)量管理... 18

7.4 質(zhì)量計劃編制... 19

7.5 質(zhì)量保證... 19

7.6 質(zhì)量控制... 19

7.7 質(zhì)量控制的工具和技術... 19

7.8 提高IT項目質(zhì)量... 20

第八章 項目人力資源管理... 20

8.1 人力資源的重要性... 21

8.2 什么是項目人力資源管理... 21

8.3 人員管理的關鍵... 21

8.4 組織計劃編制... 22

8.5 項目人員獲取和團隊建設中存在的問題... 22

8.6 用軟件協(xié)助進行人力資源管理... 22

第九章 項目溝通管理... 22

9.1 項目溝通管理的重要性... 22

9.2 溝通計劃編制... 23

9.3 信息發(fā)送... 23

9.4 績效報告... 23

9.5 管理收尾... 23

9.6 改善溝通的建議... 23

9.7 利用軟件輔助溝通... 24

第十章 項目風險管理... 24

10.1 項目風險管理的重要性... 24

10.2 IT項目風險的一般來源... 24

10.3 風險識別... 25

10.4 風險量化... 25

10.5 風險應對計劃制定... 26

10.6 風險應對控制... 26

10.7 “十大風險事項追蹤”... 26

第十一章 項目采購管理... 26

11.1 項目采購管理的重要性... 26

11.2 采購計劃編制... 27

11.3 詢價計劃編制... 27

11.4 詢價... 27

11.5 供方選擇... 27

11.6 合同管理... 27

11.7 合同收尾... 28

學習目標

1. 系統(tǒng)了解項目管理周期如何在信息技術項目中得以應用

2. 解釋項目生命周期的4個一般階段

3. 區(qū)別項目開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的不同之處

4. 運用4種組織形式分析一個正規(guī)的組織

5. 解釋功能性、矩陣型和項目型組織結構的不同點

6. 列舉一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該具備的技能和素質(zhì)

7. 描述項目管理的5個主要過程組，一般情況下各個過程組的活動水平及相互關系

8. 對項目過程組與項目管理知識的關系有一個初步認識

2.1 項目管理的系統(tǒng)概念

以整體的視角看待項目和項目運營的組織環(huán)境就是所謂的系統(tǒng)思維。

系統(tǒng)方法是解決復雜問題的一種整體分析方法，包括系統(tǒng)觀念、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理。

系統(tǒng)觀念是支一整套系統(tǒng)的思考事物的思維模式。

系統(tǒng)分析是一種問題的解決方法。這種通過確定問題的研究范圍，將其分解為各個組成要素，然后識別和評價各要素存在的問題、機會、約束和需要。分析人員要找到一個最優(yōu)的或者是滿意的解決方案或行動計劃，并將其放在系統(tǒng)中考察其可行性。

系統(tǒng)管理是在一個系統(tǒng)中進行變革是解決諸如業(yè)務、技術和組織等事宜。

2.2 項目階段和項目生命周期

項目生命周期是指將項目分為幾個階段加以運作，具有一定的不確定性。

項目生命周期的幾個基本階段包括概念、開發(fā)、實施和收尾。項目可行性階段是指概念和開發(fā)；項目獲取階段是指實施和收尾。

項目工作通常是通過一個工作分解結構（WBS）來確定的。WBS是一個面向成果的文本資料，總體范圍。

區(qū)分項目生命周期和產(chǎn)品生命周期是非常重要的。項目生命周期可以用到所有類型的項目，不管項目生產(chǎn)什么產(chǎn)品。而產(chǎn)品生命周期根據(jù)產(chǎn)品

屬性的不同卻會有很大的不同。

每個項目在繼續(xù)進入下一個階段之前都必須順利通過前面的每一個項目階段。有必要在每個項目階段結束后進行管理評審，以對項目進度、成功的可能性以及項目與商業(yè)目標的兼容性作出評價。這些管理評審被稱為階段出口或者終止點。

2.3 理解組織

可以將組織看作有四個不同的框架：結構、人力資源、政治、標識。

1. 結構框架用來解決組織如何結構化的問題（組織結構圖），并集中于不同部門的角色和義務，以滿足最高管理層設定的目標和政策。重點在與協(xié)調(diào)和控制。

2. 人力資源框架重點在與協(xié)調(diào)組織需要和個人需要之間的平衡和協(xié)調(diào)。

3. 政治框架描述組織團體和個人的政治。其政治表現(xiàn)在團體和個人為爭奪權力和領導地位的競爭。

4. 表示框架主要指符號和意義。在組織中的任何事情，不在表面發(fā)生了什么，重點在于其所含有的意義。

組織結構

分為三種類型：職能型、項目型、矩陣型。

1. 職能型：為層次結構。職能經(jīng)理或負責專業(yè)部門的副總對CEO負責。

2. 項目型：為層次結構，但在這個結構下，不是職能經(jīng)理或負責專業(yè)部門的副總對CEO負責，而是項目經(jīng)理對CEO負責。他們手下的人員具有完成特定項目所需的專業(yè)技能。

3. 矩陣型：介于職能型和項目型之間。公司員工既要向職能經(jīng)理匯報，又要向一個或一個以上的項目經(jīng)理匯報。矩陣型又表現(xiàn)為弱矩陣型、強矩陣型和均衡型。

項目特點 組織類型

職能型 矩陣型 項目型（弱矩陣型 均衡型 強矩陣型）

項目經(jīng)理的權力 很小或沒有 有限 小－中等 中等－大 權力很大或近乎全權

組織中權值參與項目工作的職員比例 沒有 0-25% 15－60% 50－95% 85-100%

項目經(jīng)理的職位 兼職 兼職 兼職 全職 全職

項目經(jīng)理的一般頭銜 項目協(xié)調(diào)人/項目領導人 項目協(xié)調(diào)人/項目領導人 項目經(jīng)理/項目官員 項目經(jīng)理/大型項目經(jīng)理 項目經(jīng)理/大型項目經(jīng)理

項目管理/行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職

2.4 項目經(jīng)理應具備的相關技能

信息技術項目成功最重要的三個方面是用戶參與程度、高級管理層的支持和明確的需求說明。要在這三個方面有所表現(xiàn)，就需要具備扎實的管

理技能、極強的溝通能力和領導能力以及政治技巧。

項目管理的15項職能工作：

1. 確定項目的范圍；

2. 識別項目干系人、決策人和逐級程序；

3. 制定詳細的任務清單

4. 估計時間要求；

5. 制定初步的項目管理流程圖；

6. 確定所需的資源和預算；

7. 評估項目要求

8. 識別和估計項目風險；

9. 制定應急計劃；

10. 明確相互關系；

11. 確認并跟蹤項目的關鍵里程碑；

12. 參與項目階段的評估；

13. 保障所需的資源；

14. 管理變更控制過程；

15. 匯報項目狀態(tài)；

2.5 項目管理過程組

項目管理過程組是從啟動到計劃、執(zhí)行、控制和收尾的一系列活動。

計劃過程包括制定與保持一個可行的計劃，以便實現(xiàn)項目所要滿足的商業(yè)需求。其主要包括完成工作分解結構、項目進度計劃和項目預算。

執(zhí)行過程包括協(xié)調(diào)人員和其他資源，以便實施項目計劃并生產(chǎn)除項目或項目階段的產(chǎn)品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。

