標桿管理法則點評

對手是最好的學(xué)習(xí)榜樣。

美國施樂公司

標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初。當(dāng)時，日本成為了世界企業(yè)界的學(xué)習(xí)榜樣。在美國學(xué)習(xí)日本的運動中，美國的施樂公司首先開辟了后來被他們命名為標桿管理的管理方式。經(jīng)過長期的實踐，施樂公司將標桿管理定義為：一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。其核心就是以行業(yè)最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產(chǎn)品（包括服務(wù)）和工藝流程。

從20世紀70年代后期開始，一直保持著世界復(fù)印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了全方位挑戰(zhàn)。佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額一下子從82%直線下降到了35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以對手的最高標準改進了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。

自從施樂公司利用標桿管理的方法獲得了巨大成功后，標桿管理的方法就不脛而走，為越來越多的公司，尤其是美國公司所采用。標桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。?？松梨谑凸揪褪峭ㄟ^一個五年標桿管理的計劃，在2000年實現(xiàn)了全年2320億美元的銷售額。

1992年初，美孚石油進行了一項涉及到與自己的服務(wù)站有關(guān)的4000位顧客的服務(wù)質(zhì)量調(diào)查。結(jié)果讓美孚公司感到了極大的震驚：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費忠誠予以認可。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。調(diào)查結(jié)果使公司上層痛下決心，要使美孚公司來一個大變樣。

美孚組織了專業(yè)人員下到自己遍布全美的8000個加油站進行考察，開始考慮如何改造。討論的結(jié)果是，一致認為應(yīng)該實施標桿管理。為此，公司組建了由不同部門人員組成的三個團隊，分別以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。

速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。

微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認為，美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標。

安撫小組到“家居倉儲”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人。

安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。

在此基礎(chǔ)上，美孚形成了新的加油站概念--“友好服務(wù)”。美孚在佛羅里達的80個服務(wù)站開展了這一試驗?！坝押梅?wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。

“友好服務(wù)”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。1997年，“友好服務(wù)”擴展到公司所有的8000個服務(wù)站。

你一定要不斷地研究你的競爭對手。要成功，就必須要做成功者所做的事情。對手是最好的老師，這就是標桿管理的最大價值。2100433B

《標桿管理的原理流程與實踐：石油企業(yè)管理改善行動指南》定位于石油企業(yè)管理改善行動指南，希望能夠給予石油企業(yè)管理改善實踐以借鑒作用。

本書共分九章，內(nèi)容包括：標桿管理概述，標桿管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)，立標——建設(shè)標桿信息數(shù)據(jù)庫，對標——開發(fā)標桿項目，追標——實施標桿項目，創(chuàng)標——持續(xù)改進標桿項目，崗位標桿管理，標桿管理激勵，建設(shè)創(chuàng)標文化。

內(nèi)容介紹

標桿管理的基本思想是通過規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競爭對手。運用標桿管理方法能使企業(yè)迅速提高管理水平和組織績效，成為競爭中的強中之強。標桿管理的操作性極強，在國外的運用非常普遍。據(jù)美國生產(chǎn)率與質(zhì)量中心和麻省理工學(xué)院的統(tǒng)計，美國絕大多數(shù)大公司都開展了不同類型的標桿管理活動。最近的調(diào)查表明，標桿管理是占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值25%的大公司惟一要持續(xù)加強的管理活動。

本書是國際一流的質(zhì)量管理專家、國際質(zhì)量管理學(xué)院主席H·詹姆斯·哈里頓先生在總結(jié)了大量標桿管理實踐的基礎(chǔ)上，針對目前標桿管理模式在全球企業(yè)中的實踐應(yīng)用，深入闡釋標桿管理全過程的權(quán)威之作。本書已被翻譯為6種語言在全世界發(fā)行，受到企業(yè)界讀者的廣泛好評。本書分五個步驟說明標桿管理的完整操作流程：第一個步驟是詳細說明標桿管理的流程和項目特點；第二個步驟是內(nèi)部數(shù)據(jù)的收集與分析；第三個步驟是外部數(shù)據(jù)的收集與分析；第四個步驟是進行項目業(yè)績的對比與評價；第五個步驟是保持標桿管理的持續(xù)改進。

本書將有助于中國企業(yè)對國際、國內(nèi)一流企業(yè)進行瞄準定位，樹立自己的標桿并真正實現(xiàn)全方位的管理改進。它是所有企業(yè)管理者、公共事業(yè)管理者、新企業(yè)創(chuàng)立者提升企業(yè)競爭力的必讀之書；可作為全國工商管理院校師生、管理咨詢顧問、管理培訓(xùn)人員、管理技能和方法研究者，以及對標桿管理感興趣的廣大社會讀者之最佳教材和參考書。

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《標桿管理的原理、流程與實踐:石油企業(yè)管理改善行動指南》將標桿管理流程概括為立標、對標、創(chuàng)標以及準備流程和組織流程，給出了標桿管理的五大推進策略和創(chuàng)標文化的建設(shè)途徑，提出了一些全新的標桿管理思想。

《標桿管理的原理流程與實踐：石油企業(yè)管理改善行動指南》為希望運用標桿管理來提升和改善績效的組織和個人提供完整的解決方案，是企業(yè)管理改善的行動指南。