組織資源配置分析資源配置分析的優(yōu)點

資源配置分析的真正優(yōu)點是它能確定戰(zhàn)略所要求的必要資源的變化，即確定組織資源該做哪些變化才能符合戰(zhàn)略的要求。

在進行資源配置分析時，首先應(yīng)該明確各種可選戰(zhàn)略對資源的要求，然后識別每個戰(zhàn)略所需關(guān)鍵資源，最后確認(rèn)一個組織是否擁有或是否有能力獲得這些關(guān)鍵資源。在分析其匹配性時，還需分析公司的一些價值活動，集中分析這些特定的價值活動可以將資源配置與競爭戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，因此這些特定的價值活動都能非常有力地支持成本優(yōu)勢或價值生成過程，這種方法可以作為所有者價值分析的一部分。

資源配置過程決定了對何種創(chuàng)意投注資金并付諸實施，何種應(yīng)予以舍棄。所以，企業(yè)的所有創(chuàng)意與想法，都將通過資源配置過程過濾。

而由創(chuàng)意形成的實際戰(zhàn)略只有通過資源被實際配置的新產(chǎn)品、過程、服務(wù)以及購買才能最終明確。

有兩個因素對引導(dǎo)資源配置決定的價值觀具有特別重要的影響。第一因素是公司的成本結(jié)構(gòu)，它決定了公司為了負(fù)擔(dān)管理費用并實現(xiàn)盈利所必須賺取的毛利潤率。第二個因素是為了通過資源配置過濾層，新機遇必須滿足的規(guī)模起點。這一起點將隨著公司規(guī)模的擴大而升高。在小公司的資源配置過程中發(fā)現(xiàn)的機遇在大公司內(nèi)可能會因為“不足夠而激發(fā)不了興趣”，因而被過濾掉。

與此同時，其他因素也影響著各級員工做出優(yōu)先排序決策。中層經(jīng)理通常會優(yōu)先給予那些在預(yù)計的任期內(nèi)能有所回報的項目，因為他們希望作出更好的業(yè)績以便獲得升遷。

其他因素還存在于銷售人員的激勵薪酬系統(tǒng)中，與此同時，消費者也不容忽略，任何人不可能就消費者毫無興趣的產(chǎn)品建立一個企業(yè)。

另外，競爭者的行為同樣也產(chǎn)生了有力的影響。當(dāng)一個競爭者的行為威脅到企業(yè)的客戶穩(wěn)定或增長機會時，管理者只能通過資源配置過濾層尋找應(yīng)對方案，除此以外別無他法。

資源配置過程，換句話說，是一個擴散的、不規(guī)則的，并且經(jīng)常隱于無形的過程。而企業(yè)戰(zhàn)略是資源配置過程的結(jié)果，而不是資源配置之前的意圖和建議決定的。

英特爾早年以生產(chǎn)半導(dǎo)體存儲器起家，20世紀(jì)70年代，DRAM芯片是英特爾公司絕大部分利潤的來源，同時，英特爾公司微處理器的銷售也逐年增長。

英特爾每個月的生產(chǎn)計劃是在其所有產(chǎn)品之間分配可利用的生產(chǎn)力，產(chǎn)品范圍包括DRAM芯片、可擦除可編輯只讀存儲器（EPROM）以及微處理器。銷售部門在制定生產(chǎn)計劃的會議上說明預(yù)計的訂貨量，財務(wù)部門將按照每一個晶片的毛利潤率對產(chǎn)品進行等級排序。利潤率最高的產(chǎn)品將配備適合該產(chǎn)品訂貨量所需的生產(chǎn)能力，然后次高利潤率的產(chǎn)品將配備適合該產(chǎn)品訂貨量所需的生產(chǎn)能力，其他產(chǎn)品以此類推，直到利潤率最低的產(chǎn)品也配備到剩余的生產(chǎn)能力為止。換句話說，每一個晶片的毛利潤率構(gòu)成了企業(yè)在做出重要資源配置決定時的依據(jù)。

日本的DRAM芯片生產(chǎn)商在20世紀(jì)80年代向美國市場發(fā)起了進攻，引起了產(chǎn)品價格的急劇下滑，并使得DRAM芯片成為英特爾公司利潤率最低的產(chǎn)品。而微處理器由于競爭尚不激烈，它在英特爾一直保持著最具吸引力的利潤率。這樣，英特爾的資源配置系統(tǒng)成功地將生產(chǎn)力由DRAM芯片轉(zhuǎn)移到微處理器。