控制過程是確保項目目標的實現(xiàn)。對項目進度進行評測、監(jiān)控其與計劃的偏離程度，并采取糾正措施使項目進展符合計劃需要。

收尾過程指進行正式的項目或項目階段驗收工作。

學習目標

1. 為高層管理對項目管理的參與對項目的成功至關重要

2. 理解項目整體管理的重要性

1. 由于項目整體管理與其他項目管理知識領域及項目生命周期有關，所以需要為項目整體管理描繪一個總體框架

2. 描述項目計劃的制定和描述一個好的項目計劃的主要內(nèi)容

3. 解釋項目的執(zhí)行和取得工作結構的幾個重要方面

4. 描述整體變更控制過程和項目計劃更新、糾正措施和應吸取的教訓

5. 揭示為高層管理對項目管理的參與對項目的成功至關重要

3.1 什么是項目整體管理

項目整體管理包括在項目生命周期中協(xié)調(diào)所有其他項目管理知識領域所涉及的過程。包括以下幾個重要過程：

項目計劃制定，它包括收集其他計劃編制過程的結構，將它們整合為一個協(xié)調(diào)一致的文件――項目計劃；

項目計劃執(zhí)行，它包括通過執(zhí)行項目計劃所包含的有關活動，實施項目計劃；

整體變更控制，它包括調(diào)整整個項目的變更；

3.2 項目計劃的制定

項目計劃概念：是一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃，以指導項目執(zhí)行和控制的文件。

項目計劃要記錄計劃的假設以及方案選擇，要便于各干系人間的溝通，同時還要確定關鍵的管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，并為進度評測和項目控制提供一個基準線。

項目經(jīng)理要與項目組成員及其他項目干系人一道制定項目計劃，這樣有利于項目經(jīng)理較好的理解項目的整體以及指導計劃的實施工作。

一個項目必定包括項目的整體介紹，項目的組織描述，項目所需的管理程序和技術程序，以及所需完成的任務，時間進度和預算等。

項目整體介紹或概述至少包括以下一些內(nèi)容：

項目名稱

項目以及項目所需滿足需求的簡單描述

發(fā)起人的名稱

項目經(jīng)理與主要項目組成員姓名

項目可交付成果

重要資料清單

列舉有關定義和縮寫詞的說明

對項目組織情況的描述包括以下一些內(nèi)容：

組織結構圖

項目責任

其他與組織或過程相關的信息

用來描述項目的管理和方法的部分，內(nèi)容包括：

管理目標

項目控制

風險管理

項目人員

技術過程

整體項目計劃中用來描述項目任務的那部分應當參考范圍管理計劃中的內(nèi)容，并概括敘述以下內(nèi)容：

主要工作包

主要可交付成果

與工作有關的其他信息

項目進度信息部分應包括內(nèi)容：

進度概要

進度細要

與進度有關的其他信息

整體項目的預算部分應包括以下部分：

預算概要

預算細要

與項目預算有關的信息

3.3 項目計劃的執(zhí)行

項目計劃的執(zhí)行是指管理和運行項目計劃中所規(guī)定的工作。

改進項目計劃制定和實施之間協(xié)調(diào)工作的常用方法：誰負責做這件事，就該誰來做這個計劃。

項目經(jīng)理必須能夠親自表率，體現(xiàn)制定一個好的項目計劃并在執(zhí)行階段很好的遵循計劃的重要性。項目經(jīng)理經(jīng)常為他們自己要做的事情制定計劃。如果項目管理能夠貫徹他們自己的計劃，那下面的項目組成員也會照著做。

好的計劃執(zhí)行需要項目經(jīng)理多種能力。一般管理技能例如領導、溝通、政治技巧等都是必需的。產(chǎn)品技能和知識對項目的成功與否也是非常關鍵的。

項目計劃的實施還需要一些專門的工具和方法，其中有的是項目管理特有的，主要包括：

工作授權系統(tǒng)。就是一個用來確保合格的人員在正確的時間、以合適的順序進行工作的方法。它可以是一個人為地過程，例如文件授權、口頭授權等方式。

狀態(tài)檢查會議。用來交流項目信息的定期會議。這也是一個激勵的好辦法。

項目管理軟件。

無論這些工具和方法在項目執(zhí)行過程中起到了多大的作用，最關鍵的還是項目經(jīng)理的積極領導。

3.4 整體變更控制

變更的整體控制是指在項目生命周期的整個過程中對變更的識別、評價和管理等工作。整體變更控制的3個主要目標：

1. 影響促使變革形成的因素以確保變革對項目來說是有利的。

2. 確定變更的發(fā)生：要確定變更的發(fā)生，項目經(jīng)理必須知道項目幾個關鍵方面在各個階段的狀態(tài)。另外，項目經(jīng)理還必須及時和高層及主要項目干系人取得溝通。

3. 在實際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的事后對變更加以管理：管理變更是項目經(jīng)理和項目人員的一個重要工作。

整體變更控制的幾個重要輸入包括項目計劃、執(zhí)行績效報告和變更請求。幾個重要的輸出包括更新的項目計劃、糾正行動和教訓記錄文檔。

變更控制系統(tǒng)

包括變更控制委員會（CCB）、配置管理和變更信息的溝通過程。

CCB是一個負責項目變更審批的團體。其主要職能是為變更請求提供指導、為變更請求提供評價，并管理經(jīng)批準的變更的實施過程。

配置管理用于確保項目產(chǎn)品描述的正確性和完整性。其主要是進行技術上的管理，對產(chǎn)品的設計特征和功能以及輔助文檔進行確認和控制。

溝通是重中之重。

3.5 需要高級管理層的支持

有助于項目成功的因素：1用戶參與；2主管支持；3明確的需求闡述；4好的項目計劃。

為什么需要高層的支持？原因包括：

項目經(jīng)理需要獲取足夠的資源；

項目經(jīng)理需要及時獲取對項目特殊要求的審批；

項目經(jīng)理必須與來自組織其他部門人員的合作；

項目經(jīng)理需要在領導事務上得到幫助和指導；

學習目標

1. 理解好的項目范圍管理的重要性；

2. 知道為什么多數(shù)公司要投資IT項目；

3. 描述戰(zhàn)略計劃過程及其與IT項目選擇的關系；

4. 使用不同的項目選擇方法，如加權評分模型和凈現(xiàn)值分析；

5. 解釋項目章程、范圍說明書與工作分解結構（WBS）的作用；

6. 建立WBS；

7. 描述IT項目中范圍核實與變更控制的工具和方法；

4.1 什么是項目范圍管理

范圍是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。

項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。主要過程：

1. 啟動，是指組織 一個項目或繼續(xù)到項目的下一個階段；

2. 范圍計劃，是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎；

3. 范圍定義，是指將項目主要的可交付成果細分為較小的、更易管理的部分；

4. 范圍核實，是指對項目范圍的正式認定；

5. 范圍變更控制，是指對有關項目范圍的變更控制；

4.2 項目啟動：戰(zhàn)略計劃與項目選擇

戰(zhàn)略計劃是指通過對組織優(yōu)劣勢的分析，研究組織環(huán)境中的威脅和機會，預測未來趨勢，展望新產(chǎn)品與服務需求，從而確定長遠的目標規(guī)劃。

為什么要公司投資IT項目？

1. 支持明確的商業(yè)目標；

2. 較好的內(nèi)部收益率（IRR）；

3. 支持潛在的商業(yè)目標；

4. 較好的凈現(xiàn)值（NPV）；

5. 合理的回收期；

6. 作為抗衡競爭對受類似系統(tǒng)的手段；

7. 支持管理決策；

8. 滿足預算約束條件；

9. 存在很大的收益可能性；

10. 較好的投資回報率；

11. 項目成功實施完工的可能性很大；滿足技術和系統(tǒng)的要求；

12. 支持法律和政府的要求；

13. 較好的利潤指標；

14. 引入新技術；

項目選擇方法

常見的四種方法：

注重整個組織的需要；

將IT項目進行分類；

進行凈現(xiàn)值法等財務分析；

運用一個加權評分模型

注重整個組織的需要

較多符合組織需求的項目成功的可能性比較大。在選擇中需要考慮三個方面的問題：需求、資金和意愿。

將IT項目進行分類

以各種分類方法為基礎。其中一種方法是評價項目是否可以應對某個問題，或是抓住某次機會，以或迎合某個指示要求。還有基與時間的考慮，可能是完成項目的所需時間，也可能是完工的截至日期。還有就是根據(jù)項目整體的綜合排序，將項目分為高、中、低等優(yōu)先級，首先進行高級的項目凈現(xiàn)值、投資收益率（ROI）與投資回收率分析。

三種財務價值評價方法：凈現(xiàn)值、投資收益率，投資回收率分析。

1. 凈現(xiàn)值分析

是指把所有與其的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計算一個項目與其的凈貨幣收益與損失。

步驟：

確定項目的現(xiàn)金流入與流出

選定折現(xiàn)率（指最低的投資回報率）

計算凈現(xiàn)值（npv(折現(xiàn)率，現(xiàn)金流列)）

NPV=

t是現(xiàn)金流的持續(xù)時間，A表示每年的現(xiàn)金流量，r是折現(xiàn)率

投資收益率分析

ROI=（總的折現(xiàn)收益－總的折現(xiàn)成本）/折現(xiàn)成本

投資回收率

投資回收期就是凈現(xiàn)金流入補償凈投資所使用的時間。也即，投資回收期分析就是要確定得經(jīng)過多長時間累計收益就可以超過累計成本以及后續(xù)成本。

加權評分模型

是一種基于多種標準進行項目選擇的系統(tǒng)方法。其第一步是要識別對項目選擇過程很重要的標準。下面就是對各個標準賦以權重。其標準如下：

符合主要的商業(yè)目標

有極具實力的內(nèi)部項目發(fā)起人

有較強的客戶支持

運用符合實際的技術水平

可以在1年或更少的時間得以實施

有正的凈現(xiàn)值

能在較低的風險下實施范圍、時間和成本等目標

項目章程

在決定了做什么之后，需要讓組織中的所有部門知道這些項目。常用項目章程，它是用來正式確認項目存在并指明項目目標和管理人員的一種文件。啟動過程的主要產(chǎn)出就是項目。

項目章程包括：項目名稱和授權日期；項目經(jīng)理姓名和聯(lián)絡信息；范圍說明書；管理方法；角色與職責矩陣圖；簽名；描述。

4.3 范圍計劃編制和范圍說明書

項目范圍計劃是指形成正式文件，為將來的項目決策建立基礎，包括怎樣判斷項目和項目階段已經(jīng)成功完成的基本標準。

范圍說明書：

用來對項目范圍達成共同的理解，并確定這樣的理解。應該包括項目論證、項目產(chǎn)品簡述、所有項目可交付成果的綜述、對決定項目成功的因素說明。

4.4 范圍定義與WBS

完成范圍計劃后，就是進一步明確項目工作任務，將之分解為易于操作和管理的單位。將工作分解易于管理的小塊就是范圍定義。范圍定義過程的產(chǎn)出就是WBS

WBS

WBS是以結果為導向的一種分析方法，用于分析項目所涉及工作，所有這些工作構成了項目的整個范圍。它是計劃和管理項目的進度、成本、變更的基礎性文件。

在設計WBS時，可以根據(jù)產(chǎn)品、項目階段為依據(jù)進行設計。

要設計一個好的WBS是非常困難的，這要求項目經(jīng)理對項目和項目范圍有詳細的了解。，并能結合項目干系人的需求和知識背景。因此，讓所有項目成員參與WBS的創(chuàng)建和審查是很必要的。

制定WBS的方法

1. 使用指導方針

如果存在WBS的指導方針就按照指導方針去設計。這個指導方針給出了一個樣本的WBS分析，在項目計劃建議書中就要按照這個WBS樣本的模式來描述。這樣便于客戶對建議書進行審定。

2. 類比法

是指你可以用一個類似產(chǎn)品的WBS作為起點。這個起點是經(jīng)驗的積累。

3. 由上至下與由下至上法

由上至下是一種常規(guī)方法。就是從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷增加級數(shù)，細化工作任務。

由下至上則要讓項目組人員一開始就盡可能確定項目有關的具體任務，然后將各個任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容中。這種方法效果好，但是費時。

最好的辦法是綜合以上方法制定WBS。

遵循的原則：

1. 一個單位工作任務只能在WBS中出現(xiàn)在一個地方；

2. 一個WBS項的工作內(nèi)容是其下一級的工作之和；

3. WBS中的每一項工作都之由一個人負責，即使這項工作要多人來做；

4. WBS必須與工作任務的實際執(zhí)行過程一致。WBS首先服務于項目組，可行的話，在考慮其他目的；

5. 項目組成員必須參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與；

6. 每一個WBS項必須歸檔，以確保準確理解該項包括和不包括的工作范圍；

7. 在正常的根據(jù)范圍說明書對項目工作內(nèi)容進行控制的同時，還必須讓WBS具有一定的靈活性以適應無法避免的變更需要；

4.5 范圍審核和范圍變更控制

學習目標

1. 理解好的項目時間管理的重要性

2. 解釋制定項目進度計劃的過程

3. 介紹各種工具和技術如何幫助項目經(jīng)理進行活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃編制以及進度控制