1984年，當(dāng)公司陷入了金融危機，DRAM芯片業(yè)務(wù)縮減為公司無足輕重的一小部分時，高級管理層最終意識到，英特爾已成為一家微處理器生產(chǎn)公司。他們隨即停止了DRAM芯片的研發(fā)。所以說，是資源配置過程將英特爾從一個DRAM芯片公司轉(zhuǎn)變?yōu)槲⑻幚砥鞴?，英特爾卓越的?zhàn)略轉(zhuǎn)變并非源于執(zhí)行官們制定的意圖明確的戰(zhàn)略，而是從中層經(jīng)理在日常資源配置過程中逐漸顯露的。

管理層通過對資源配置過濾層施加有力的，甚至在某些時候是無情的控制，篩選掉對微處理器業(yè)務(wù)不能提供直接支持的泡沫創(chuàng)意。這兩個戰(zhàn)略程序都非常關(guān)鍵。一個可行的戰(zhàn)略指示必須包含危機情況下的處理程序，因為沒有人能夠清晰地預(yù)見到建立在微處理器基礎(chǔ)上的臺式電腦的未來。但一旦成功的戰(zhàn)略趨于明顯，高級管理層能否把握住資源配置過程，并慎重地自上而下貫徹執(zhí)行，對于英特爾的最終成功同樣重要。

研究表明，在超過90%的成功企業(yè)中，從歷史上看，創(chuàng)建者最初精心策劃的戰(zhàn)略都不是最終帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的戰(zhàn)略。成功的企業(yè)家之所以制定出成功的戰(zhàn)略，是因為他們在認(rèn)識到最初的戰(zhàn)略具有瑕疵時，還留有資金重新開始；而失敗的企業(yè)家通常是在其精心制定的戰(zhàn)略在商業(yè)上是否可行尚不可知之前就已經(jīng)用盡了資源。在企業(yè)的早期階段，高級管理層最重要的角色之一是認(rèn)清在緊急情況下哪些戰(zhàn)略有效，哪些無效，并通過既定的渠道將這一認(rèn)識反饋到程序中去。正如明茨伯格和沃特斯建議的：“接受緊急應(yīng)對戰(zhàn)略使管理層能夠在完全了解所有事態(tài)之前采取行動——應(yīng)對不斷發(fā)展的現(xiàn)實而不是聚焦在一個靜止的想法上……緊急應(yīng)對戰(zhàn)略本身暗示了要辨別什么是有效的策略?！?

高效的管理者最終認(rèn)識到是可行的模式構(gòu)成了成功的戰(zhàn)略。在這一點上，穩(wěn)固地把握資源配置過濾層的標(biāo)準(zhǔn)，管理者需要更加謹(jǐn)慎地制定戰(zhàn)略。他們需要大膽地執(zhí)行在工作中形成的戰(zhàn)略，而不是繼續(xù)憑感覺參與競爭。2100433B

分析要點

組織質(zhì)量分析的要點如下：

① 組織機構(gòu)運行效率如何，是否存在反應(yīng)遲鈍問題。

② 組織機構(gòu)運作費用是否太高。

③ 組織機構(gòu)的功能配置是否恰當(dāng)，是否存在過剩的部門或者薄弱環(huán)節(jié)。

④ 組織協(xié)調(diào)水平如何。

⑤ 組織機構(gòu)是否精簡。

⑥ 組織制度是否適應(yīng)目前情形并且便于執(zhí)行。

⑦ 組織是否存在會議太多，或者經(jīng)常的工作脫節(jié)與相互等待問題。

⑧ 組織激勵效果如何。

⑨ 組織是否存在壓抑基層工作積極性、創(chuàng)造性問題。

⑩ 組織是否有必要的穩(wěn)定性。

在企業(yè)遇到重大的事件時，仍能有條不紊地開展工作。

組織是否有良好的適應(yīng)性，能在內(nèi)外環(huán)境動蕩或者發(fā)生較大變化時，作出相應(yīng)的合理的調(diào)整。2100433B

彼德·德魯克總結(jié)了組織工作的三種分方法，對我們執(zhí)行管理的組織工作職能有重要的參考意義。

組織工作業(yè)務(wù)活動分析

（Activities Analysis）。主要分析組織為實現(xiàn)目標(biāo)該有哪些活動。只有利用嚴(yán)密的業(yè)務(wù)活動分析，才能使主管人員明確必須執(zhí)行哪些任務(wù)，哪些任務(wù)屬于同一類，以及應(yīng)該如何著重強調(diào)每項業(yè)務(wù)工作輕重緩急。

組織工作決策分析

（Decision Analysis）。主要分析在各項業(yè)務(wù)活動中有哪種類的決策，這些決策的重要程度如何，應(yīng)該由哪一層次、哪一部門或人作出，以及各級主管人員參與決策的方式和程度等。

組織工作關(guān)系分析

（Relationship Analysis）。主要分析職權(quán)關(guān)系、職責(zé)關(guān)系負(fù)責(zé)關(guān)系、溝通關(guān)系等。