4. 用甘特圖進行進度計劃編制和跟蹤進度

5. 建立項目網(wǎng)絡圖并理解其在確定整體項目完成日期上的重要性

6. 理解并應用關鍵路徑分析

7. 介紹集中算端項目進度的技術

8. 討論項目進度管理與控制中涉及的現(xiàn)實檢查和人的問題

9. 介紹軟件如何幫助進行項目時間管理

5.1 項目進度計劃的重要性

進度問題在項目生命周期內(nèi)引起最多的沖突。

項目時間管理中設計的主要過程包括：

1. 活動定義，從WBS中可以找到；（項目進度計劃基礎之一）

2. 活動排序，涉及確定項目活動之間的關系，并形成相應的文檔；（項目進度計劃基礎之二）

3. 活動歷時估算，涉及估計完成具體活動所需要的工作時段數(shù)；（項目進度計劃基礎之三）

4. 制定進度計劃；

5. 進度計劃控制；

5.2 進度計劃來自何處？活動定義

進度計劃來自一些啟動項目的基本文件。項目章程是更詳細的進度計劃的起點。根據(jù)項目章程中的內(nèi)容，項目經(jīng)理及其團隊可以使用范圍說明書、WBS和預算信息開始制定項目進度計劃并估計完成日期。

活動定義通常導致項目團隊制定更加詳細的WBS和輔助解釋。該過程的目標是，確保項目團隊對它們作為項目范圍的一部分必須完成的所有工作有一個完整的理解。隨著項目團隊成員對各種活動、WBS的分解細化。

5.3 活動排序

活動排序設計審查詳細WBS中的活動、詳細的產(chǎn)品說明書、假設和約束條件，以確定活動之間的相互關系。它也涉及評價活動之間依賴關系的原因、及各種依賴關系。

依賴關系反映了項目活動或任務的順序。分為：

強制依賴關系：項目工作固有的特性，也稱硬邏輯關系。例如：必須編完代碼，才能檢驗。

自由依賴關系：由團隊自己定義。也稱軟邏輯關系。例如：團隊可能遵守好的一些做法，只有當用戶對所有分析工作發(fā)出指令，才開始詳細設計。

外部依賴關系，涉及項目與非項目活動之間的關系。例如：新OS的安裝，依賴外部供應商對硬件的交貨。

在定義了活動順序后，可以使用進度計劃工具：網(wǎng)絡圖和關鍵路徑分析。

項目網(wǎng)絡圖

箭線圖法（ADM）、雙代號網(wǎng)絡圖法（AOA）?；顒又g存在四種依賴關系：

完成－開始；從活動必須在到活動開始之前完成

開始－開始；從活動必須在到活動開始的時候、或者在到活動開始之前開始。

完成－完成；從活動必須在到活動完成之前完成。

開始－完成；從活動必須在到活動完成之前開始。

5.4 活動歷時估算

歷時包括一項活動所消耗的實際工作時間加上間歇時間。

歷時估算輸入包括：活動列表和排序、考察與評估有關的約束條件和假設、歷史信息資料。其中最重要的是資源的可獲得性，尤其是人力資源。

輸出包括：各項活動的歷史估算值、說明估算基礎的文件、更新的工作分解結構。

5.5 制定進度計劃

甘特圖是顯示項目信息的最常工具；PERT分析是評價項目進度風險的手段；關鍵路徑分析是制定和控制項目進度計劃的工具。

甘特圖

通過日歷形式列出項目活動及其相應的開始和結束日期，為反映項目進度信息提供了一種標準格式。其缺點是通常不反映依賴關系，當然在Project中可以建立依賴并反映在甘特圖上。

關鍵路徑法（CPM）

項目的關鍵路徑是指一系列決定項目最早完成時間的活動。它是項目網(wǎng)絡圖最長的路徑，并且有最少的浮動時間或時差。它是一種用來預測總體項目歷時的項目網(wǎng)絡分析工具。

關鍵路徑反映了項目完成的最短時間。盡管關鍵路徑是最長的路徑，但是它代表了為完成項目所花費的最短時間。在繪制完成了網(wǎng)絡圖之后，計算包括圖每條路徑所有活動的歷時分別相加。最長的就是關鍵路徑。

關鍵路徑不是項目中最重要活動的集合。事實上，關鍵路徑只與項目的時間維度有關。

關鍵路徑不是項目網(wǎng)絡圖從頭至尾最短的路徑。

一個項目可能有多條關鍵路徑，這時項目經(jīng)理要注意多條關鍵路徑的活動執(zhí)行情況。并且關鍵路徑也可能發(fā)生變化。

計劃評審技術（PERT）

當具體活動歷時估算存在很大的不確定性時、用來估計項目歷時的網(wǎng)絡分析技術。

PERT采用概率時間估算――根據(jù)樂觀的、最可能的、悲觀的活動歷時估計進行項目歷時估計的方法――代替了具體的、離散的歷時估算。

5.6 控制項目進度計劃變更

5.7 使用軟件進行時間管理

5.8 使用項目管理軟件的注意事項

概念的重要

學習目標

1. 理解良好項目成本管理的重要性

2. 解釋基本的項目成本管理的原理、概念和術語

3. 描述資源計劃、成本估算、成本預算和成本控制過程

4. 解釋成本估算的不同類型

5. 理解IT項目的成本估算所包含的內(nèi)容

6. 進行掙值分析的計算

7. 理解應用掙值分析的好處

8. 描述軟件如何輔助項目成本管理

6.1 項目成本管理的重要性

項目成本管理的定義：包括確保在批準的預算范圍內(nèi)完成項目所需的各個過程。項目經(jīng)理必須確信他們的項目有恰當?shù)亩x、精確的時間和成本估算、以及他們參與同意的、切合實際的預算。

項目成本管理過程包括：

資源計劃；包括決定為實施項目活動需要使用什么資源以及資源的用量，其輸出是一個資源需求清單。

成本估算，包括估計完成項目所需資源成本的近似值，其輸出是成本估算、輔助的細節(jié)和成本管理計劃；

成本預算，包括將整體成本估算配置到各項工作，以建立一個衡量極小的基準計劃。輸出是成本基準計劃；

成本控制，包括控制項目預算的變化，成本控制過程的主要輸出是修正的成本估算、更新估算、糾正行動、完工估算和取得的教訓；

6.2 成本管理基本原理

利潤：收入減去成本；

利潤率：利潤和收入的比值；

全壽命期成本計算：是讓你對貫穿整個項目生命期的成本狀況有一個總體認識，這有助于更精確的制定項目財務收益計劃。在計算中，考慮的是權益總體成本，即開發(fā)成本加上維護成本。

現(xiàn)金流分析是用于確定項目每年估計的成本和收益的一種方法，對于確定凈現(xiàn)值是必須的。

內(nèi)部收益率（IRR）是使凈現(xiàn)值等于零的折現(xiàn)率，也被稱為時間調(diào)整收益率。

有形成本或有形收益是能夠容易以美元衡量的那些價值。

無形成本或無形收益是那種難用貨幣來衡量的成本和收益。

直接成本是一個項目中能夠以一種很經(jīng)濟的方式加以跟蹤的相關成本。

間接成本是一個項目中不能以一種很經(jīng)濟的方式加以追蹤的相關成本。

沉沒成本是那些在過去已經(jīng)花的錢，應該像永遠不能收回的沉船一樣考慮它。當決定應該或繼續(xù)投資那些項目時，應該不包括成本。

儲備金是包括成本估算中的、為減輕未來難以預測帶來的成本風險而準備的資金。應急儲備金是為有些未來情況作準備，它包含于項目成本管理基線中。管理儲備金是為未來不能預測的情形作準備。

6.3 資源計劃

輸入是WBS、范圍說明書、歷史信息、資源信息、政策等。

輸出是一份資源需求清單，包括人員、設備和材料。

6.4 成本估算

成本估算類型包括量級估算、預算估算和最終估算。

量級估算（ROM）提供了項目成本的一個粗略概念，它在項目早期甚至在項目正式開始之前應用。精確度-25%-75%

預算估算被用來將資金劃入一個組織的預算。精確度-10%-25%

最終估算提供一個精確的項目成本估算，常被用來估算最終項目成本。精確度-5%-10%

估算類型 何時做 為什么做 精確度如何

量級估算 在項目生命周期中非常早，通常是在項目完成前3-5年 為項目選擇決策提供成本估算 -25%-75%

預算估算 早，項目完成前1－2年 將資金撥入預算計劃 -10%-25%

最終估算 項目后期，在項目完成前1年 為采購提供詳情，估算實際成本 -5%-10%

成本估算過程還要輸出：詳細依據(jù)和成本管理計劃。成本管理計劃是一份描述項目中成本變化的文件。

6.5 成本預算

成本預算涉及將項目初步估算分配給單個工作項，這些單個工作項是以WBS為基礎的。因此，成本預算過程需要輸入WBS。同樣，要隨時間分配差別就需要有項目進度計劃。成本預算過程的主要目標是為預算估算作準備，制定一個成本基準計劃以衡量項目績效。

6.6 成本控制

項目成本控制包括監(jiān)控成本執(zhí)行績效、確保一個修改的成本基準計劃中僅僅包括適當?shù)捻椖孔兏?，以及通知項目干系人那些?jīng)核準的、影響成本的項目變更。

輸入：成本基準計劃、績效報告、變更請求和成本管理計劃；

輸出：修正的成本估算、預算更新、糾正措施、修正的項目完成估算以及獲得的教訓；

成本控制的主要工具和技術：績效衡量（掙值分析）。

掙值分析

掙值分析綜合了范圍、時間和成本數(shù)據(jù)。給定成本執(zhí)行基準計劃，項目經(jīng)理和他的團隊可以通過輸入實際的信息，然后將其與基準計劃進行比較，就能夠決定在多大程度上滿足了范圍、時間和成本目標。

為了計算掙值分析，要求有關實際成本、實際歷時和完成百分比的信息。掙值分析涉及計算項目WBS中的每項活動或總括活動的三個值：

1. 計劃工作預算成本（BCWS）也叫預算，它是計劃在一定時期內(nèi)用于某項活動的已經(jīng)批準的整個成本估算的一個部分。

2. 已完成工作實際成本（ACWP）也叫實際成本，它是在給定時間內(nèi)，完成一項活動所發(fā)生的直接成本和間接成本之和。

3. 已完成工作預算成本（BCWP）也叫掙值，它是實際完成工作的百分比乘以計劃成本。

術語 公式

掙值（BCWP） BCWP=至當時的預算成本×完成的百分比

成本偏差（CV） CV=BCWP－ACWP

進度偏差（SV） SV=BCWP－BCWS

成本執(zhí)行指數(shù)（CPI） CPI=BCWP/ACWP

進度執(zhí)行指數(shù)（SPI） SPI=BCWP/BCWS

成本偏差（CV）顯示了某項活動估算成本與實際成本的差異。如果CV<0，意味著執(zhí)行工作所使用成本多于計劃成本，如果CV>0，意味著執(zhí)行成本少于計劃的成本。

進度偏差（SV）顯示了某項活動計劃完成情況與實際完成情況的差異，負的SV意味著執(zhí)行計劃要比計劃花費更長的時間，正的SV意味著執(zhí)行工作比計劃花費的時間短。

成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）被用于估計預測的完成項目的計劃成本，如果CPI=1，那么預算成本與實際成本相同。如果CPI<1，則項目超出預算，CPI>1，則項目沒有超預算。

進度執(zhí)行指數(shù)（SPI）用于估計預測的完成項目的計劃時間。與成本執(zhí)行指數(shù)類似，SPI=1，意味著項目按計劃進度完成；SPI<1，則項目較計劃滯后，SPI>1，項目比計劃提前完成。

如果負的成本或進度表明那些領域存在問題，項目花費成本比計劃多，時間比計劃的長。同樣，CPI和SPI<1，表明存在問題。

6.7 使用軟件輔助成本管理

學習目標

1. 理解項目質(zhì)量管理的重要性和項目經(jīng)理在確保質(zhì)量中的角色

2. 定義質(zhì)量并理解質(zhì)量與IT項目各個方面的關系

3. 討論質(zhì)量專家的現(xiàn)代質(zhì)量管理觀念

4. 描述項目的質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制所包含的內(nèi)容

5. 解釋質(zhì)量控制工具和技術，例如：帕累托圖，統(tǒng)計抽樣，質(zhì)量控制圖和6σ法則

6. 比較IT項目的不同測試類型以及它們與質(zhì)量的關系

7. 描述IT項目質(zhì)量改進相關的關鍵問題

7.1 IT項目的質(zhì)量

7.2 什么是項目質(zhì)量管理

質(zhì)量管理的目的是確保項目滿足他所應滿足的需求。

項目質(zhì)量管理的三個過程：

1. 質(zhì)量計劃編制包括確認與項目有關的質(zhì)量標準以及實現(xiàn)方法。

2. 質(zhì)量保證包括對整體項目績效進行預先的評估以確保項目能夠滿足相關的質(zhì)量標準。

3. 質(zhì)量控制包括監(jiān)控特定的項目結果，確保它們遵循了相關質(zhì)量標準，并識別提高整體質(zhì)量的途徑。

7.3 現(xiàn)代質(zhì)量管理

注重預防而不是檢查，并承認管理層對質(zhì)量的責任。

7.4 質(zhì)量計劃編制

質(zhì)量計劃編制中重要的是確定每個獨特項目的質(zhì)量標準，把質(zhì)量規(guī)劃到項目的產(chǎn)品和管理項目所涉及的過程之中。計劃編制還包括，以一種能理解的、完整的形式傳達為確保質(zhì)量而采取的糾正措施。在項目的質(zhì)量計劃編制中，描述能夠直接促成滿足顧客需求的關鍵因素是重要的。

質(zhì)量計劃的輸入：關于質(zhì)量的組織政策、特定的項目范圍說明書、產(chǎn)品描述、相關標準和準則；輸出是質(zhì)量管理計劃和為確保整個項目生命周期質(zhì)量的各種檢查表。

IT項目中影響質(zhì)量的范圍部分包括：功能性和特色、系統(tǒng)輸出、性能、可靠性和可維護性。

實驗設計是一種質(zhì)量技術，用以幫助確認那個變量對一個過程的整體結構影響最大。理解那個變量影響結構是質(zhì)量計劃編制的重要部分。

7.5 質(zhì)量保證

質(zhì)量保證包括與滿足一個項目相關的質(zhì)量標準有關的所有活動。其另一個目標是不斷改進質(zhì)量。

上級領導和項目經(jīng)理做好質(zhì)量保證工作，可以對質(zhì)量產(chǎn)生重要的影響。

基準比較分析法是用于質(zhì)量改進的技術，它是將具體項目時間或產(chǎn)品特性與那些在項目執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的其他項目或產(chǎn)品的相應特性進行比較，從而產(chǎn)生質(zhì)量改進的思想。

質(zhì)量審計是對特定質(zhì)量管理活動的結構化審查，找出教訓，改進現(xiàn)在或?qū)眄椖康膱?zhí)行。

7.6 質(zhì)量控制

輸入：接受決策、返工和過程調(diào)整。

接受決策作為項目一部分而生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務是否被接受或拒絕。

返工指采取行動，是拒收事項達到和滿足產(chǎn)品需求或規(guī)范或干系人的其他期望。

過程調(diào)整是指在質(zhì)量控制度量的基礎上，糾正或防止進一步質(zhì)量問題的發(fā)生。

7.7 質(zhì)量控制的工具和技術

帕累托分析

指確認造成系統(tǒng)質(zhì)量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素。有時稱為80-20法則，意思是，80%的問題是由20%的原因引起的。帕累托圖是用于幫助確認問題和對問題進行排序的柱狀圖，其根據(jù)發(fā)生頻率排序。

統(tǒng)計抽樣和標準差

團隊中對質(zhì)量進行管理的成員必須對統(tǒng)計有深刻的認識，其他人也需要有大概了解。這些概念包括統(tǒng)計抽樣、可信度因子、標準差、變異性。標準差和變異性是理解質(zhì)量控制圖的基本概念。

統(tǒng)計抽樣是選擇樣本總體的部分來檢查。樣本大小取決于你想要的樣本有多大的代表性。

樣本大小=0.25×（可信度因子/可接受誤差）2

可信度因子表示被抽樣的數(shù)據(jù)樣本變化的可信度。

常用的可信度因子

期望的可信度 可信度因子

95% 1.960

90% 1.645

80% 1.281

標準差測量數(shù)據(jù)分布中存在多少偏差。一個小的標準差意味著數(shù)據(jù)集中聚集在分布的中間，數(shù)據(jù)之間存在很小的變化。使用σ表示標準差。

標準差在質(zhì)量控制上很重要，因為它是一個決定有缺陷個體的可接收數(shù)據(jù)的關鍵因素。6σ很常用。

質(zhì)量控制圖、6σ和七點運行法則

控制圖是數(shù)據(jù)的圖形化表示，表明一個過程隨時間的結構。主要用途是為了預防缺陷，而不是檢測或拒絕缺陷。質(zhì)量控制圖可以使你決定一個過程是在控制之中還是失去了控制。

在一個過程在控制中，在過程結構中的任何變化都是由隨機事件產(chǎn)生的。在控制中的過程不需要調(diào)節(jié)。當一個過程失去控制時，過程結構中的變化是由非隨機事件產(chǎn)生的。當一個過程失去控制時，過程結果中的變化是由非隨機事件產(chǎn)生的。當一個過程失去控制時，你需要確認這些非隨機事件的起因，并調(diào)節(jié)過程以糾正或消除這些原因。

七點運行法則指出，如果一排中的7個數(shù)據(jù)點都是在平均值下面或上面，活著都在下降或上升，那么需要檢查這個過程是否有非隨機問題。

測試

為了提高質(zhì)量，遵循嚴謹?shù)臏y試方法是很重要的。

7.8 提高IT項目質(zhì)量

成熟度模型，用于幫助組織改進它們的過程和系統(tǒng)的框架模型。3個流行的成熟度模型包括“軟件質(zhì)量功能實施（SQFD）”模型，能力成熟度模型（CMM）和項目管理成熟度模型。

學習目標

1. 解釋一個項目有良好的人力資源管理的重要性，尤其是對于IT項目而言，因為IT項目十分需要有經(jīng)驗的專業(yè)人員

2. 定義人力資源管理的過程

3. 總結人力資源管理的關鍵理論

4. 討論組織計劃，并建立一個責任分配矩陣

5. 了解項目關鍵問題，包括項目人員的召集，項目組的建立，解釋資源負荷和資源平衡的定義

6. 描述如何使用軟件輔助進行人力資源管理

8.1 人力資源的重要性

人是根本問題。

8.2 什么是項目人力資源管理

項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個參與項目人員作用的過程。人力資源管理包括項目干系人：資助者、客戶、項目組成員、支持人員、項目的供應商等。主要過程包括：

1. 組織計劃編制，對項目角色、職責以及報告關系進行識別、分配和歸檔。

2. 人員獲取，包括獲得項目所需的并被指派到項目的工作人員；

3. 團隊建設，包括為提高項目績效而要建立的每個人和項目組的技能；

8.3 人員管理的關鍵

動機理論

馬斯洛（Maslow）需求層次：（低－高）生理－安全－社會－受尊敬－自我實現(xiàn)

匹茲伯格（Hertzberg）：激勵因素和健康因素。人們的主要因素來自于個人成績表現(xiàn)和認可度。激勵因素包括工作成就、認可度、工作本身、責任、晉升和發(fā)展。

提高有效性的七個習慣：

保持積極狀態(tài)

一開始就牢記結果

把最重要的是放在最重要的位置

考慮雙贏

首先考慮理解別人再被別人理解

協(xié)同

花時間從物質(zhì)上、精神上、心理上以及社會/感情上更新自我

8.4 組織計劃編制

包括對項目角色、職責以及報告關系進行識別、分配和歸檔。這個過程產(chǎn)生一張項目組織結構圖，角色和職責分配――一被稱為責任分配矩陣（RAM）的矩陣形式表示，以及人員配置管理計劃。

在構建項目組織結構圖時，高層和項目經(jīng)理必須識別項目需要哪種類型的人員和那種重要技能。

人員獲取就是獲得項目所需的指派的工作人員。

資源負荷顯示了在特定時段現(xiàn)有進度計劃所需的個體資源的數(shù)量。資源直方圖被用來表示資源負荷，同時也可用來識別資源超負荷的情況。

資源平衡就是一種用來解決資源沖突的工具。通過資源平衡可以減少管理工作、降低成本、減少人員和會計方面的問題，提高士氣。

8.5 項目人員獲取和團隊建設中存在的問題

8.6 用軟件協(xié)助進行人力資源管理

學習目標

1. 了解項目中良好溝通的重要性，描述溝通管理計劃的主要組成部分

2. 論述溝通計劃所包括的內(nèi)容：信息發(fā)送、績效報告、管理收尾

3. 論述項目信息發(fā)送的不同方法以及每種方法的優(yōu)缺點

4. 了解項目所涉及到的人員之間的關系和溝通的復雜性

5. 論述項目中沖突的來源以及解決問題的策略

6. 了解口頭的、非口頭的和書面溝通的重要方面以及怎樣培養(yǎng)這些技能

7. 描述不同類型的項目文件，了解在項目溝通中使用模板的價值

8. 描述軟件如何增強項目溝通

9.1 項目溝通管理的重要性

對于任何項目成功威脅最大的是溝通問題。

對于軟技能（溝通－聽、說、寫；心理學；社會學、人文科學等）是IT人員最需要的?？陬^溝通能力是職位提升的關鍵因素。

項目溝通管理的目標是及時而適當?shù)膭?chuàng)建、收集、發(fā)送、存儲和處理項目的信息。項目溝通管理過程包括：

溝通計劃編制，它包括確定項目干系人的信息和溝通需要。

信息發(fā)送，包括及時向項目干系人提供所需信息。

績效報告，包括收集并發(fā)布有關項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預測。

管理收尾，包括生成、收集和分發(fā)信息來使階段或項目的完成正規(guī)化。

9.2 溝通計劃編制

一個指導項目溝通的文件，項目溝通管理計劃，包括：

描述信息收集和文件歸檔的結構，這一結構用于收集和保存不同類型的信息。

描述什么信息送給誰、什么時候和如何發(fā)送結構。

傳送重要項目信息的格式。

用于創(chuàng)建信息的日程表

獲得信息訪問的方法；

隨著項目推進和發(fā)展，更新溝通方法

項目干系人溝通分析

9.3 信息發(fā)送

方式：信息系統(tǒng)、電子郵件等。

正式和非正式的，口頭的和書面的方法。確定那種方式是發(fā)送各種項目信息最適當?shù)姆椒ㄊ呛苤匾?。項目?jīng)理基期團隊溝通項目信息時，應注重建立關系的重要性。

9.4 績效報告

績效報告包括收集和發(fā)送有關項目朝預定目標邁進的狀態(tài)信息。項目團隊可以使用掙值分析表和其他形式的信息來溝通和評價項目績效報告。狀態(tài)評審會議是項目溝通、監(jiān)督、控制的重要部分。

9.5 管理收尾

管理收尾包括生成、收集與發(fā)送相應的信息，使項目或階段正式完成。項目的主要客戶應當正式接受項目產(chǎn)生的一項或多項產(chǎn)品。建立項目檔案和完成吸取的教訓報告是收尾的重要部分。

9.6 改善溝通的建議

利用溝通技能解決沖突。面對沖突的五個基本處理模式：面對；妥協(xié)；圓滑；強制；撤退。

發(fā)展更好的溝通技能

召開有效的會議

使用項目溝通模板

9.7 利用軟件輔助溝通

學習目標

1. 理解好的風險管理的重要性

2. 理解什么是風險，并描述各種風險承受度

3. 識別IT項目風險的一般來源，制定降低風險的戰(zhàn)略

4. 描述發(fā)生在各項目管理知識領域內(nèi)的常見風險條件

5. 解釋風險量化的各種技術，計算項目的期望貨幣值

6. 解釋風險蒙特卡洛模擬如何操作，并解釋如何能將它用于風險管理

7. 使用“十大風險事件跟蹤”方法

8. 描述如何用軟件進行項目風險管理

10.1 項目風險管理的重要性

項目風險管理是指為了最好的達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內(nèi)風險的科學和藝術。風險管理對選擇項目、確定項目范圍和制定現(xiàn)實的進度計劃和成本估算有積極作用。

在任何情況下，風險管理的成本不應超過潛在的收益。

不同的組織和個人對風險的承受能力不同。風險效用或風險承受度是從潛在匯報中得到滿足或快樂的程度。

風險管理涉及的主要過程包括：

風險識別：包含確定哪種風險可能影響一個項目，并將各風險的特征歸檔；

風險量化：涉及對發(fā)現(xiàn)或發(fā)現(xiàn)的相互作用的評估，以評價項目可能結構的范圍。量化風險的工具和技術包括：預期貨幣價值、風險因子計算、PERT估計、模擬和專家判斷；

風險應對計劃制定：包括采取措施增大機會和制定應對威脅的措施；

風險應對控制：涉及對整個項目管理過程中的風險進行應對；

10.2 IT項目風險的一般來源

（高－低）用戶的參與、高層管理的支持、明確的需求說明書、適當?shù)挠媱澗幹?、切合實際的預期、更小的項目里程碑、勝任的工作人員、所有權、清晰的前景和目標、努力工作專注的工作人員。

人、結構、技術。

首先將重點放在商業(yè)需求上，而不是技術上。

10.3 風險識別

風險識別檢查表建立在以前項目中曾遇到的風險的基礎上。

可以根據(jù)項目的特性及項目所生產(chǎn)產(chǎn)品的特性來識別風險，還可通過項目管理知識領域，比如范圍、時間、成本和質(zhì)量等識別風險。例如：計劃不充分；錯誤的資源配置；質(zhì)量要求的定義不完全；范圍控制不當；估算錯誤；忽略了風險；差勁的沖突管理；計劃和溝通比較粗心等。

10.4 風險量化

風險量化或風險分析是一種評價風險的過程，以評估項目可能結果的范圍。

風險量化過程包括：估計各風險發(fā)生的概率、估計它對項目的影響、降低各風險可能采取的戰(zhàn)略。項目經(jīng)理可以按優(yōu)先順序排列風險。

量化風險的技術包括：期望貨幣分析、風險因子的計算、PERT估計、模擬和專家判斷。

期望貨幣值（EMV）

EMV是風險事件概率和風險事件貨幣值的乘積。這個概念用于決定一個組織應該從事什么項目。為了使用EMV，必須估計某事件發(fā)生的概率或機會。概率通常是由專家估計。

風險因子

它代表了各種具體事件的整體風險的數(shù)字（基于其發(fā)生的概率和對項目造成的結構）。

PERT估計

PERT分析涉及各活動歷時的三種估計：悲觀的或最壞的估計；樂觀的或最佳的估計；最可能的或一般情況的估計。

風險分析的模擬

模擬是指用系統(tǒng)的模型或表示法來分析系統(tǒng)的預期行為或績效。多數(shù)模擬是以蒙特卡羅（Monte Carlo）分析為基礎。蒙特卡羅分析通過多次模擬一個模型的結果，從而提供計算結果的統(tǒng)計分布。

分析步驟：

1. 評估所考慮變量的范圍，并確定各變量的概率分布。也就是收集模型中最可能的、樂觀的、悲觀的估計值，并決定各變量落在樂觀估計和最可能估計值間的概率；

2. 對于各種變量來說，根據(jù)變量發(fā)生的概率分布，選擇一個隨機值；

3. 利用每個變量選定的數(shù)值組合，進行確定性分析，或一次通過模型；

4. 多次重復2和3，獲得各結果的概率分布。重復次數(shù)取決于變量的個數(shù)和結果中要求的置信度，但重復的次數(shù)一般在100和1000之間。

專家判斷

依賴專家的直覺和以往的經(jīng)驗。德爾菲法：從一組專家中取得一致的意見，來預測未來的發(fā)展。

10.5 風險應對計劃制定

應對風險的3項基本措施：規(guī)避、接受、和減輕。

風險應對計劃制訂過程的輸出包括：風險管理計劃、應急計劃和應急儲備。

風險規(guī)避涉及根除某一具體的威脅或風險，通常采用根除其原因的方法。風險接受指如果風險發(fā)生，接受其帶來的后果。風險減輕涉及通過減少風險事件發(fā)生的概率來減輕風險事件的影響。

10.6 風險應對控制

包括對執(zhí)行風險管理過程和風險管理計劃，以應對風險事件。執(zhí)行風險管理過程是指，確保風險意識是一項在整個項目過程中、由全部項目團隊成員執(zhí)行的不間斷的活動。實施單獨的風險管理計劃包括：根據(jù)規(guī)定的里程碑監(jiān)督風險、制定風險決策與風險減輕策略。

10.7 “十大風險事項追蹤”

它是一種在整個項目生命期內(nèi)保持風險意識的工具。它涉及與管理部門或用戶一起，定期審查項目最重大的風險事項。

學習目標

1. 了解好的采購管理的重要性以及IT項目中越來越多的采用外購

2. 描述采購管理的主要過程和可交付結果

3. 作一個簡單的自制－外購決策分析

4. 揭示不同類型的合同和各種合同存在的風險，并舉例說明一個IT項目何種情況下應該采取那種合同形式

5. 描述建議邀請書的基本內(nèi)容

6. 生成和使用建議書評價工作表

7. 理解簽訂好的合同及管理好它們的重要性

11.1 項目采購管理的重要性

采購就是從外界獲得產(chǎn)品或服務。

項目采購管理的主要過程：

1. 采購計劃編制，包括采購什么和何時采購；

2. 詢價計劃編制，包括擬定所需產(chǎn)品的相關文件和識別潛在的供應商；

3. 詢價，包括獲得報價、標書、出價，或合適的建議書；

11.2 采購計劃編制

就是決定采購什么，使用何種類型的合同、以及如何在工作說明書中描述工作。自制－外購決策分析可以幫助組織確定，它是否能通過采購產(chǎn)品或服務來節(jié)省成本。

合同基本類型有固定總價合同、成本補償合同和單價合同。固定總價合同涉及的是詳細定義的產(chǎn)品的固定總價，買方承擔的風險小。成本補償

合同規(guī)定，買方按實際發(fā)生的直接和間接成本向賣方支付合同金額，這時買房要承擔一定風險。單價合同規(guī)定，買方向賣方按預定的單位價格進行支付，根據(jù)具體合同的內(nèi)容，買方承擔不同程度的風險。

11.3 詢價計劃編制

自制－采購決策分析即用于決定是在組織內(nèi)部制作某些產(chǎn)品或服務，還是從組織外部購買這些產(chǎn)品或服務。

編寫一些諸如建議邀請書一類的采購文件，并建立供方選擇的評價標準。

11.4 詢價

詢價過程包括采購文件的最終形成、廣告、召開供應商會議以及接受建議書或標書

11.5 供方選擇

就是評價潛在賣家并與其進行合同談判的過程。在評價中，組織應使用正式的建議書評價表，賦予技術標準的權重不應大于賦予管理和成本標準的權重。

11.6 合同管理

包括合同的最終形成與簽署、監(jiān)督合同的執(zhí)行、合同的修改。

11.7 合同收尾

包括產(chǎn)品審核、管理收尾，輸出包括合同文件、正式驗收和收尾。

本書主要在項目管理理論和管理學原理基礎上，以管理職能為基線，從多角度，全方位、多層次分析和論述了項目管理。著重闡述了項目、管理、項目管理等基本概念和原理，論述了項目組織機構、項目人員配備與項目人員管理等。

《項目管理理論方法與實踐》是一部既反映現(xiàn)代項目營理思想,又含有許多現(xiàn)代管理方法和工具的著作?！俄椖抗芾砝碚摲椒ㄅc實踐》總共分為七章,按照“項目選擇一項目團隊構建一,項目計劃一項目執(zhí)行與控制一項目風險管理一項目總結”這一項目實踐過程來編排和撰寫各章節(jié)內(nèi)容。而且,各章節(jié)內(nèi)容以介紹項目管理的核心方法和工具為主,輔以必要的理論鋪墊和說明,并特別強調(diào)和突出核心方法的實踐與應用。另外,《項目管理理論方法與實踐》最后還附有兩個附錄,一個是項目管理實踐、應用過程中經(jīng)常會用到的模板,另一個是項目管理全案例分析,即... [顯示全部]

《工程項目管理理論與實戰(zhàn)》關注于工程項目管理技術的理論與應用，收錄了中國海洋大學項目管理專業(yè)研究生的部分最新研究成果，涵蓋了工程項目成本控制、風險管理、質(zhì)量管理等內(nèi)容。研究成果將項目管理理論與應用相結合，選取新方法、新視角、新技術，研究生活、工作中的工程項目管理問題。《工程項目管理理論與實戰(zhàn)》可作為項目管理專業(yè)理論與實踐的參考書目，也可為各行各業(yè)從事項目管理的工作者提供決策參考。